劉強東的革新 從獨裁者轉變?yōu)橐啡?/h1>

2015/07/28 10:47      賀樹龍 劉正如

導語：京東目前市值473億美元，劉強東持股約20%，照此計算其身家接近600億元人民幣。

京東上市之后，劉強東似乎低調了不少，他的微博一如既往地不做更新，在大佬齊聚的行業(yè)會議中很少能見到他的身影，即便是京東自己的商業(yè)活動劉強東也鮮有出席，而在位于北辰世紀中心的京東總部，員工們見到這位“霸道總裁”的次數(shù)也比過去明顯減少。

京東目前市值473億美元，劉強東持股約20%，照此計算其身家接近600億元人民幣。因為京東采用AB股不同投票權設置，劉強東擁有的投票權超過80%，這意味著劉強東的一舉一動都會深遠影響這家公司的未來。

不久前，劉強東在澳大利亞接受了網易科技的采訪，他表示，自己在京東內部的角色仍然是“負責公司的戰(zhàn)略和團隊”，但對于自己比較重視的業(yè)務，偶爾也會親力親為，比如今年上半年他曾親自帶領O2O項目“京東到家”。

更多時候，劉強東還是站在幕后，他深知，作為一個擁有7萬多名員工的企業(yè)的領路人，他必須從繁瑣的業(yè)務中抽出身來，把精力放在戰(zhàn)略思考、隊伍管理和文化建設上。京東已經度過了自己的草莽階段，正在變成一個國際化的規(guī)范企業(yè)，劉強東也要適應自己的新角色。

不變的是，劉強東對于做企業(yè)仍然有自己的一套看法，他認為企業(yè)家不應該短視，而要目光長遠。當記者問到京東是否有回歸A股的計劃時，劉強東當即表示不會：“對于不同資本市場帶來的溢價的不同，我一點都不感興趣，我只關心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續(xù)長久的為股東創(chuàng)造價值。”

在劉強東看來，未來的零售業(yè)將呈現(xiàn)大融合趨勢，不再區(qū)分線上線下，也不關心跨境不跨境，“大的零售商會不斷進行整合，整合到最后，你會發(fā)現(xiàn)這些產品沒有區(qū)別，也沒有邊界。”而置身零售業(yè)變革大潮中的京東，決心繼續(xù)圍繞零售業(yè)耕耘，“我們做了金融業(yè)務，但也是為電商服務的……金融和商品的界限很難進行區(qū)隔，最后這些產品也會高度融合。”

當然，在未來到來之前，劉強東和京東的創(chuàng)業(yè)故事，才剛徐徐展開。

“獨裁者”

曾將喬布斯趕出蘋果公司的約翰·斯卡利說過一個觀點：“成功的科技企業(yè)里沒有民主。”“硅谷不是靠民主領導成立的。”

這個觀點同樣適用于中國互聯(lián)網企業(yè)，馬云、周鴻祎都是有名的“獨裁者”，劉強東也不例外。“獨裁”對于一個處于打江山階段的企業(yè)來說，某種意義上是件好事，它意味著這家企業(yè)有著非常明確的目標、迅速而有力的決策，以及自上而下的執(zhí)行動力。

京東早年的歷史，就是一部劉強東個人的奮斗史和獨裁史。

劉強東出身農民家庭，對于農民的辛苦和生活不易深有體會，這讓他成為了一個有溫度的人。1998年，劉強東拿著在日企工作攢下來的12000元去中關村站柜臺，這是京東事業(yè)的起點。彼時的中關村是一個魚龍混雜的電子產品集散地，但劉強東從一開始就和別的商家不一樣，他要堅持賣正品。

2003年非典爆發(fā)，線下店的生意沒法做，劉強東才開始嘗試在網上賣貨。對于關閉所有門店轉型線上，幾乎所有的員工都表示反對，但劉強東干了。

有投資人評價早年的京東商城是一頭獅子帶領一群綿羊打仗，對手是成立較早、資本雄厚的當當網、亞馬遜和淘寶網等。劉強東就是這頭獅子，所有的大事小事他都過問，甚至公司最初的很多系統(tǒng)都是由他一行一行代碼敲出來的。

2007年拿到今日資本的投資以后，劉強東又非常獨斷地決定要自建物流，這種重模式在當時的企業(yè)家看來簡直是天方夜譚，但京東最后真的把物流做成了自己的護城河。

其實放到今天來看，劉強東在京東發(fā)展的關鍵節(jié)點上做出的決策本身并不神奇，可貴的在于他把自己定下的目標都踏踏實實落了地。執(zhí)行力來自領導力，凝聚隊伍，劉強東有自己的獨特方法。

早年京東盛行“酒文化”，因為經常加班，下班后往往已經是晚上9點或者10點，劉強東就會招呼大家一塊吃飯喝酒，順便聽聽員工的想法。酒桌成為老板劉強東“籠絡人心”的好地方，也成為提出問題、解決問題的好渠道。喝到興頭上，員工一拍胸脯，立下業(yè)務目標，劉強東再承諾點獎勵，喝完酒第二天大家就會信心滿滿、干勁十足。

直到今天，劉強東在內部演講和發(fā)內部信時都會開口閉口“兄弟們”，他深知自己帶領的大部分員工處在基層，京東給予他們高于大多數(shù)同行的待遇和可以晉升的通道，給他們尊重，以及分享集體果實的機會，而他們給予劉強東的是絕對的服從和超強的執(zhí)行力。

這種劉強東一個人負責戰(zhàn)略并包攬大事小事的局面一直持續(xù)到2008年。2008年以后，隨著京東開始向全品類擴張、物流隊伍日益龐大，劉強東逐漸發(fā)現(xiàn)自己再繼續(xù)完完全全、事無巨細地管理這樣一家急速成長的公司已不太可能。

引路人

2007年，第一波職業(yè)經理人加入京東;2008年，京東員工超過千人，劉強東開始有危機感。

借助資本的力量，京東進入了發(fā)展的快車道，但煩惱也隨之而來。首先，員工數(shù)量暴增，劉強東個人可以管理和影響的范圍十分有限;其次，隨著京東從3C向圖書、家電、日用百貨等品類擴張，劉強東本人對于這些新業(yè)務的具體細節(jié)也不可能做到事事精通。延續(xù)過去的管理模式已不太現(xiàn)實，在投資人的介紹下，第一波職業(yè)經理人接踵而來。

從2007年到2008年，陳生強、嚴曉青、李大學、徐雷的一眾干將加入京東，成為了劉強東開拓疆土的左臂右膀。這批職業(yè)經理人的到來填補了京東因發(fā)展速度太快但內部培養(yǎng)人才較慢造成的缺口，也幫劉強東分擔了大量的日常管理工作。

劉強東在京東的角色開始轉變，從徹徹底底的“獨裁者”變?yōu)橹回撠煈?zhàn)略的引路人。

現(xiàn)任京東集團副總裁兼通訊采銷部總經理的王笑松講過一個小故事來證明劉強東對下屬的放權：有一次，一個小家電廠要和京東合作，要求京東預付款500萬元。王笑松覺得事情有點大，就去請示劉強東，但劉強東反問他：“我有告訴過你，你的簽字權限是多少嗎?”王笑松回答：“沒有。”劉強東說：“那就行了，你可以走了。”

“我不是神仙，我不可能百分百正確，所以還是要服從集體的智慧。”這是企業(yè)變大后，劉強東的感悟。

為了打造一支具有戰(zhàn)斗力的團隊，京東在內部實行了管培生計劃，成立了京東大學，但如何協(xié)調幾萬人的團隊協(xié)同作戰(zhàn)，這是個問題。京東在內部實行ABC管理原則，目的就是對下充分放權但又進行牽制。比如在人權ABC方面，按照級別C向B匯報，B向A匯報。C的加薪、辭退、獎金和股權等等都由A和B一起來決定，避免一個人說了算。

當劉強東手下?lián)碛惺畮酌笨偛?，各管一塊具體的業(yè)務，并且利用管理制度和企業(yè)文化可以保證大家方向統(tǒng)一、路線一致時，劉強東就被解放了出來，他有了更多時間去思考公司戰(zhàn)略。

2013年，劉強東甚至跑到哥倫比亞大學讀了半年書，結果發(fā)現(xiàn)高管各司其責，公司正常運轉，這讓他高興壞了。那一年一回到國內，劉強東就在媒體溝通會上表達了自己對公司管理進步的喜悅。

劉強東心底明白，京東已經準備好了，作為引路人，他可以帶著公司去美國上市，然后走向更廣闊的天地。

“我只關心未來”

盡管脫離了劉強東京東也能照常運轉，但所有的人都明白，劉強東仍然是這家公司的唯一掌舵者，他的格局決定著京東究竟能走多遠。

對于未來，劉強東認為自己或許不是最敏感的，但用戶優(yōu)先的原則會讓京東保持不敗之地：“我們2004年開始做電商的時候，市場上已經有卓越、當當、淘寶，他們已經做的很成功了，而我們可以說什么都沒有。我覺得最后電商的競爭一定是用戶體驗的競爭，只要我能夠給消費者帶來更好的用戶體驗，我們相信最后還是能夠贏得消費者的。”

在自營B2C和開放平臺業(yè)務已經形成規(guī)模之后，劉強東把京東的新增長點放在農村電商、跨境電商、O2O、金融服務等方面。以跨境電商為例，他希望一方面把國外的商品引進中國，在一方面把中國的商品輸出海外。“我覺得過去20年中國經濟是伴隨著中國制造，而未來20年，中國經濟一定是伴隨著中國品牌。中國經濟要向全球擴充，一定伴隨著一個又一個中國品牌走向全球。”

劉強東把京東稱為“孤獨者”，他說，京東沒有學習亞馬遜，沒有學習eBay，也沒有學習天貓和淘寶，而是一直按照自己對國家經濟發(fā)展和零售行業(yè)發(fā)展的理解去專心做事。“零售行業(yè)其實就三件事情：用戶體驗、成本、效率。”

在劉強東看來，未來五到十年，零售行業(yè)的地域界限會越來越模糊，商品在全球范圍內自由流通。而在這個趨勢下，像京東一樣的大零售商會通過降低成本獲得優(yōu)勢，使消費者最終獲益。

而在未來五到十年，京東仍會以零售業(yè)為核心，雖然也會涉足金融等業(yè)務，但目的仍是為零售服務。

當被問到會不會考慮回A股時，劉強東當即表示不會：“對于不同資本市場帶來的溢價的不同，我一點都不感興趣，我只關心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續(xù)長久的為股東創(chuàng)造價值。”

為了不使自己成為公司發(fā)展的天花板，十幾年來，劉強東從一個“獨裁者”轉變?yōu)橐啡?，他在不斷革新?/p>