“現(xiàn)在的電商行業(yè)，就像一個已經(jīng)裝滿大石頭和小石子兒的杯子，我要做的，就是往里撒一把沙子。”黃若說。

黃若有近30年的零售從業(yè)經(jīng)歷，是原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO、天貓創(chuàng)始總經(jīng)理。2011年6月，他從當(dāng)當(dāng)離職后加入美國最為著名的私人股權(quán)投資公司之一華平投資。但近3年之后，他選擇再次創(chuàng)業(yè)。

不收差價的電商平臺

從2014年5月份，黃若開始籌備自己的創(chuàng)業(yè)電商項目“百恩百”，并于2014年11月上線公測，銷售進口的生活必需快消品。今年3月中旬，改版調(diào)整后的百恩百正式對外營業(yè)。改版后的百恩百，才是黃若真正想做的事情，是不同于傳統(tǒng)零售的顛覆性模式。

改版后的百恩百，推出“特購社”，也就是會員制電商。交費會員可以在百恩百上以進貨價購買商品，百恩百不賺一分差價。在此之前，百恩百采取的是非會員制，基本與傳統(tǒng)電商無異。目前，非會員制和會員制并存，但逐漸會取消非會員制。會員制電商是百恩百要做的事——報價、成本全透明，會員可以查看進貨單，采用第三方物流配送，用戶承擔(dān)運費。

目前，百恩百平臺上銷售的主要有“糧油副食，休閑食品，沖調(diào)飲品，洗滌日化，凍肉海鮮”五大類目，600多個品類。計劃下一步會擴展到1000多個品項數(shù)。

百恩百設(shè)置了三種社員，個人社員（80元半年/150一年）、家庭社員（150元半年/290一年）和大客戶社員（600元半年/1000元一年）。“做中產(chǎn)階級以上的消費群體，不考慮‘屌絲’。”黃若說。

與Costco和Jet都不同

把百恩百與美國采用會員制的兩大企業(yè)Costco和Jet做個對比。

Costco是采取會員制的實體超市，以貼近成本的低價格著稱。其利潤來自兩部分，主要是會員年費，另外很小的一部分是平均的14%的商品毛利；Jet是會員制電商，還未上線，三輪融資累計2.2億美元，同時擁有了35萬名早期會員。

與Jet相比，百恩百雖然與之一樣，其收入都是會員費，但二者的運營模式有很大的不同：Jet是基于美國開放的零售數(shù)據(jù)平臺，憑借強大的數(shù)據(jù)分析能力，匹配出離會員最近、時效性最強、價格最合適的商家，推送至?xí)T，這種營銷方式大大提升了銷售精準(zhǔn)度和成交率，但本質(zhì)上說，它是一家基于大數(shù)據(jù)營銷的比價網(wǎng)站。而百恩百特購社則是通過采購選品，打造簡單快捷的一站式購物平臺，同時主打超市類商品，滿足用戶基本生活的購物需求。

這一點來說，百恩百與Costco有一個很大的相似點，就是SKU(stock keepin uint, 即在售商品品項數(shù))很低。Costco目前只有5000左右的SKU，每個小的品類里只有一到兩種選擇，是Costco選擇的認為有“爆款”潛質(zhì)的商品。其庫存周期只有29.5天（沃爾瑪?shù)氖?2天）。百恩百也只提供基本款的生活必需品。只是，Costco是線下零售，其收入也包括商品差價帶來的利潤，只是把差價壓得極低而已。而百恩百則是線上平臺，摒棄零售商店、大賣場和傳統(tǒng)電商賴以生存的賣出和買入差價的模式，收入完全來自于會員收費。

黃若介紹，百恩百的目標(biāo)是營造一個簡單快捷的購物環(huán)境，提供基本生活方面的一站式購物服務(wù)。目前第一步是希望用戶達到10萬。預(yù)計當(dāng)有了30-40萬會員的時候，就能夠支撐網(wǎng)站的正常運營。有200萬會員時可以奠定絕對競爭優(yōu)勢。

目前，百恩百的商品主要是走關(guān)貿(mào)通道。黃若計劃在A輪融資后，將80%以上的資金用于用戶推廣和倉儲建設(shè)，快速實現(xiàn)模式執(zhí)行與推進，在商品端會轉(zhuǎn)向海外直采，打造自有品牌。并重點做移動端。