最近發(fā)生一件有趣的事情。我家離公司的距離打車大概 20 多塊錢，不過最近坐“專車”卻常常只需要花 10 來塊錢，于是我輪流用滴滴專車、一號專車、易到、Uber 來預(yù)訂，天天坐“專車”上班，而且每次我都會問一下司機(jī)看看我“掙”了多少補貼(賤吧)。最近聽到滴滴和快的合并的消息，我的第一個反應(yīng)是，估計我的小便宜占不了多久了，結(jié)果沒多久卻看到滴滴的公關(guān)說“為了給大家提供更好的體驗我們會繼續(xù)補貼下去”。啊，我們生活在一個多么幸福的時代，且讓我們拭目以待。

平常和朋友們聊到這些瘋狂的補貼，常常是相對“呵呵”一笑。不過研究“補貼”背后的商業(yè)邏輯其實是一件挺有意思的事，今天就來瞎扯一下，看看能不能給創(chuàng)業(yè)者們一些啟示。

第一類補貼：“加速型”補貼

創(chuàng)業(yè)就像開一輛漏油的車，有可能還沒有開到目的地就漏光了。通過“補貼”來獲取客戶，就相當(dāng)于“猛踩油門”，可以加速客戶現(xiàn)有的習(xí)慣的改變，從而更快地達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，比如大家熟悉的“免費盒飯”以及最近出現(xiàn)的“免費早餐”、“免費大巴車”。

建議：“加速型”的補貼策略，比較適合相對高頻和剛需的品類進(jìn)行。幾個月甚至幾年才購買一次的商品或服務(wù)，等到用戶下一次有需求的時候，有很大的概率要么已經(jīng)把你忘了，要么被你的競爭對手或替代商品用廣告和補貼策略給騙走了，即使客戶又回來了，要把補貼的錢賺回來也要很長時間，導(dǎo)致現(xiàn)金流壓力太大。需求如果不剛性也有問題，因為補貼會吸引一大堆需求不強(qiáng)烈的客戶來購買，補貼一停就跑了。

第二類補貼：“流量品類”補貼

零售行業(yè)常常用零毛利甚至負(fù)毛利來賣“流量品類”商品，然后依靠交叉銷售順帶賣高毛利的“毛利品類”商品，把“流量品類”上虧的錢賺回來。奶粉、紙尿褲、生鮮，甚至手機(jī)、電腦等都是常見的“流量類目”。在很多零售以外的領(lǐng)域也都有類似的策略，洗車房低價給你洗車，洗完了指著輪胎說你看鼓了一個包有安全隱患我馬上去倉庫給你調(diào)一個輪胎來換上，或者指著發(fā)動機(jī)蓋子說你看這塊車漆被鳥屎腐蝕了造成了永久性傷害，趕緊讓我們給你做一個“封釉”…

建議：

挑選“流量品類”一般有兩種，一種高頻率、低價值、價格可感知的品類，用來建立你的平臺在消費者心中“低價印象”以提高留存和復(fù)購，另一種是單價較高的標(biāo)準(zhǔn)品，消費頻次未必高但是消費者有比價的習(xí)慣，可以直接引來顧客。

挑選創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域得注意避免自己的核心毛利品類被別人當(dāng)成了“流量品類”，典型的像收費郵箱、生鮮店、手機(jī)店，都很容易被搗亂者搞的。

第三類補貼：“生態(tài)系統(tǒng)”補貼

不久前我的合伙人胡磊分析“雙邊市場”(two-sided marketplace)說到“最重要的是讓供需平衡，兩端都循環(huán)拉動”。在供需都還不足或者不均衡的時候，“補貼”就可以發(fā)揮很重要的作用。

舉個例子來解釋。Uber 新進(jìn)入一個城市以后，司機(jī)端和乘客端的留存大概是這樣的：

這其實是個很奇怪的留存曲線，尾巴是翹起來的。為什么呢?他們研究發(fā)現(xiàn)，在剛進(jìn)入新城市的時候，生態(tài)系統(tǒng)很脆弱，因為司機(jī)很少，乘客體驗不好，下單成功率低而且要等很久;因為乘客很少，司機(jī)的體驗也不好。這種情況直到有一天過了一個“臨界值”，大家體驗就開始越來越好了，不但流失率下降，原來流失掉的司機(jī)和客戶還會回來，所以留存曲線的尾巴才會往上翹。后來 Uber 進(jìn)入一個新城市的時候，干脆一上來就雇一批全職司機(jī)，強(qiáng)制派單，然后通過發(fā)代金券搞補貼來快速培養(yǎng)忠誠用戶，通過燒錢來建立生態(tài)系統(tǒng)。

滴滴和快的的補貼比 Uber 的更加厲害，他們不但能建立自己的生態(tài)，而且還能夠破壞現(xiàn)有生態(tài)。在人口密集的大城市，出租車市場的司機(jī)和乘客現(xiàn)在遵守的行為規(guī)則是“司機(jī)在路上兜，乘客在路邊等”，而這個規(guī)則需要雙方同時遵守才有效。當(dāng)?shù)蔚魏涂斓难a貼的時候，(尤其是高峰時期)乘客會發(fā)現(xiàn)在路邊等不到車了，只好用打車軟件訂車，而路邊等車的人減少，又進(jìn)一步促進(jìn)司機(jī)也不兜客了。最后原有生態(tài)就瓦解了。(其實是好事，既能減排又能緩解交通壓力。)

這個例子再延伸一下。如果把打車軟件的在一天中不同時間的訂單量和下單成功率畫出來，估計是這樣子的(根據(jù)個人經(jīng)驗畫的，如有雷同純屬巧合)：

為什么早晚高峰的成功率很低呢?很簡單，需求突然增加了但是供給沒有(原諒我啰嗦)。這時候，滴滴和快的的“小費”功能相當(dāng)于一種用戶主動提供的補貼，可以有效地刺激供給，把那些利用擁堵時間來交班或者吃飯睡覺的司機(jī)拽上平臺來接活，同時也鼓勵出租車司機(jī)別接路邊揚招的活而轉(zhuǎn)到平臺上來。

有些城市的監(jiān)管部門以“維護(hù)社會公平”為由限制小費功能以后，為了競爭，滴滴和快的就用自己的錢來補貼出租車司機(jī)，以實現(xiàn)相同目的，從而保護(hù)用戶體驗。有的朋友可能要說了，不對不對，滴滴和快的的補貼是因為騰訊和阿里要借機(jī)推廣微信支付和手機(jī)支付寶。這說得也沒錯，不過那是后來的事情了，滴滴和快的早在接通移動支付之前，就開始補貼了。(那種補貼其實可以歸類為“第一類加速型”。)

聊到這，忍不住想扯一個我自己 YY 出來的小理論。補貼還有另外一個“四兩撥千斤”的能力，能迫使對手拼命燒錢。請想象一下，如果你是滴滴打車，在北京已經(jīng)占領(lǐng)優(yōu)勢了，而快的開始在在交通高峰時段通過高額的補貼讓一小部分司機(jī)和乘客轉(zhuǎn)換平臺(假設(shè)是 5%，即 3500 輛車，也勉強(qiáng)能達(dá)到能容忍的最小密度)。這時候你可以選擇不理睬，那么快的有可能會慢慢地建立生態(tài)系統(tǒng)，規(guī)模越大就越難干掉;但是如果你馬上反擊，也開始補貼，那么由于你的總訂單量比對手大很多，你流血的速度就比競爭對手快很多，除非你賬上的錢比對手多很多，否則有可能迅速燒完導(dǎo)致“猝死”。

暈了吧?怎么破?我其實也想了半天，最后覺得可以嘗試一下“博弈論(Game Theory)”中的“tit for tat”策略。具體做法就是，你來搞我北京，我馬上去搞你的杭州，只要你停下來不搞了，我也馬上停止。幾輪以后的結(jié)果就是大家都不搞了。學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的朋友，歡迎來噴我。

聊到這里，許多創(chuàng)業(yè)的朋友可能心里都涼了，這真 TM 是個拼爹的時代。嗯啊，你要碰上這種領(lǐng)域那融資還真是核心能力之一，趕緊打扮漂亮一點，融吧。話說回來，其實還是有不少領(lǐng)域可以“空手套白狼”產(chǎn)生正向現(xiàn)金流，回頭有機(jī)會專門和大家聊聊都有些什么方法來搞現(xiàn)金流。

注：本文作者是藍(lán)湖資本胡博予。藍(lán)湖資本是研究驅(qū)動的風(fēng)險投資基金，第一期基金共 2 億美金，主要投資于早期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，單筆投資額通常在 100 萬美金到 1500 萬美金之間。微信公眾號Bluelakecapital。