PayPal創(chuàng)始人Peter Thiel(左)和DCM董事合伙人Jason Kirkorion(右)
舊金山時間7月24日,DCM在美國舊金山舉辦了2015年的DCM CEO峰會,超過100名來自中國、美國、日本的DCM被投公司CEO參加了本次會議。
本屆年會上,DCM還特意請來了硅谷最負盛名的天使投資人Peter Thiel與現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者進行分享,以下內(nèi)容為創(chuàng)業(yè)邦現(xiàn)場報道,根據(jù)Peter Thiel和DCM董事合伙人Jason Kirkorion在DCM CEO年會上的討論內(nèi)容整理而成:
PayPal上市:被收購了也要不斷創(chuàng)新
每次你出售一個公司,都是苦中帶甜的感覺,意味著公司取得成功上了一個新臺階。2002年,PayPal出售給eBay,我們3/4的業(yè)務都在eBay,但我們?nèi)匀辉谒伎既绾伟旬a(chǎn)品做得更好。有人說支付在未來5/6年創(chuàng)新是有限的,但2008~2009年以后,支付領域又有新的創(chuàng)新出現(xiàn),所以這些事都說不準,PayPal即使在eBay旗下也在不斷創(chuàng)新,現(xiàn)在3/4的業(yè)務不在PayPal上了。
創(chuàng)業(yè)的局限性:人們高估了創(chuàng)業(yè)失敗的收獲
在2002年到2005年,創(chuàng)業(yè)是個好時機,硅谷創(chuàng)業(yè)的人不多,這個時機很好。在PayPal我們幾個創(chuàng)始人之間也形成了深厚的友誼,很多創(chuàng)業(yè)精神的人聚集,后來,來自PayPal的人做出了Yelp、YouTube、LinkedIn。但其實還是有一點,大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要么非常成功,反而使內(nèi)部的員工沒辦法學習到業(yè)務,在微軟、Google,員工在那里只是工作而已,不去創(chuàng)業(yè)的話,還能在福利超好的大公司吃免費壽司,做免費按摩,這些都會構成你去創(chuàng)業(yè)的局限。
相反,當你創(chuàng)業(yè)失敗的時候,我舉得硅谷被人過度評估了,從失敗中其實學不到很多東西,是團隊不對、產(chǎn)品不對、管理方式不對,時機不對、還是商業(yè)模式不對?我是不是只做錯一點,其他都沒錯?有些時候你第二次再創(chuàng)業(yè)就沒有之前這么野心勃勃,如果你非常成功,可能過度成功了,你又會覺得自己不需要再努力。PayPal介于此之間,它很成功但其實過程很難。這樣其實很好,你費了很大力氣獲得了成功。
創(chuàng)業(yè)失敗時心里總是很不舒服,我們都是成功過也失敗過好幾次,你不一定真的能從失敗中學到東西。但你唯一要做的是繼續(xù)往前走,不要沉迷于失敗,被過去困住,我們都會失敗但必須找到一個方式,不讓它打擊你。
理想化的公司管理
PayPal早期有個政策:不解雇任何人。我們有個烏托邦式的假想,所有員工都不需要被解雇,我們有很多元老級員工,有個技術人員第一天做得不好,軟件沒做備份,讓我們受到很大損失,是否因此讓這個人離開?我覺得不需要。不管PayPal到底是失敗還是成功,但我們希望關系能持續(xù)下去,這就是所謂的烏托邦思維。
從管理上,PayPal每隔3個月就要換一種思維方式,但我們每個季度或每兩個季度都會審視現(xiàn)狀:現(xiàn)在我們的每個員工的工作都是有意義的嗎?是否要做出調(diào)整?內(nèi)部情況也在不斷變化的時候,如果你不做及時調(diào)整而放任自由的話,很多工作會發(fā)生沖突,這些情況不完全發(fā)生在你要與外部競爭對手打?qū)緫?zhàn)時。最重要的是內(nèi)部調(diào)整,這都是內(nèi)部挑戰(zhàn),有時候如果你是一個非常瘋狂的老板,要求任何人不惜代價地執(zhí)行,比如指定兩個人負責網(wǎng)站,這倆人是不會服氣的,他們也不會好好合作。所以你需要不斷微調(diào)內(nèi)部工作,否則就會做很多無用功。
企業(yè)內(nèi)部要多樣化
相似的思維方式相似風格,我們希望招募有多元化背景的人,來平衡這個公司。企業(yè)內(nèi)部要多元化,每個人要有清晰的職責和定義,這樣的生態(tài)系統(tǒng)是健康的。從外面看,每個人要精誠一致,我們不希望人人都是一樣的,他們可以穿一樣的工作裝,使命也是一致的,但我希望無論是他們的技能還是業(yè)務都有差異化。在同一個目標的驅(qū)動下,每個個體都有差異化的生態(tài)系統(tǒng)有非常大的優(yōu)勢。
再談競爭的副作用
我覺得這是我一直以來堅持的觀點,如果你開始創(chuàng)業(yè),投資人肯定希望你是一家現(xiàn)象級公司,我們有不同方法幫你實現(xiàn)不同的技術,各種不同的方式來找分銷渠道,等等。但壟斷被人輕描淡寫地帶過。谷歌對自己的壟斷就是輕描淡寫,谷歌的CEO說自己比微軟有更多的專利,這時它是把自己定位為搜索引擎公司的,但谷歌又不想讓人認為自己是壟斷,它會說自己有很多競爭對手比如蘋果、Facebook等等,塑造自己的形象,模糊了壟斷和競爭對手之間的界限。
競爭失敗是戰(zhàn)斗力的失敗,心理上也會失敗。千萬不要千軍萬能馬過獨木橋,這里面有從眾效應,但你不要當從眾效應中的一員,如果你能察覺這一點,你較其他人就能更勝一籌。
有時候我們把過多精力放在廝殺上,過少地專注于目標。我們可以在八十年代的制造業(yè)發(fā)現(xiàn)很多壟斷巨頭,也有新的壟斷進入,也有曇花一現(xiàn)的壟斷巨頭,他們做的事可能對社會有益,但創(chuàng)始人卻沒分到什么。所以,不要建立曇花一現(xiàn)的壟斷巨頭,要考慮能否帶來持續(xù)的利潤。
估值不要看從前,要看以后
另外一個想法是下一個10年你的企業(yè)會怎么走?PayPal這個創(chuàng)立于2001年的企業(yè),利潤大部分來自2011年以后,如果你去看它的一般數(shù)據(jù)如折現(xiàn)率、增長率、超增長率,你會看到所有價值都來自2011年以后,我們可以幾乎看到每個公司的估值都是基于2025年以后的利潤算出,這事非常瘋狂,10年20年以后這公司還會存在嗎?但我覺得你在每一輪估值的時候都要考慮到你對未來現(xiàn)金流的預測,我們總是對之前的業(yè)績做出估值,但我認為我們應該基于未來,永遠應該想著未來的估值。
從小市場切入做大事
公司實現(xiàn)壟斷的兩個階段,一是抓住市場的時間,二是別人抄襲你的時間,第一階段如果花的時間太長,別人就會來抄襲你。Facebook一開始從校園規(guī)模做起,市場很小,但你就可以快速占領市場.當別人看到你的時候再抄襲就太晚了,Twitter就是這樣。
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