Homejoy，曾經(jīng)的硅谷寵兒，近日卻宣布關(guān)停，當(dāng)中緣由眾說紛紜。偶然？必然？對(duì)的服務(wù)，還要對(duì)的人。好的增長率，還要高的留存率。合同工為主體的服務(wù)，如何才能走出自己的一條路？

家政公司Homejoy原本2.5小時(shí)家居清潔服務(wù)，收費(fèi)85美元。但是為了盡可能多地吸引新客戶，該公司推出了19美元的優(yōu)惠促銷價(jià)。那么猜一猜，當(dāng)用戶促銷體驗(yàn)次數(shù)用完之后，會(huì)不會(huì)繼續(xù)消費(fèi)呢？

答案很簡(jiǎn)單，都不需要請(qǐng)動(dòng)MBA工商管理學(xué)碩士，可以很肯定的說，這個(gè)促銷手法糟透了，不會(huì)有回頭客的。事實(shí)也正是如此，Homejoy也因此焦頭爛額，最終不得不宣布于上周五關(guān)停，而就在這之前，這家還是硅谷寵兒，看似前途萬丈。

Homejoy聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Adora Cheung告訴美國科技網(wǎng)站Re/code，導(dǎo)致關(guān)停的“決定性因素”是公司所面臨的四起訴訟，這四起訴訟來自公司保潔人員，他們聲稱自己被錯(cuò)誤地歸類為合同工。這倒可能是真的——一場(chǎng)官司的訴訟費(fèi)，由此引發(fā)的債務(wù)危機(jī)，樁樁件件都不是小數(shù)目。但該公司前雇員和業(yè)內(nèi)相關(guān)人士卻表示，Homejoy之所以關(guān)停，說到底還是獲取客戶的方式出了問題。

一位Homejoy前雇員曾向《福布斯》透露，創(chuàng)始人Cheung太過在意新客戶增長率，卻從不去試圖挽回少得可憐的留存率。光靠團(tuán)購網(wǎng)站吸引客戶，最核心的服務(wù)卻沒能好好改善，因?yàn)樗鼔焊鶝]有能力對(duì)合同工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

還有一位前雇員也對(duì)《福布斯》表達(dá)了同樣的看法：“留存率顯然一塌糊涂，這就是我們一敗涂地的癥結(jié)所在了。”不過因?yàn)樵掝}比較敏感，這位前雇員拒絕透露姓名。

Homejoy的用戶留存率變化取決于這個(gè)數(shù)字如何劃分，但無論怎么劃分，都并不樂觀。一位前雇員透露，1個(gè)月內(nèi)再次訂購服務(wù)的用戶只有15%到20%。但另一位消息人士稱，在其他一些市場(chǎng)上，也有人做了相應(yīng)試驗(yàn)，留存率都提高到30%至40%。Homejoy的勁敵Handy表示，有超過35%的客戶在一個(gè)月之內(nèi)再次訂購服務(wù)，而在更大的市場(chǎng)上，這個(gè)利率還可以上升到45%。不過Homejoy和Handy拒絕對(duì)本文置評(píng)。

聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Oisin Hanrahan表示：“我們的產(chǎn)品幾乎完全是一個(gè)循環(huán)性的業(yè)務(wù)——我們的著眼點(diǎn)就是重復(fù)使用次數(shù)。這點(diǎn)搞清楚，重復(fù)性，才是我們要考慮的。”

Homejoy聯(lián)合創(chuàng)始人 Adora和 Aaron Cheung兄妹 增長方式錯(cuò)誤

Homejoy面臨著一個(gè)很大的壓力：籌集巨額資金（2013年，Homejoy融資3800萬美元），就要符合投資者預(yù)期，給他們看到巨大的增長。這個(gè)壓力絕非Homejoy一家特例，很多成功的初創(chuàng)公司都遇到了幾乎同樣的問題。為了達(dá)到這些預(yù)期，Homejoy不斷加快擴(kuò)張步伐，大片大片開拓新的國際市場(chǎng)，曾一度六個(gè)月內(nèi)，就在30個(gè)城市開設(shè)辦公點(diǎn)。前雇員們都表示，這個(gè)速度太過了，根本不利于公司發(fā)展。

上文提到的一位前雇員還透露說：“Cheung總是把增長掛在嘴里……因?yàn)槲覀儽仨毻ㄟ^增長來吸引投資者，募集下一輪資本。她是真的覺得，一旦公司停止了飛快增長的步伐，就會(huì)面臨死亡。”

前雇員們紛紛表示，Homejoy為其增長付出了巨大的代價(jià)。當(dāng)它進(jìn)入新市場(chǎng)，想要抓住新客戶，就會(huì)通過Groupon和LivingSocial這些團(tuán)購網(wǎng)站，或是在自己的網(wǎng)站上打折促銷。它75%的預(yù)訂，都是靠這些優(yōu)惠折扣來的，而不是口口相傳或是自然流量。

打折、打折還是打折，這不僅讓Homejoy失去了重要的資金，還帶來了錯(cuò)誤的消費(fèi)群體。許多人享受完了折扣，就永遠(yuǎn)不會(huì)再訂了，因?yàn)樗麄儾辉敢饣驂焊鶝]能力支付25-35美元每小時(shí)的全價(jià)。去年Homejoy做了價(jià)格調(diào)整，老客戶續(xù)訂更便宜，以此鼓勵(lì)回頭客。然而作為回應(yīng)，一些客戶卻取消了原定的預(yù)約，選擇重新預(yù)訂更便宜的，反而流失了既得收入。

一家和Homejoy類似的德國公司叫做Helpling的，它的聯(lián)合創(chuàng)始人Benedikt Franke就表示：“高折扣反而會(huì)帶來相反的效果，它可能會(huì)傳遞錯(cuò)誤的信號(hào)，或者說把信號(hào)傳遞給錯(cuò)誤的人。”這一點(diǎn)其實(shí)不言自明，不過就和Handy的Hanrahan一樣，F(xiàn)ranke也喜歡動(dòng)不動(dòng)把Homejoy拖出來躺個(gè)槍，顯示自己的與眾不同，順便表示自己絕不會(huì)落到Homejoy的下場(chǎng)。他還打了個(gè)比方：“把T恤免費(fèi)送人，傻子才不要，但你要做的是品牌T恤，不是地?cái)傌洝?rdquo;

去年夏天Homejoy推出了19美元/次的促銷優(yōu)惠，持續(xù)促銷了幾個(gè)月。但有前雇員表示，總體而言，公司很難預(yù)測(cè)客戶留存率，通常招攬一個(gè)客戶的付出，比從客戶身上得到的回饋還要多。隨著績效指標(biāo)的下降，員工的士氣也受到了嚴(yán)重影響。員工知道公司籌到了錢，但是不確定下一輪融資會(huì)不會(huì)就要割肉來換了，因?yàn)楂@得的融資已經(jīng)開始減少。

另一個(gè)前雇員也吐槽說：“現(xiàn)在回頭看看，感覺真的沒有意思。如果你當(dāng)下的核心業(yè)務(wù)都做不好，還擴(kuò)展什么新市場(chǎng)？我覺得老大他們就是自己在騙自己，用那些虛高的增長來麻醉自己。他們?cè)阢y行里有存款，所以不在乎能不能立刻盈利。沒錯(cuò)，作為一個(gè)初創(chuàng)公司，我們的任務(wù)不是賺錢，但我們要獲得新用戶，我們要曲棍球式的增長，有了用戶基礎(chǔ)我們才能成長，才能開拓新的市場(chǎng)啊。”

作為合同工，Homejoy的清潔工沒能受到專業(yè)培訓(xùn)，這使得服務(wù)質(zhì)量難以提升，用戶留存率也就岌岌可危了 培訓(xùn)困境

不僅僅是團(tuán)購網(wǎng)站來的客戶留存率低，直接找上門的用戶也有流失的，主要原因就是服務(wù)質(zhì)量太隨意，不夠?qū)I(yè)就罷了，不同清潔人員服務(wù)水平還參差不齊。因?yàn)镠omejoy的清潔人員都是合同工，公司沒法給他們進(jìn)行哪怕最基礎(chǔ)的清潔培訓(xùn)，甚至很多人都從未從事過專業(yè)清潔工作。

Homejoy前業(yè)務(wù)經(jīng)理Anton Zietsman表示：“法律限制了我們的發(fā)展，我們沒有辦法培訓(xùn)清潔人員，這個(gè)是法律明令禁止的。甚至，我們都沒法給他們好的裝備。這就導(dǎo)致了客戶體驗(yàn)一般，客戶留存率也就隨之低下了。”而且Uber這一類的打車服務(wù)就已經(jīng)夠主觀了，房屋清潔工作比打車服務(wù)還要主觀，還要敏感，一次糟糕的體驗(yàn)，很可能就意味著永遠(yuǎn)失去一個(gè)客戶。

從這層來看，我們遇到的四起訴訟，并不是導(dǎo)致公司關(guān)停的最主要原因。在這四起訴訟背后，還有更深層的問題：在我們當(dāng)前這種模式下，想要獲得持續(xù)留存率，幾乎沒有可能。如果Homejoy對(duì)旗下清潔人員進(jìn)行了培訓(xùn)，那么就會(huì)被起訴，如果不培訓(xùn)呢，清潔人員的服務(wù)質(zhì)量就得不到保證，業(yè)務(wù)自然就會(huì)受到影響，簡(jiǎn)直是個(gè)死循環(huán)。

Homejoy自己也清楚這個(gè)問題，也在試圖找到解決方法。公司此前在芝加哥就做了一個(gè)試驗(yàn)，在那里，他們對(duì)一些清潔人員進(jìn)行了一定培訓(xùn)，讓他們?cè)阡伌矔r(shí)，留下一個(gè)Homejoy的商標(biāo)圖，把枕頭以特殊的方式擺放，或是在屋子里留下一些溫馨的小卡片、小糖果。這一舉措明顯超出了合同工的范疇，干涉了清潔人員的自由，但是成效顯著。一個(gè)前雇員透露，當(dāng)時(shí)服務(wù)反饋明顯轉(zhuǎn)好，客戶留存率也獲得提升。但是，想要在全球推廣這一試驗(yàn)并不容易，這會(huì)導(dǎo)致更多的員工對(duì)公司提出訴訟，如果公司不把這些合同工變成正式雇員，就會(huì)面臨極大風(fēng)險(xiǎn)。

Homejoy會(huì)將清潔費(fèi)當(dāng)中很大一部分會(huì)作為傭金付給清潔人員，有的時(shí)候多達(dá)一半。當(dāng)然，這得取決于客戶滿意程度。但是為了獲取更高的傭金，清潔人員會(huì)直接和客戶聯(lián)系，從而跳過Homejoy這個(gè)平臺(tái)。Homejoy曾經(jīng)試圖解決這個(gè)問題，但這太難了，公司壓根沒法搞清楚到底多少清潔人員私下和客戶單線聯(lián)系。

一位前雇員就表示：“可能我們的留存率其實(shí)沒這么糟的，但單線聯(lián)系真是防不勝防。”

像打車應(yīng)用Uber還有Lyft，財(cái)大氣粗，他們可以不怕打官司。但像Shyp 還有Instacart 這些公司，想要給合同工更多的培訓(xùn)，又不愿把合同工轉(zhuǎn)為兼職雇員，就只能選擇自掏腰包培訓(xùn)人家了。對(duì)于Homejoy來說，有一點(diǎn)非常明確，如果不想觸犯法律，就不能培訓(xùn)合同工，但是你的服務(wù)水平就參差不齊，最終公司還是只能走上末路。

Zietsman預(yù)言：“在接下來的12-24個(gè)月以內(nèi)，會(huì)有越來越多的服務(wù)型平臺(tái)遇到此類問題。”就像Fusion的Kevin Roose指出的那樣，許多以合同工為主體的公司，一旦進(jìn)行了大額融資，都會(huì)有和Homejoy相同的經(jīng)歷。資金會(huì)慢慢耗盡，而投資商就急著想找一條途徑，讓他們回本。這些公司不得不努力找到方法確保服務(wù)質(zhì)量，保證回頭客。要么就會(huì)有被 Amazon和 Google擠出市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。這兩家公司已經(jīng)開始了他們自己的家庭服務(wù)，而且財(cái)力雄厚，不必靠這點(diǎn)盈利生存。