孫正義，日本首富，軟銀集團董事長(cháng)兼總裁。是阿里巴巴最大的股東占約40%股份，是馬云個(gè)人股份的6倍多。我有幸獲得孫正義在PPTV的直接投資，孫先生也成為了我的董事。從他身上學(xué)到不少東西。孫正義是我見(jiàn)到的企業(yè)家中的資本家，資本家中的企業(yè)家，是將企業(yè)實(shí)體和資本借力融會(huì )貫通的大師。我總結的孫正義的思維：目標只做No1，先布局后開(kāi)戰，全力以赴All-in，不留給自己和對手后路。

人生藍圖

先來(lái)決定要登的山吧！這是體現孫正義基本人生觀(guān)的一句話(huà)。孫正義19歲時(shí)制定了一項50年的人生規劃，一直按照這項規劃踐行至今：20歲開(kāi)始揚名，30歲開(kāi)始積累經(jīng)費，40歲開(kāi)始靠人力決戰，50歲開(kāi)始實(shí)現事業(yè)，60歲開(kāi)始傳給下一代。

很多人也制定過(guò)這樣的目標，但是并沒(méi)有將目標進(jìn)一步細分成更小的元素，對每天要做的事沒(méi)有具體的認知，這讓目標失去了指導意義。

制定計劃，要逆向思考

與普遍的“首先做什么、然后再做什么”的模式不同，孫正義思考的是：要實(shí)現這項目標，要在目標的前一階段做到什么？而要做到這一點(diǎn)，又要在它的前一階段做到什么？

公布目標鞭策自己

“公布目標并努力實(shí)現，風(fēng)險雖然高，卻值得一做。”——孫正義向來(lái)都會(huì )公布自己的目標，借公布的機會(huì )，他可以聚合人力、物力、資本、信息等各類(lèi)資源。言出必行的他，在把目標說(shuō)出口之后，不留給自己后退的余地，以此不斷鞭策自己，從而更加用心和投入。

孫正義和陶闖（知卓董事長(cháng)，PPTV前掌門(mén)人，前微軟高管）合影

立刻行動(dòng)勝過(guò)花時(shí)間思考

孫正義進(jìn)行決策時(shí)，會(huì )瞬間作出結論，如果“無(wú)法決定”就將相關(guān)事宜暫時(shí)擱置。在他看來(lái)，無(wú)法立即決定是存在決策所需的關(guān)鍵資料，所以這時(shí)，他會(huì )讓下屬收集、準備所需要的材料，以便作出正確的決策。

高度集中精力一決勝負

在80年代，孫正義創(chuàng )辦的個(gè)人計算機雜志出現了嚴重虧損，但孫正義并沒(méi)有削減雜志部門(mén)的支出，而是拿出1億日元投放電視廣告（當時(shí)宣傳雜志的電視廣告并不多見(jiàn)），并且大幅度加印雜志——要為全國各地書(shū)店供應10萬(wàn)冊刊物。面對大家的質(zhì)疑，孫正義解釋到：就這一次，請讓我們供應10萬(wàn)冊，這樣還不行我們就?？?。結果，這10萬(wàn)冊雜志全部賣(mài)光了。

在市場(chǎng)擴張階段，即使出現虧損也不要削減支出，反而應當加大投資提升營(yíng)業(yè)額，這一點(diǎn)很重要。

用拼命的態(tài)度挑戰困難

“把打火機借我，我要在身上澆油死在這里！”——你能相信這樣匪氣十足的言論是日本首富的言論嗎？當時(shí)的他正在進(jìn)行寬帶網(wǎng)絡(luò )的建設，有100萬(wàn)用戶(hù)等著(zhù)服務(wù)開(kāi)通，但是他卻無(wú)法借到黑光纖，沒(méi)有這種光纖，整個(gè)網(wǎng)絡(luò )就無(wú)法工作。為了解決這個(gè)問(wèn)題，孫正義親自發(fā)傳真、打電話(huà)給供應商，但是收到的結果都是沒(méi)有多余光纖。所以孫正義親自拜訪(fǎng)了相關(guān)部門(mén)，說(shuō)出了這番話(huà)，被嚇到的負責人當場(chǎng)便打電話(huà)處理了這個(gè)問(wèn)題。

直接說(shuō)結論提高效率

職場(chǎng)里有所謂的電梯談話(huà)，上司會(huì )要求下屬在他下電梯前做個(gè)匯報。但是孫正義的要求更高，他只給10秒鐘。如果在最初的10秒沒(méi)能讓他了解到重點(diǎn)，他就會(huì )說(shuō)：結論是什么？從結論說(shuō)起！

孫正義可以從結論推導出這一結論的大概邏輯，如果邏輯上有疏漏或錯誤，或是關(guān)系重大的問(wèn)題，他會(huì )謹慎的向對方求證。

這樣的做法，不僅提高了孫正義的時(shí)間效率，也提高了軟銀整個(gè)公司的時(shí)間效率，使之逐漸成為了軟銀企業(yè)文化的一部分。

掌握不亞于專(zhuān)家的知識

孫正義手下集合了一批運營(yíng)、法律、財務(wù)、廣告領(lǐng)域的一流專(zhuān)家，他會(huì )就各類(lèi)事務(wù)和這些專(zhuān)家人士探討。因此孫正義在知識的實(shí)際運用上得心應手。所以在公司運營(yíng)上，他從來(lái)不會(huì )漫不經(jīng)心的詢(xún)問(wèn)下屬”要怎么辦“，而是有明確的想法。

不能接受“做不到”這種理由

孫正義永遠不接受“有難度”、“做不到”這種理由，即使是法律不允許，他也會(huì )想辦法突破限制。既有毅力，又有相當的靈活性。

比如軟銀設立日本納斯達克這件事兒，從日本法律上講，他們本沒(méi)有資質(zhì)設立證券市場(chǎng)。但孫正義拒絕接受客觀(guān)理由，最后在大阪交易所以新興市場(chǎng)的名義啟動(dòng)了日本納斯達克。

無(wú)論批評正確與否，都虛心面對

“高水平的批評能夠提高成績(jì)，低水平的批評能夠加強忍耐力。”孫正義是這么說(shuō)的。無(wú)論是面對公司內部還是外界，他都始終聽(tīng)取批評意見(jiàn)，甚至在推特上鄭重其事的回復批評者。面對高水平批評，他會(huì )充分探討，面對低水平的批評，他也不會(huì )阻止對方發(fā)言。

編：陶闖 參考文獻：《孫正義的頭腦》