編者按：點(diǎn)兒卡姆深度采訪(fǎng)的一個(gè)創(chuàng )始人，兩年多時(shí)間、他的公司走過(guò)種子、天使、A輪，終于在今年死掉了。在他看來(lái)，公司死掉的就是文中總結的很多錯誤導致的，主要是人的問(wèn)題而非業(yè)務(wù)問(wèn)題。經(jīng)過(guò)點(diǎn)兒卡姆的深喉調查，確保他的觀(guān)點(diǎn)是有其真實(shí)的案例做支持的、并有獨特價(jià)值、其中不乏一些反傳統觀(guān)念的觀(guān)點(diǎn)，尤其是文中總結的“判斷初創(chuàng )公司CEO的能力標準”，非常值得創(chuàng )業(yè)者和投資人一看!

這里我只說(shuō)心得分享，說(shuō)出來(lái)的話(huà)其實(shí)與心里想表達的總是差很多，希望大家能理解我的真實(shí)表達。這里面很多事情我不方便說(shuō)案例，因為說(shuō)出來(lái)太容易被猜出來(lái)是哪家公司，但我可以保證每條心得背后都是活生生的案例堆出來(lái)的。我的這些話(huà)主要是說(shuō)給創(chuàng )業(yè)者的，當然投早期項目的天使和VC，我覺(jué)的也應該仔細讀讀，你們看后我保證會(huì )感激我的!

咱們直接談本文的重重重重重點(diǎn)——CEO !(這里的CEO特指最核心，最終拍板的那個(gè)創(chuàng )始人，一般也是個(gè)人最大股東，俗稱(chēng)老板)

其實(shí)通篇基本上就這一個(gè)話(huà)題!因為初創(chuàng )公司行不行，其實(shí)就看CEO一個(gè)人，CEO就是企業(yè)的天花板。

1.如果CEO不行就不會(huì )有啥好的團隊凝聚到一起，如果一個(gè)團隊看上去沒(méi)啥人才、或者長(cháng)時(shí)間沒(méi)有牛人加入，CEO一定是有問(wèn)題(這是對CEO能力判斷的的第1個(gè)方面)!如果一個(gè)公司團隊出問(wèn)題，也基本可以肯定大部分是CEO的問(wèn)題!

2.除了凝聚人才的能力以外，學(xué)習能力對CEO來(lái)說(shuō)相當重要。如果一個(gè)公司高速成長(cháng)而CEO基本沒(méi)有什么改變(包括說(shuō)話(huà)方式、狀態(tài)、神情甚至著(zhù)裝配飾)，那么公司發(fā)展就到頂了。(這是對CEO能力判斷的的第2個(gè)方面)。我指的學(xué)習能力不是指技能，而是思維，是管理的能力。

3.對業(yè)務(wù)是否堅定!如果投資人發(fā)現在和被投項目CEO交流業(yè)務(wù)的時(shí)候，他贊同占了80%并且經(jīng)常按照你說(shuō)的改變，那你別高興，說(shuō)明這個(gè)CEO對自己的業(yè)務(wù)不夠堅定執著(zhù)，雖然他的堅定有可能是錯的，但是只要不堅定就一定成功不了。(這是對CEO能力判斷的的第3個(gè)方面)

4.是否過(guò)于關(guān)注具體業(yè)務(wù)!如果一個(gè)CEO在公司到了十幾人以上了還在親自帶具體業(yè)務(wù)，比如親自畫(huà)產(chǎn)品圖、親自寫(xiě)代碼等等，那么他真的不適合當CEO，最好換個(gè)人(這是對CEO能力判斷的的第4個(gè)方面)!扎克伯格堅持寫(xiě)代碼、喬布斯一直盯設計細節等故事我個(gè)人覺(jué)得那是扯淡，我相信他們是會(huì )時(shí)不時(shí)的寫(xiě)點(diǎn)代碼、看看設計、發(fā)表一些意見(jiàn)，但肯定不會(huì )有功夫去親自帶這一塊兒業(yè)務(wù)。

5.有沒(méi)有收集分析信息的能力!CEO應該考的慮重點(diǎn)是自己這一塊兒業(yè)務(wù)在行業(yè)中的方向。除了CEO自己的業(yè)務(wù)感覺(jué)外，能否定好方向，還是要看他收集分析行業(yè)信息的能力!只有拿到足夠多的信息并作出優(yōu)質(zhì)的分析，才能更準確的做出判斷。如果一個(gè)CEO聊到他業(yè)務(wù)時(shí)對所在行業(yè)的最新資訊、行業(yè)大咖、行業(yè)的歷史沿革、相關(guān)公司的進(jìn)展等等情況表現出不熟悉，這是一個(gè)很不好的信號——說(shuō)明這個(gè)CEO有可能對他做的行業(yè)并不喜歡，至少顯得不負責(這是對CEO能力判斷的的第5個(gè)方面)。假設一個(gè)CEO正在融資，但他卻較頻繁的把VC及其對應的老板搞混、時(shí)不時(shí)記不清見(jiàn)過(guò)VC的名字、搞不清哪家VC大概投過(guò)哪個(gè)項目。。。要么說(shuō)明他收集信息的能力不強，要么就說(shuō)明了他其實(shí)根本沒(méi)有花精力在做這個(gè)事情。同理推導到的項目上，這樣的CEO可能帶領(lǐng)好業(yè)務(wù)方向嗎?

6.兼容性及敏感性：一個(gè)CEO必須具備對商業(yè)上兼容并包的心態(tài)和敏感性。很多CEO過(guò)于沉迷于一個(gè)領(lǐng)域或事情，對別的事情無(wú)感，這不行，這樣話(huà)他最好去做產(chǎn)品經(jīng)理。當然不是說(shuō)讓CEO什么都做，但一定要有商業(yè)敏感性，你自己不要去做，感覺(jué)到了，一定要盡快找能做這個(gè)領(lǐng)域的人去做，不要因為你自己無(wú)感喪失掉機會(huì )，也不能因為你的愛(ài)好死守一個(gè)事情，這樣天花板很低!強調一下，這和專(zhuān)注精神不矛盾。

那么，CEO應該做什么：定方向!找人!找錢(qián)!服務(wù)員工!(這個(gè)論點(diǎn)和王興很像，但是真的出于我的體會(huì )和原創(chuàng ))

1.定方向!

這是第一位的!方向性的工作、CEO不定是沒(méi)人定的，總不能指望投資人幫你定方向。把定方向、定目標的事情交給別的合伙人也都是不負責任的。方向不定，你就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產(chǎn)品，全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標。。?？傊痪湓?huà)，方向不定一切混亂!

定方向要說(shuō)清楚兩點(diǎn)∶一，這是一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)，我們的愿景和目標是什么;二，我們現在該怎么做，團隊不大的話(huà)最好具體到每個(gè)人，讓他們知道在一段時(shí)間內怎么做。如果CEO描述不請這兩項，就可以下課了(這是對CEO能力判斷的的第6個(gè)方面)。

2.找人!

初期CEO做做具體業(yè)務(wù)是應該的。如果團隊人數到了10人以上，CEO還去親自做具體業(yè)務(wù)那是CEO的失職。找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發(fā)揮他的能力才是CEO的要務(wù)，如果一個(gè)CEO嘴邊一直掛著(zhù)“我其實(shí)花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起。。。BAT開(kāi)出的價(jià)碼我沒(méi)有競爭力。?！，F在行情就是不好找人。。。”等等這樣的話(huà)，那么這個(gè)公司就要想辦法換掉這個(gè)CEO(這是對CEO能力判斷的的第7個(gè)方面)。

在我看來(lái)，能否找來(lái)人，就取決于兩點(diǎn)∶1)CEO是否有對公司明確而堅定的目標和信心;2)CEO找人的時(shí)間投入。這兩者結合到了，一定能找來(lái)合適的人才。網(wǎng)上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實(shí)有一些真實(shí)案例說(shuō)明，CEO真的下功夫，沒(méi)有找不到的人才!

3.找錢(qián)!

除了能掙錢(qián)以外，主要是指融資。這個(gè)事情沒(méi)的說(shuō)，一定是CEO的重要責任?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的CEO要是做不好這個(gè)事情也就沒(méi)法兒辦了。

4.服務(wù)員工!

CEO把員工伺候好了，他們才能給你創(chuàng )造效益。除了漲工資福利外，要讓員工感覺(jué)到時(shí)不時(shí)的有點(diǎn)提升和改變，這個(gè)感覺(jué)還是挺重要的。所以CEO要保證員工盡量有個(gè)好一點(diǎn)的辦公環(huán)境、有些看上去不錯的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的到位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，他們只能去執行，說(shuō)到底還是苦逼的CEO的事兒。這一點(diǎn)很多人不重視，其實(shí)很重要，但大家一定要注意，這不是在教你要仗義、仁慈，比如開(kāi)掉不合適的人也算是伺候好了別人。你要是理解錯了別怪我。

關(guān)于管理員工

1.布置工作一定要清晰：那種“我不管你具體怎么辦，只要能達到好的效果就行”的管理風(fēng)格其實(shí)是很多管理者逃避責任的托詞。說(shuō)實(shí)話(huà)，這種人我基本可以斷定、他們說(shuō)這話(huà)的時(shí)候自己都沒(méi)想清楚什么算是“好的效果”(這是對CEO能力判斷的的第8個(gè)方面)。舉個(gè)例子，喬布斯對ipod的指示是“不能超過(guò)三次就要讓用戶(hù)找到自己想要的歌曲”，如果把這句話(huà)換成“這個(gè)體驗不好，我需要最極致的用戶(hù)體驗”。大家覺(jué)得說(shuō)出哪句話(huà)的領(lǐng)導是有水平的?

2.定目標要說(shuō)清楚做到什么程度算是好，什么算是不好：我不認為一定要讓每個(gè)員工知道公司的最高目標，但是至少每個(gè)人都應該知道自己手頭在做的工作做到什么程度算是好，做成什么樣子算是不好(這是對CEO能力判斷的的第9個(gè)方面)。一個(gè)員工知道自己做的事情是還沒(méi)有達標的時(shí)候，他自己都會(huì )著(zhù)急的。如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他們的目標就只是把工作湊合完成而已。

3.不講對錯，只講利弊：處理事情一定要成熟一些，公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理是社會(huì )上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應該從利弊方面去考量。對一個(gè)公司而言，一個(gè)非常對但是沒(méi)啥利益的事情絕對不如一個(gè)可以獲利但不那么公平的事情的。

4.開(kāi)人重于招人：誰(shuí)都不是伯樂(lè )，我不信哪個(gè)領(lǐng)導說(shuō)眼觀(guān)真的那么準招來(lái)的人個(gè)擰個(gè)的牛。如果一個(gè)公司半年沒(méi)主動(dòng)開(kāi)一個(gè)人，只能說(shuō)明兩點(diǎn)：1)管理者眼光太牛逼;2)管理者失職?？上乙?jiàn)到的基本都是后者(這是對CEO能力判斷的的第10個(gè)方面)

5.培養下級還是挺重要的，關(guān)鍵時(shí)刻一般都是你自己培養的人最能扛事兒!所以還是不要隨便說(shuō)“我不管你具體怎么辦，只要能達到好的效果就行”這樣的話(huà)吧，哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起成長(cháng)也可以啊。

6.懲罰比獎勵更具備刺激性：獎勵只是錦上添花，懲罰機制才是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效動(dòng)力。不要擔心一個(gè)人因為被懲罰而離職，那只是說(shuō)明他不適合在這樣的競爭環(huán)境下生存。

雜談一下業(yè)務(wù)

1.用戶(hù)需求：這個(gè)事情很多產(chǎn)品狗、運營(yíng)狗、戰略狗等等提了無(wú)數遍了。但我覺(jué)得還是有必要再提：一定隨時(shí)提醒自己這個(gè)業(yè)務(wù)到底滿(mǎn)足了哪些用戶(hù)的哪些需求!很多初創(chuàng )團隊，尤其是拿了一些天使或A輪之后，就開(kāi)始得瑟——要擴大用戶(hù)量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。。。然后大家在一片紅紅火火的自Hi當中迷失掉了。等到一輪錢(qián)快花完了，從沉浸在通過(guò)買(mǎi)量獲取的眾多用戶(hù)量中走出來(lái)的時(shí)候，發(fā)現其實(shí)啥都沒(méi)有!用戶(hù)很快流失、商業(yè)模式也沒(méi)建立、團隊陷入迷茫、產(chǎn)品看上去也不那么性感了。。。這都是源于忘卻了初心，沒(méi)有一直遵循解決用戶(hù)需求這個(gè)核心原則去發(fā)展業(yè)務(wù)。

2.數據不是萬(wàn)能的，但也必不可少：互聯(lián)網(wǎng)公司數據最大的意義是能高效的反饋用戶(hù)行為，如果不擅長(cháng)數據分析有時(shí)確實(shí)會(huì )適得其反，所以對待數據的態(tài)度要謹慎。但是基礎的數據如留存、DAU、在線(xiàn)時(shí)長(cháng)等還是很必要的作為判斷依據的。

3.順便說(shuō)一下：業(yè)務(wù)方向改變的時(shí)候大批人離職是正常的，沒(méi)必要挽留。

總結一下，其實(shí)以上列舉的各種觀(guān)點(diǎn)之間都是環(huán)環(huán)相扣的，比如CEO過(guò)于關(guān)注具體業(yè)務(wù)，就不會(huì )有精力去思考方向，也沒(méi)有精力去找人;CEO沒(méi)有強的信息收集能力也定不好方向;CEO開(kāi)人不堅決也會(huì )阻礙他招來(lái)新人;方向定不好，也找不來(lái)合適的人才。。。大家不要孤立的看單獨一個(gè)問(wèn)題，總之一句話(huà)，如果公司出問(wèn)題，就是人的問(wèn)題，初創(chuàng )公司就是CEO的問(wèn)題，如果想起死回生，要么CEO自己意識問(wèn)題趕快成長(cháng)，要么要調整一下管理結構(不必要撤掉或趕走CEO，可以考慮從職責結構上調整)，讓更合適的人上位!

番外篇

1.所謂慈不帶兵義不掌財，沒(méi)有些殺伐決斷、陰謀權術(shù)、死不要臉的氣質(zhì)，CEO還是挺難帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大的。如果要做一個(gè)NB的公司，是缺不了NB的人的，你能指望一個(gè)老實(shí)單純的CEO管理一幫NB人精嗎?做CEO不要太講規矩，至少我見(jiàn)過(guò)的成點(diǎn)事兒的人，無(wú)論是創(chuàng )業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人，都不是按規矩出牌的人。

2.不要講究什么兄弟情誼：沒(méi)有三五年的同甘共苦，不要講什么兄弟情誼!就算你是搞山口組古惑仔，沒(méi)有利益都掰!老板和員工就是赤裸裸的利益交換!管理者做的事情，就是保證交換效率高、盡量公平就是了。

3.公司沒(méi)有內斗是不正常的，即便是一個(gè)十幾人的公司，適當鼓勵一下內斗反而是有好處的，不過(guò)也考驗CEO的手腕兒，無(wú)能力者慎用。

4.創(chuàng )始團隊拿到錢(qián)之后，自己悄悄做點(diǎn)別的業(yè)務(wù)，別太死磕一個(gè)項目。