世界上有兩種領(lǐng)導人：愛(ài)冒險的機遇主義者和腳踏實(shí)的實(shí)行主義者。所有的企業(yè)的壽命周期都一樣：發(fā)展-成熟-衰落。如何才能延長(cháng)公司的壽命?為什么輝煌一時(shí)的諾基亞難逃沒(méi)落?為什么領(lǐng)導人腳踏實(shí)地不一定是件好事?且看本文為您解析。

2011年，IBM也終于成了百年老店。生日當天，IBM在《華爾街日報》、《華盛頓郵報》和《紐約時(shí)報》上刊載了長(cháng)達四頁(yè)的廣告;“我們祖父祖母那一輩人人敬仰的公司都已不復存在。1961年全球500強公司中的前25家公司，如今也只剩下6家。”這支廣告的初衷可能是為了弘揚IBM堅韌不拔的精神和特質(zhì)，但也強調了了如今創(chuàng )業(yè)界的大好情勢，新公司如同雨后的春筍般源源不斷地涌現，不僅是在硅谷，也在世界各地。

想想最近破產(chǎn)的柯達和生命垂危的黑莓公司。在此之前，兩者分別都曾在各自的領(lǐng)域稱(chēng)霸。它們都掌握有遙遙領(lǐng)先的科技，但在企業(yè)真正面臨危機的時(shí)候， 沒(méi)能做出相應的調整。他們?yōu)槭裁词×?為什么在這個(gè)人人都注重品牌的飛速進(jìn)步的時(shí)代，卻有那么多創(chuàng )業(yè)者忘了要不斷革新?

在本文中，我將為您講述公司的“壽命曲線(xiàn)”，為我們分析公司如何巧妙地避免平臺期和衰退期，并解釋這對著(zhù)眼于長(cháng)期成功的新興企業(yè)所含的重大意義。

企業(yè)的壽命曲線(xiàn)

成功的企業(yè)總會(huì )經(jīng)歷某種固定的周期模式。創(chuàng )業(yè)團隊先研制出產(chǎn)品或是服務(wù)，打入市場(chǎng)，吸引顧客。一旦過(guò)了這道坎，他們就會(huì )進(jìn)入成長(cháng)階段，年利潤和所占市場(chǎng)比例年年飛速增長(cháng)。在此之后就是平臺期。團隊繼續研發(fā)和改善產(chǎn)品，但收入的增長(cháng)幅度逐漸縮小，利潤也會(huì )穩定在一個(gè)較低但還算不錯的水平。

當這些公司成熟之后，它們的成長(cháng)會(huì )進(jìn)一步放慢，直至停止。然而這時(shí)候公司的運營(yíng)費用依舊只增不減，因為他們要與市場(chǎng)中的新手競爭。最后，公司沒(méi)能跟上市場(chǎng)的步伐，財政赤字負債累累，逐漸陷入負增長(cháng)，隨之出現裁員，資金消耗率居高不下，直到公司破產(chǎn)、清盤(pán)。

這樣聽(tīng)起來(lái)似乎是在給人潑冷水，尤其是想到這樣的過(guò)程是不可避免的。但你必須要認知到，即使公司不同，時(shí)間線(xiàn)截然不同，這個(gè)循環(huán)依然存在。很多成功的公司只是延長(cháng)了它們的衰退期，有些甚至撐過(guò)了一個(gè)世紀。技術(shù)公司也不例外，只不過(guò)它們的壽命較短，所以每一階段的發(fā)展都會(huì )加速。

偉大公司的秘訣：能給自己“續命”

延長(cháng)公司壽命的秘訣，就是戰略性轉型。如果一個(gè)公司能夠放棄按原路線(xiàn)繼續發(fā)展和成熟這條“好走的路”，放棄穩定的成長(cháng)和市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，冒著(zhù)潛在的風(fēng)險選擇轉型，那它就有可能更上一層樓，取得更大的成功，開(kāi)闊眼界和公司的規模。

一個(gè)公司能否達到這一步，很大程度上取決于其領(lǐng)軍人物。大部分的領(lǐng)導者都能被分為兩類(lèi)：機遇主義和實(shí)行主義。下文中也會(huì )說(shuō)到，機遇主義的領(lǐng)導人會(huì )給公司在轉型方面帶來(lái)極大的優(yōu)勢。而實(shí)行主義者，雖然在可預測性和效率方面都值得嘉獎，但若從長(cháng)期而言，他很有可能會(huì )讓公司處于險境;或者好一些，也只能讓公司困在壽命曲線(xiàn)中，無(wú)法突破?！?/p>

Oracle和它的機遇主義領(lǐng)頭羊

Oracle作為軟件開(kāi)發(fā)實(shí)驗室成立于1977年，如今已成為全球最大最具影響力的軟件公司之一。公司在1977年至1982年間致力于調查Product Market Fit，即產(chǎn)品市場(chǎng)定位，最后決定把關(guān)系數據庫系統商業(yè)化，并把目標客戶(hù)鎖定為企業(yè)級領(lǐng)域。就在這一階段，公司被正式命名為“Oracle”，進(jìn)入成長(cháng)期。有趣的是，大部分員工在回想究竟是什么在公司的成立初期給予其競爭優(yōu)勢的時(shí)候，他們都不約而同地指向了他們的CEO——拉里·埃里森(Larry Ellison)。

Bruce Scott是Oracle數據庫的最初的三個(gè)版本的聯(lián)合設計師及聯(lián)合作者。他是這么評價(jià)的：“關(guān)于Oracle為什么這么成功，我想過(guò)很多因素。但我這應當歸功于Larry Ellison，正是他非凡的個(gè)人魅力，敏銳的洞察力和他的果斷讓每一件看似行不通的事情都大功告成。Larry的思維模式真的很奇特。打個(gè)比方，我們在一個(gè)空間里，我們的任務(wù)就是把終端和隔壁的電腦房連到一起。但是我們沒(méi)有任何地方可以系上繩子。

“這時(shí)Larry撿起了一把錘子，在墻的正中央鑿出了個(gè)大洞，然后淡定地對你說(shuō)：‘這不就好了么。’”

Scott對Ellison的描述是一個(gè)另辟蹊徑、善走捷徑的冒險者，能讓所有人動(dòng)起來(lái)，在最短的時(shí)間內解決問(wèn)題。而這種特質(zhì)也恰恰是那些壽命較長(cháng)的公司所具有的共同點(diǎn)：這些公司的CEO往往都是機遇主義者。這一類(lèi)領(lǐng)導人的特點(diǎn)就是：他們不僅能預見(jiàn)未來(lái)，還能抓住它;不走尋常路，經(jīng)常會(huì )提出非常規的策略，還有他們超人一籌的冒險精神。他們從不屑于拿排名、每季度的收入或者套現機會(huì )(liquidity event)作為衡量成功的標準。他們有鴻鵠之志，想要的是改變世界，打造舉世聞名的品牌，徹底推翻現存的產(chǎn)業(yè)。

這種領(lǐng)袖擅長(cháng)以個(gè)人魅力和獨特的個(gè)性吸引別人，改變格局。與其說(shuō)這是他們的經(jīng)營(yíng)模式，不如把這比作“重力效應”。公司需要這種人來(lái)帶領(lǐng)公司馳往非常規、高風(fēng)險、非直覺(jué)的方向。他們存在的意義不僅僅是讓員工信服或者聽(tīng)信于他們;他們會(huì )為公司做出所有“不靠譜”的決定，或是定下“不靠譜”的目標。

轉型的最佳時(shí)期

當Oracle公司剛剛開(kāi)始開(kāi)發(fā)可攜帶、可擴張的數據庫系統時(shí)，很多新興企業(yè)也在嘗試同樣的事情。

Oracle的競爭對手中，大部分公司都把多功能和高性能作為競爭優(yōu)勢，唯獨Oracle潛心于打造一個(gè)全行業(yè)通用的平臺。它的重點(diǎn)就是要讓自家的數據庫系統與更多計算平臺兼容(IBM、Digital Equipment、UNIX的各種版本和NT，等等)。到1980年中期，Oracle的軟件已經(jīng)可以在80余個(gè)企業(yè)的系統中使用了。這也就意味著(zhù)，Oracle的軟件幾乎可以用于任何企業(yè)。

Oracle的用途之廣成功地成為了其產(chǎn)品的一大賣(mài)點(diǎn)，深得應用開(kāi)發(fā)商和轉銷(xiāo)商的青睞，因為Oracle可以讓他們打入更大更多的市場(chǎng)。

市場(chǎng)上對應用的需求日益劇增，Oracle的銷(xiāo)售額也一路飆升。到1987年，Oracle已經(jīng)成為全球最大的數據庫管理公司，收入超過(guò)1億美金，在55個(gè)國家擁有4500余客戶(hù)。Ellison深知公司成功的根本，做出了一個(gè)驚人的決定：他決定要在公司內部設立一個(gè)應用部門(mén)，并將Jeff Walker納入麾下，讓他負責該項目。Jeff Walker是某頂級會(huì )計程序開(kāi)發(fā)商的創(chuàng )始人。

Ellison就是這么任性：明知Oracle靠著(zhù)數據庫系統的生意還能穩定成長(cháng)坐收利潤很多年，他還是執意要這么做;明知Oracle的自主應用最早也要到90年才能推出，他還是堅持這么做;而最“不可理喻”的是，他這么做就像是過(guò)河拆橋，Oracle曾經(jīng)的客戶(hù)，那些支持Oracle的應用開(kāi)發(fā)商(People Soft、SAP等等)如今都將與Oracle反目成仇。對他們而言，Oracle從促成者一轉成為了威脅，一個(gè)優(yōu)勢強大到“開(kāi)掛”的競爭者。Ellison這么做勢必會(huì )讓苦心打造的市場(chǎng)處于險境。但Ellison看到了機遇。他抓住了這個(gè)機會(huì )，然后利用公司在成長(cháng)期的勢頭實(shí)現了這華麗的轉型。

在一個(gè)公司的壽命曲線(xiàn)中，在成長(cháng)期與成熟期間有那么一點(diǎn)，風(fēng)險達到最大值。這一點(diǎn)正是公司轉型和創(chuàng )新的最佳點(diǎn)。如何才能判斷這個(gè)點(diǎn)呢?

1.你的公司終于脫離了啟動(dòng)階段，有了充裕的資源或者強大的吸引力。

2.這個(gè)團體已經(jīng)達到了穩定的標準：前途無(wú)量，利潤在增長(cháng)，商業(yè)模式已定型。

3.你已經(jīng)掌握了充分的人才資源、資金和市場(chǎng)影響力，在維持核心業(yè)務(wù)成長(cháng)的同時(shí)還有開(kāi)創(chuàng )新的業(yè)務(wù)的實(shí)力。

如果你達到了上述三點(diǎn)，那么你開(kāi)拓新市場(chǎng)的時(shí)機已到!　　

當一家新興公司臨近其增長(cháng)曲線(xiàn)的頂峰時(shí)，領(lǐng)導人有兩個(gè)選擇：一，讓公司趁著(zhù)這股勢頭和主動(dòng)權去嘗試未知的領(lǐng)域——可以是一系列新產(chǎn)品，也可以是新的業(yè)務(wù)類(lèi)別，或者新的產(chǎn)業(yè);二，任其繼續成長(cháng)，保持目前最了然的線(xiàn)路，靠著(zhù)現有業(yè)務(wù)能賺多少就賺多少，能走多遠就走多遠。

當公司發(fā)展一路順風(fēng)的時(shí)候，絕大多數的領(lǐng)導人都會(huì )貪戀眼前在市場(chǎng)上主導優(yōu)勢，不愿做“不必要”的冒險。這也就導致他們一葉障目，忽略了眼前的“成功”背后潛伏著(zhù)的平臺期和衰落期。哪怕是商業(yè)街的生態(tài)系統圍著(zhù)他們轉，機會(huì )就放在他們眼前，他們也執迷不悟地死死抓住他們所熟悉的以前做過(guò)的業(yè)務(wù)，不愿冒著(zhù)風(fēng)險選擇革新來(lái)滿(mǎn)足顧客的新需求。

而機遇主義的領(lǐng)導人則與之截然相反。當風(fēng)險達到頂峰的時(shí)候，在他們看來(lái)這不是險境，而是一塊絕佳的跳板。他們的愿景會(huì )為公司指出航線(xiàn)，開(kāi)山劈路，而他們所懷的堅強信念，能讓他們的核心部屬心甘情愿地跟隨他們踏上征途，哪怕事情的結局還尚未明了。

領(lǐng)導者要能發(fā)現曲徑通幽處

回想起來(lái)，改革的重要性有時(shí)是淺顯易見(jiàn)的，甚至改革本身也可能不是什么難事。但真正決定要走這條路，跳出壽命曲線(xiàn)的框框，那就不好說(shuō)了。

當時(shí)，Oracle進(jìn)軍應用行業(yè)這一舉是頗為激進(jìn)的。不僅僅是這一嘗試在規模上就已經(jīng)超越了公司之前嘗試過(guò)的任何項目，這還意味著(zhù)它在向那些應用商宣戰。對于應用商而言，Oracle的軟件就像是他們的命根子。從根本上看，Oracle是在逼著(zhù)其他應用商在自己公司和自己的競爭者間做出選擇，同時(shí)也對資助了應用開(kāi)發(fā)這個(gè)新業(yè)務(wù)的收入來(lái)源造成了威脅。

盡管Oracle面對了諸多挑戰，但它還是成功地在應用市場(chǎng)上占到了一席之地。

盡管如此，很多人認為公司在應用開(kāi)發(fā)方面的巨額投資是魯莽的，且會(huì )對公司發(fā)展造成不良影響，尤其是公司在核心業(yè)務(wù)(數據庫系統)上的收入還在逐年劇增。但他們沒(méi)有看到，Oracle數據庫系統的特許權收益已經(jīng)漸漸停止了增長(cháng)，正在加速進(jìn)入平臺期。

“然而此刻人們還沒(méi)意識到，應用業(yè)務(wù)將引領(lǐng)Oracle沖上下一個(gè)巔峰。就連公司的內部員工都還未發(fā)現這一點(diǎn)。”

但Oracle的稱(chēng)霸之路上還有一條攔路虎。在C/S結構(client-server)應用市場(chǎng)中，有SAP公司這個(gè)“巨人”。Oracle沒(méi)有任何辦法繞過(guò)它。它無(wú)法打敗SAP成為企業(yè)應用市場(chǎng)的第一供應商，除非大局有變化。開(kāi)發(fā)應用這個(gè)策略本身就夠危險了，但Oracle在此之上又下了賭。當然最后Oracle贏(yíng)了，它成功地為產(chǎn)業(yè)界重寫(xiě)了大局。

Matthew Symonds在人物傳記《Softwar: An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle》(軟件篇：Larry Ellison和Oracle公司的傳奇故事)中這樣描述：“令眾多同事和客戶(hù)驚惶的是，Ellison決定放棄發(fā)展C/S(Client-Server)應用，把公司所有的工程技術(shù)和資源都用在網(wǎng)絡(luò )建立上。”

Oracle的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，客戶(hù)量也逐漸流失。但Ellison并沒(méi)有因此而退縮，他依舊對這全新的航線(xiàn)充滿(mǎn)信心。“他們都沒(méi)看到未來(lái)——他們肯定錯了。C/S應用已經(jīng)是死路一條了。這條船上的人們遲早會(huì )意識到這一點(diǎn)的——當然到那時(shí)候已經(jīng)來(lái)不及了，他們死定了。”他深知Oracle必須要改變航向了。

當其他公司都在忙著(zhù)開(kāi)發(fā)Web應用的時(shí)候，Oracle是唯一一個(gè)賭上整個(gè)公司的生意為互聯(lián)網(wǎng)戰略打拼的公司。Ellison當年說(shuō)道：“如果最后互聯(lián)網(wǎng)并不是計算機技術(shù)的未來(lái)走向，那我們就完了。但如果是，那我們就勝券在握了。”

2000年，公司推出了Oracle電子商務(wù)套件(Oracle E-business Suite)，第一款企業(yè)完整的綜合性商業(yè)應用的套件。它為企業(yè)省去了昂貴的系統集成，也因其使用便捷和高效在業(yè)界內迅速地得到了廣泛的青睞。

Oracle繼續致力于戰略型轉型。25年來(lái)它從未收購過(guò)任何其他公司，但那時(shí)候起它開(kāi)始專(zhuān)注于大量盤(pán)購，從而穩住公司在企業(yè)應用市場(chǎng)上的地位。先是Peoplesoft(仁科)，在2003年被Oracle收購——這是Oracle第一次也是唯一一次惡意收購。之后Oracle又收購了BEA和其他多家公司。Oracle最后吞并了SAP以外所有的競爭對手，鞏固了市場(chǎng)主導地位。

Oracle最近打的賭是收購了Sun Microsystems(太陽(yáng)微系統)，并希望借此成為綜合性系統供應商。當然并不是每次打賭都會(huì )贏(yíng)。至于最新的這次收購，輸贏(yíng)還不好說(shuō)。(關(guān)注一場(chǎng)下了血本的賭注還是挺有趣的。Larry Ellison是此次收購的本金投資人，也是NetSuite的大股東。NetSuite所做的業(yè)務(wù)與Oracle相同，但市場(chǎng)地位較低。)

Oracle對于市場(chǎng)地位堅持不懈的追求也為我們上了企業(yè)壽命曲線(xiàn)的重要的一課：一個(gè)機構的轉型在其規模、實(shí)行時(shí)機和對商業(yè)的影響上的改變是不可避免的。

但總而言之，一系列成功的轉型，無(wú)論大小，從長(cháng)遠來(lái)看，最后都會(huì )匯總成一部完整的轉型史，延長(cháng)公司的平均壽命。

它看起來(lái)是這樣的：

而Oracle的曲線(xiàn)看起來(lái)是這樣的：

另一個(gè)靠轉型支撐公司的實(shí)例是Amazon，公司的領(lǐng)軍人物也是一位機遇主義者——Jeff Bezos。在過(guò)去的二十年里，Amazon巧妙地利用了風(fēng)險的最高點(diǎn)，探索新的領(lǐng)域嘗試新的業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)了與核心競爭力之外的其他產(chǎn)品。不過(guò)這些產(chǎn)品都貫徹了網(wǎng)上交易的形式。

Amazon轉型歷程中，最大的轉折點(diǎn)之一就是zShops的推出。zShops是一個(gè)網(wǎng)店平臺，小型企業(yè)可以在這里設立虛擬店面，在網(wǎng)站上出售商品。雖然zShops并不是扭轉局面的“大boss”，但從結果來(lái)看是它引發(fā)了Amazon推出了云計算服務(wù)(AWS)，鼓勵公司的內部軟件結構以?xún)r(jià)格實(shí)惠的云計算服務(wù)為基礎的一系列業(yè)務(wù)。Amazon就是一個(gè)小小的冒險引出了巨大的成功的時(shí)間里。如今，Amazon的云計算服務(wù)發(fā)展的比它的面向客戶(hù)的零售商經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還要快。

但要注意的是，并不是所有轉型都能改變世界。有些嘗試最后只能造成細微的影像，或者創(chuàng )造一個(gè)機會(huì )。事實(shí)就是，不是每一個(gè)想要驚天動(dòng)地的轉型的嘗試都能成功。要不要賭一把，這就要機遇主義的領(lǐng)導人衡量失敗和成功的幾率及代價(jià)。你的公司是否有扎實(shí)的經(jīng)濟實(shí)力，員工的忠誠度和廣泛的支持撐過(guò)轉型失敗帶來(lái)的危機?還是說(shuō)代價(jià)太大，公司負擔不起?有時(shí)候公司必須要實(shí)現一次飛躍，哪怕后者是真實(shí)情況。

實(shí)行主義的領(lǐng)導者

在這篇文章的背后，有成百上千的公司因為無(wú)法適應環(huán)境的變化最后破產(chǎn)，就像是曾經(jīng)稱(chēng)霸冰河世紀最后卻滅絕了的長(cháng)毛象。

Oracle和Amazon的成功是絕對的少數例外，是業(yè)界的傳奇故事。事實(shí)上，大多數CEO都會(huì )相當負責地注重于公司的度量集中的方針實(shí)行和腳踏實(shí)地的成長(cháng)。在途中，他們要么有意避開(kāi)風(fēng)險的最高點(diǎn)，要么沒(méi)有抓住為公司引入新點(diǎn)子的機會(huì )。

這類(lèi)領(lǐng)導人更傾向于優(yōu)秀和高效的實(shí)際操作;他們往往會(huì )成為機遇主義者的障礙。他們追求的是腳踏實(shí)地的、可度量的、更為傳統的成功的定義。

當公司完成了主要的轉型，需要一絲不茍地運營(yíng)和維持的時(shí)候，讓這一類(lèi)人來(lái)領(lǐng)導公司是再適合不過(guò)了。他們很有可能還擅長(cháng)為公司帶來(lái)清晰明了的未來(lái)愿景。但他們所規劃的未來(lái)通常是保守的，小規模的，風(fēng)險也較小的。諷刺的是，華爾街崇尚的就是這種類(lèi)型的CEO，因為他們能經(jīng)營(yíng)公司的方式扎實(shí)穩妥，能保證公司一個(gè)又一個(gè)季度穩定的發(fā)展。當然，這樣的景象不過(guò)是過(guò)眼云煙。很快，公司的成長(cháng)曲線(xiàn)就會(huì )走下坡路，被逼入走投無(wú)路的窘境。

當一個(gè)實(shí)行主義的領(lǐng)導者看到轉型的最佳點(diǎn)的時(shí)候，他們很有可能會(huì )錯過(guò)這個(gè)機會(huì )，因為他們對風(fēng)險的容忍度、向批評者反抗的力量和帶動(dòng)整個(gè)組織的個(gè)人魅力都不如機遇主義者。假如帶頭的人沒(méi)有追求的膽量，那公司對未來(lái)的愿景再美好也無(wú)濟于事。

“若是要讓公司順著(zhù)早已明確的路線(xiàn)跋涉，那對實(shí)行主義的領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)是如魚(yú)得水。但如果是要開(kāi)山辟地創(chuàng )出新路，他們沒(méi)這膽量也沒(méi)這本事。”

在實(shí)行主義者的領(lǐng)導下，一個(gè)公司能享受許多年穩定踏實(shí)的成長(cháng)，邁入成熟期。但沒(méi)能在適當的時(shí)機創(chuàng )造出新的成長(cháng)曲線(xiàn)，這正是讓最成功的公司也難逃破產(chǎn)的罪魁禍首。

曾經(jīng)不可一世引導整個(gè)市場(chǎng)，如今卻落得百般掙扎只求存活——說(shuō)起這樣的公司，諾基亞就是前車(chē)之鑒。正如Oracle，諾基亞在早期的轉型飛躍中相當成功，這奠定了它日后成功的基礎。很多人都不知道諾基亞原本是芬蘭的造紙公司，其歷史可追溯到1871年。在那些與時(shí)俱進(jìn)、完美地適應了環(huán)境變化的公司之中，諾基亞曾經(jīng)是最好的例子之一。

在汽車(chē)剛普及的年代，諾基亞建立了橡膠加工場(chǎng)，產(chǎn)品包括車(chē)胎、雨鞋等等，無(wú)所不有。當手機成為主流產(chǎn)品之后，它成為了第一家電信公司，為軍隊開(kāi)發(fā)無(wú)線(xiàn)電話(huà)。之后諾基亞也不斷地通過(guò)轉型來(lái)適應環(huán)境，直到上世紀80年代，它推出了首部便攜式車(chē)用電話(huà)。90年代諾基亞瀕臨破產(chǎn)危機，公司高層及總裁決定拆分并出售傳統產(chǎn)業(yè)，只留下電子部門(mén)，由此邁入手機時(shí)代。至此，諾基亞已成為了全球手機技術(shù)產(chǎn)業(yè)的先驅?zhuān)?6年以來(lái)連續14年穩居手機市場(chǎng)份額第一的位置。

但如今，手機市場(chǎng)主要被蘋(píng)果和三星兩大巨頭瓜分，諾基亞在過(guò)去的四年來(lái)逐漸地失去了自己的市場(chǎng)份額。原因很簡(jiǎn)單——它停止改革了。諾基亞的領(lǐng)導者不再愿意下那么大的賭，冒著(zhù)風(fēng)險實(shí)現轉型，而諾基亞因沒(méi)有新的成長(cháng)曲線(xiàn)而造成的窘境近兩年才剛剛浮出水面。尤其是2013年，公司的設備與服務(wù)部門(mén)(諾基亞手機業(yè)務(wù))被微軟收購，從此諾基亞退出了手機市場(chǎng)。除非諾基亞的高層和總裁還愿意賭一把，實(shí)現像以往那樣大規模、大幅度的轉型飛躍，這個(gè)公司恐怕就要到此為止了。

想想那些一度輝煌過(guò)的公司吧。Kodak(柯達)，Blackberry(黑莓)，Digital Equipment， Data General，Silicon Graphics(硅谷圖形)，Sun Microsystems(太陽(yáng)微系統)，Yahoo(雅虎)，AOL(美國在線(xiàn))，名字多到不計其數。還有新一代的標志性公司隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)的崩析瓦解也正面臨危機：IBM，Cisco(思科)，EMC，NetApp，Juniper(瞻博網(wǎng)絡(luò ))，Dell(戴爾)，等等。

結果呢?

不管用什么借口，怎么逃避，一個(gè)曾經(jīng)輝煌一時(shí)稱(chēng)霸市場(chǎng)的公司，最終都會(huì )走向壽命曲線(xiàn)的盡頭，走下坡路，最后銷(xiāo)聲滅跡。這是注定的。任何一個(gè)組織或者團體都無(wú)法逃脫這樣的命運。只有那么寥寥幾個(gè)幸存者，靠著(zhù)一次又一次的轉型來(lái)盡可能地延長(cháng)他們的壽命，比他們的競爭對手多存活幾十年。

雖說(shuō)一個(gè)公司的軌線(xiàn)會(huì )受到市場(chǎng)力量、政治氣候、經(jīng)濟的繁榮或蕭條、流行趨勢等種種因素的影響，但有一點(diǎn)是毋庸置疑的：沒(méi)有什么能比公司的領(lǐng)導人所定下的愿景和路線(xiàn)的影響來(lái)的更大了。

如果想要獲得長(cháng)期的成功，董事和投資者們就應該尋找并高薪聘請機遇主義的CEO，像Larry Ellison那樣肯在墻壁上鑿出一個(gè)大洞，在公司到達平臺期、未來(lái)被定死之前冒險闖出一條新路的領(lǐng)導人。因為隨著(zhù)公司的成長(cháng)，利潤會(huì )有保障，估值會(huì )升高，市場(chǎng)地位可能也會(huì )強大起來(lái)，但這些眼前的成功都無(wú)法保證公司能一直發(fā)展下去。

路漫漫其修遠兮。聽(tīng)起來(lái)很悲傷，但這就是事實(shí)。這條路從來(lái)都沒(méi)有終點(diǎn)，停下來(lái)休息就只有死路一條。