王衛，這個(gè)被馬云所敬佩的人，管理著(zhù)順豐20余萬(wàn)名員工的龐大快遞王國。而在22年前，在王衛22歲的時(shí)候，他還是一個(gè)一文不名的窮小子。

當年騎一輛摩托的窮小子

1993年的廣東深圳街頭，經(jīng)常會(huì )看到一個(gè)年輕的小伙子，騎著(zhù)一輛摩托車(chē)穿行在小巷里。和其他人摩托車(chē)后座上坐的是美女不同，這輛摩托車(chē)的后座上全是包裹，這個(gè)小伙子，就是王衛。

初時(shí)，王衛僅是受朋友所托，從香港將包裹免費運到深圳指定的人手中，回來(lái)時(shí)也將一些信件帶到香港，得到的無(wú)非是朋友的友情和一頓吃請。久而久之，托王衛送包裹的人越來(lái)越多，又不好意思每次免費，于是“小打小鬧”的塞給王衛一些紅包。王衛也因此結識了眾多好友，那時(shí)的王衛也從這些友情上看到了商機，既然市場(chǎng)需求這么大，能否成立一家小公司，專(zhuān)門(mén)做運送業(yè)務(wù)呢？

王衛將他的想法向經(jīng)常托他送貨的人咨詢(xún)，得到的回答非常爽快，“如果是這樣那就太好了，以后運送包裹的業(yè)務(wù)，就全交給你。”隨后，王衛將想法向父親訴說(shuō)，父親的支持使他得到了創(chuàng )業(yè)最初的10萬(wàn)港幣。

在香港砵蘭街，王衛尋找到一間僅三十多平方米的小店面，有了立足之地，又聯(lián)系平時(shí)關(guān)系比較好的朋友幫忙，將想法說(shuō)出來(lái)，有的感興趣，有的則不置可否，哈哈一笑。

發(fā)現商機，低價(jià)搶奪市場(chǎng)

最終，王衛與5個(gè)朋友合作，成立了專(zhuān)送快件的小公司。王衛和小伙伴們肩背大旅行包，手里拖著(zhù)行李箱，一趟趟來(lái)往于深港兩地。那時(shí)王衛提供的運送快件服務(wù)，僅收取40元，而同樣的快件，其他競爭對手則為70元一件。

剛剛起家的王衛，事實(shí)上也正是依靠低價(jià)策略，從競爭對手中搶得了一片小小的天空，迅速壯大。

1993年3月26日，一家名為順豐的公司在廣東順德正式注冊成立。一段時(shí)間之后，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的快遞件由順豐承運。

“暴發(fā)戶(hù)”的迷失

王衛在回憶這段艱辛的創(chuàng )業(yè)歲月時(shí)說(shuō)，我22歲開(kāi)始創(chuàng )辦順豐，25歲公司初具規模，算是賺得了第一桶金?？赡苡腥藭?huì )說(shuō)王衛很難得，年輕得志，卻沒(méi)有頭腦發(fā)熱變成“土豪”。

其實(shí)，我25歲的時(shí)候也曾經(jīng)是一副標準的暴發(fā)戶(hù)做派。我窮過(guò)，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。后來(lái)當我25歲賺到人生第一桶金之后，有點(diǎn)目空一切的感覺(jué)，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個(gè)樣子了，我也是有錢(qián)人了!

有了錢(qián)的王衛，和其他暴發(fā)戶(hù)一樣，花錢(qián)大手大腳。但暴發(fā)戶(hù)的感覺(jué)并不能讓王衛尋找到精神滿(mǎn)足，王衛在回憶這一段精神空虛的時(shí)期，慶幸他找到了精神寄托：佛教。

他說(shuō)，“隨著(zhù)事業(yè)不斷邁上新臺階，個(gè)人的眼界和心胸不一樣了。這段時(shí)期要感謝我的太太，她在我得意忘形的時(shí)候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜。最重要的一點(diǎn)，是佛教讓人內心平靜，并且讀懂了里面的因果關(guān)系，能夠讓人醍醐灌頂。”

王衛在辦公室里擺放了8尊佛像?；蛟S是天天禮佛的原因，王衛行事逐漸穩健，并將順豐快遞引向更快的發(fā)展，卻也導致了資金的急迫需求。民營(yíng)企業(yè)素來(lái)貸款較難，王衛所面臨的情況也不例外。而當時(shí)國內快遞市場(chǎng)門(mén)檻較低，幾個(gè)人，一臺車(chē)，就可以去各個(gè)高檔寫(xiě)字樓發(fā)傳單，攬生意。

快遞業(yè)的迅猛發(fā)展，也造成了大量快遞公司的出現，想要占領(lǐng)市場(chǎng)，必須盡快在國內布點(diǎn)。

新的眼界和格局，開(kāi)拓國內市場(chǎng)

布局國內市場(chǎng)需要大量資金，王衛在銀行很難得到充裕資金，于是不得不一次次將商鋪或者是物業(yè)抵押給銀行，這是最為快捷的獲得貸款的方式。

從銀行拿到的錢(qián)，變成了全國各地的一個(gè)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，而競爭對手更為瘋狂的開(kāi)店方式，使得王衛只能一次次將物業(yè)押給銀行，計有九次之多?？爝f業(yè)開(kāi)設分公司最為瘋狂的2005年，資金也成為限制順豐發(fā)展的主要障礙。不開(kāi)店，便會(huì )落后，王衛在想了三天三夜之后，將順豐公司作抵押，向銀行貸款420萬(wàn)元，以用于開(kāi)拓國內業(yè)務(wù)。

自此，基本上國內任何一個(gè)城市，都會(huì )有順豐的快遞網(wǎng)點(diǎn)，這在增強順豐渠道的同時(shí)，也大大增強了獲得快遞單數的能力。如雪片飛來(lái)的快遞件，讓王衛開(kāi)始動(dòng)起了更大的念頭：用飛機送快遞。

當時(shí)的國內快遞市場(chǎng)，還沒(méi)有一家快遞公司敢于使用飛機作運輸工具。他與國內一家航空公司談判，問(wèn)：“你有幾架貨運飛機？”對方答：“五架。”王衛說(shuō)：“我全包了。”

此后，順豐快遞的速度成為當時(shí)快遞市場(chǎng)最快的，異地次日到達的口碑也第一次成為順豐的代名詞。在意識到飛機介入快遞所引起的變革之后，王衛將購買(mǎi)飛機自組航空公司提上議程，并最終于2009年底，獲得民航總局批準，順豐航空公司正式開(kāi)始運營(yíng)，直接為順豐速運的航空快遞運輸業(yè)務(wù)服務(wù)。

飛機沖天，似乎是一個(gè)隱喻，順豐也進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展期。在王衛的戰略布局圖中，國內速遞、國際快遞、倉儲、順豐航空僅僅是其占比1/3的格局，他將順豐的觸角延伸向更大的商業(yè)帝國，即包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同時(shí)隨之配套的還有金融、移動(dòng)互聯(lián)、大數據戰略。王衛對此則用一句話(huà)描述了順豐的藍圖：“打造物流領(lǐng)域的‘百貨公司’”。

順豐是否能夠完成王衛的布局？競爭對手那里的評價(jià)最為客觀(guān)。本刊記者聯(lián)系到一位不愿透露姓名的某快遞公司副總經(jīng)理，他對此表示，“順豐的每一次發(fā)展，確實(shí)都走在了行業(yè)的最前沿，這意味著(zhù)我們不得不緊跟在王衛的身后。某種程度上而言，先發(fā)優(yōu)勢確實(shí)占盡先機，但同時(shí)也意味著(zhù)危險。

因此，順豐的布局能否達成？這個(gè)問(wèn)題不如換個(gè)角度，就是領(lǐng)頭羊順豐是否會(huì )犯錯，他若犯錯，那么行業(yè)內這么多同類(lèi)型企業(yè)，就會(huì )一涌而上，占領(lǐng)市場(chǎng)。”

可能也正是因為這個(gè)原因，上述人士所在的公司，一直穩扎穩打，雖然沒(méi)有特別出彩之處，但是也占據國內快遞行業(yè)前五名的位置。

“嘿客”，遭遇前所未有的質(zhì)疑

誰(shuí)也沒(méi)有預料到的是，隨著(zhù)王衛為順豐規劃出新的未來(lái)，并將旗下的“順豐嘿客”作為重要布局的棋子之時(shí)，“嘿客”卻被市場(chǎng)稱(chēng)之為“怪物”。王衛，也第一次經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)以來(lái)的市場(chǎng)質(zhì)疑。

那么，王衛是否真的犯了錯？“嘿客”，是否會(huì )成為快遞業(yè)競爭對手趕超的機會(huì )？

自王衛創(chuàng )立順豐以來(lái)，不得不說(shuō)一直順風(fēng)順水，但唯一備受市場(chǎng)質(zhì)疑的，便是順豐在2014年推出的“嘿客”。

2014年5月18日，在這個(gè)喻意“我要發(fā)”的日子里，順豐“嘿客”社區便利店正式啟動(dòng)，并號稱(chēng)未來(lái)在全國開(kāi)設3000家門(mén)店。王衛的雄心壯志，似乎又將順豐帶領(lǐng)新的高度。“嘿客”也出手不凡，短短數月間，全國網(wǎng)點(diǎn)布局近2000多家，基本覆蓋國內區級城市。

“嘿客”的出現，從王衛對順豐的戰略定位來(lái)看，是為解決快遞行業(yè)難以解決的最后一公里的難題而鋪設的收派件的網(wǎng)點(diǎn)。

中國快遞物流咨詢(xún)網(wǎng)首席專(zhuān)家徐勇告訴本刊記者，之所以是便利店的形式，本質(zhì)上看在解決網(wǎng)點(diǎn)布局的同時(shí)，也可更大程度的分攤網(wǎng)點(diǎn)運營(yíng)成本，更可將順豐的業(yè)務(wù)單元打通，比如說(shuō)順豐速運+順豐優(yōu)選+順豐移動(dòng)端+金融+社區O2O服務(wù)平臺+農村物流等等全線(xiàn)整合，這將使得順豐未來(lái)的發(fā)展不可估量，事實(shí)上有利于公司進(jìn)一步發(fā)展空間。

但在另一位快遞行業(yè)資深人士孫淳看來(lái)，“順豐嘿客”不倫不類(lèi)，似乎集各種功能于一身，卻又各種功能都不能做到最好。他說(shuō)，“在零售業(yè)人士看來(lái)，順豐嘿客的門(mén)店面積太小，展示空間有限，如果說(shuō)它像便利店，又違反了零售業(yè)的一些店鋪設計和陳列的基本原理。而在物流人士看來(lái)，如果立足于做收派快遞的延伸便民服務(wù)，順豐嘿客的固定資產(chǎn)投資顯然又太浪費了。”

面對市場(chǎng)的質(zhì)疑，壓力之大也使得王衛不得不重視起來(lái)。他對外界的回應是，“B2C是未來(lái)方向，順豐借助嘿客可以探索如何服務(wù)C端客戶(hù)。另外，是選擇等待商業(yè)模式成熟后再建店，還是先建店再摸索商業(yè)模式？順豐選擇后者。”

而順豐副總裁陳旭，也在2014年中國電子商務(wù)跨界產(chǎn)業(yè)峰會(huì )上進(jìn)一步闡述了王衛對于順豐嘿客的布局構想。他表示，利用順豐的實(shí)體門(mén)店開(kāi)展食品O2O。主要有三種方式：店內商品展示推廣，電子設備現場(chǎng)下單，順豐優(yōu)選包裹自提。當時(shí)，陳旭特意在現場(chǎng)打開(kāi)了PPT，上面用黑體字提示著(zhù)“嘿客”的門(mén)店數量：3000家。

事實(shí)上，“嘿客”的模式，在國外早就已經(jīng)存在。比如說(shuō)在英國排名首位的零售商ARGOS的業(yè)態(tài)，實(shí)際上與嘿客的模式相類(lèi)似。不同的是，ARGOS一直致力于多方式購物和自助式購物(電子觸摸屏)相結合，門(mén)店更類(lèi)似于傳統的便利店，而非快件收派點(diǎn)，并以傳統的便利店方式運營(yíng)。國內最先借鑒此模式的是九櫻天下電子商務(wù)公司，在英國ARGOS的基礎之上，結合中國實(shí)際創(chuàng )立了社區電商模式。

順豐現在做電商物流是個(gè)死，現在不做電商物流，將來(lái)可能也是個(gè)死。

值得一提的是，順豐嘿客早期剛剛起步之時(shí)，合作對象之一便是九櫻天下，但后來(lái)因外界不可知的原因，雙方終止了相關(guān)合作。曾經(jīng)的合作伙伴，怎么看待“嘿客”系統？九櫻天下CEO王迪鵬直白的表示，“九櫻天下更傾向于做一個(gè)開(kāi)放的平臺，而順豐嘿客是一個(gè)封閉的系統。”

封閉的系統，即順豐快遞+冷鏈+電商直供+跨境物流+順銀金融+嘿客門(mén)店+嘿客電商的線(xiàn)上線(xiàn)下的O2O閉環(huán)布局，顯然這個(gè)閉環(huán)規模龐大，王衛為嘿客設定的戰略也充分體現了其對順豐未來(lái)的設想。但王衛也不能忽視嘿客目前所面臨的困局。

邵明俊表示，嘿客目前來(lái)看，全國布局網(wǎng)點(diǎn)之多，確實(shí)領(lǐng)先于其他快遞企業(yè)，但嘿客客流量一直上不去，并且很多預先設定的功能，比如說(shuō)即當收派點(diǎn)，又充任順豐打通全線(xiàn)的平臺，卻仍然在探索之中。嘿客接下來(lái)是否應該進(jìn)行調整？這才是王衛必須要考慮的重要問(wèn)題。

王衛在私人場(chǎng)合，曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這么一句話(huà)：“順豐現在做電商物流是個(gè)死。順豐現在不做電商物流，將來(lái)可能也是個(gè)死。”無(wú)論如何，現在看來(lái)王衛的選擇是做電商物流，而嘿客則成為重要的布局關(guān)鍵。

嘿客命運究竟何去何從？王衛顯然對此也底氣不足，他說(shuō)，“嘿客不是一個(gè)全國統一管理的模式，其模式還在摸索中。”

那么，摸索中的嘿客能否成為王衛為順豐設計的戰略中的功臣？邵明俊說(shuō)，目前來(lái)看，仍然處于調整階段。嘿客若失敗，那么對于王衛而言，便是觸動(dòng)了順豐的根基，很可能公司的市場(chǎng)地位會(huì )受到影響。但若要成功，那么順豐便可領(lǐng)先其他快遞企業(yè)，進(jìn)一步鞏固快遞行業(yè)龍頭老大的地位。尤其是在國內快遞市場(chǎng)向國外快遞企業(yè)陸續開(kāi)放市場(chǎng)之后，意義更為重要。

對資本市場(chǎng)說(shuō)“不”，順豐要活的有尊嚴

在采訪(fǎng)過(guò)程中，多次聽(tīng)到一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，假如說(shuō)國內快遞行業(yè)出現第一家上市公司，那么，一定會(huì )是王衛的順豐速運。但王衛卻對未來(lái)公司上市，并未表現出特別的熱情。

他說(shuō)，“上市的好處無(wú)非是圈錢(qián)，獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。順豐也缺錢(qián)，但是順豐不能為了錢(qián)而上市。上市后，企業(yè)就變成一個(gè)賺錢(qián)的機器，每天股價(jià)的變動(dòng)都牽動(dòng)著(zhù)企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的。”

而王衛，則希望順豐能夠長(cháng)期地發(fā)展，讓一批人得到有尊嚴的生活。他曾這樣為內部員工解釋順豐為什么不上市，“如果上市的話(huà)，環(huán)境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業(yè)存在的唯一目的。這樣，企業(yè)將變得很浮躁，和當今社會(huì )一樣的浮躁。”

雖然王衛堅持不上市，但快遞行業(yè)卻被業(yè)內認為是一個(gè)燒錢(qián)的行業(yè)。順豐在創(chuàng )立之初，王衛也有過(guò)將物業(yè)抵押給銀行，以獲得資金擴張的現實(shí)。雖然如此，但王衛似乎對外來(lái)資本一直保持警惕。在其他快遞企業(yè)紛紛引入外來(lái)投資者的時(shí)候，王衛卻對外來(lái)資本說(shuō)不。

比如說(shuō)，2004年FedEx策劃進(jìn)入中國市場(chǎng)，派人接觸國內各家快遞公司試圖收購，給順豐開(kāi)出的價(jià)格是50億人民幣，而當時(shí)順豐的年收入不過(guò)13億元。王衛拒絕了這個(gè)報價(jià)，并且告訴對方，我有一天一定會(huì )超過(guò)你。

不接受任何外來(lái)資本的投入，也使得順豐曾經(jīng)差點(diǎn)倒閉。尤其是在2008年金融危機之后，大量快遞企業(yè)因資金鏈條崩潰而破產(chǎn)關(guān)門(mén)，王衛卻在此時(shí)對外聲稱(chēng)，戰死，好過(guò)做俘虜。一位順豐內部人士劉英(化名)告訴本刊記者，當時(shí)公司上下人心惶惶，都不知道接下來(lái)該怎么辦。“這時(shí)王總對大家說(shuō)，如果要倒，也要讓大家記得，曾經(jīng)有一家叫順豐的民營(yíng)企業(yè)，能從心底讓對手感到可怕更可敬！人可以輸，但不能輸掉尊嚴！死隨時(shí)都可以，但要死得有價(jià)值！”

他是佛教徒的心腸，市場(chǎng)上的“殺手”

那一次，順豐逃過(guò)了市場(chǎng)蕭條。但隨著(zhù)快遞業(yè)市場(chǎng)的競爭不斷白熱化，也使得王衛不得不認真思索資本的價(jià)值所在。于是，外界看到了順豐仍然堅持不上市，卻為公司引來(lái)了外來(lái)投資者：元禾控股、招商局集團、中信資本簽署協(xié)議，前三者以總體投資不超過(guò)順豐25%的股份，成為了順豐新的股東。融入的資金將用于進(jìn)一步強化核心資源力量，如順豐信息系統、中轉環(huán)節及航空樞紐等。

外界紛紛認為引入投資者后的順豐，將在不久的未來(lái)上市，順豐官方卻發(fā)表公告否認此說(shuō)法：三家機構投資者是作為戰略投資方進(jìn)入的，與公司的上市無(wú)關(guān)，機構方對順豐沒(méi)有上市或者業(yè)績(jì)的要求。并且，順豐目前沒(méi)有上市計劃。

順豐的表態(tài)，則讓其競爭對手松了一口氣，似乎市場(chǎng)仍然給他們準備了超越順豐的機會(huì )。事實(shí)上，在順豐的競爭對手那里，對于王衛有個(gè)評價(jià)，佛教徒的心腸，市場(chǎng)上的“殺手”。而順豐內部，則認為王衛有三個(gè)特點(diǎn)，一，是對員工很尊敬。二，有理想主義。三，有社會(huì )責任感和一種關(guān)注弱者的情懷。截然不同的評價(jià)，也說(shuō)明了王衛對內對外完全不同的處事方法。

對于競爭對手，確實(shí)，市場(chǎng)不相信眼淚，任何一個(gè)心慈手軟的商人，他在商場(chǎng)中的搏擊，很容易被競爭對手擊潰。顯然，王衛并非商場(chǎng)上的弱者，某種意義上，順豐自誕生以來(lái)便以強悍著(zhù)稱(chēng)，開(kāi)始便以低價(jià)策略為武器，從一片紅海中搶得市場(chǎng)，順豐的成功，并非偶然。

王衛：市場(chǎng)不相信偶然

王衛談到企業(yè)的發(fā)展時(shí)說(shuō)，“坦白講，我不太相信偶然，為什么會(huì )有偶然？因為無(wú)知才會(huì )相信偶然，突然中了大獎，不知道為什么，就會(huì )覺(jué)得是偶然。當所有的因果都集中到一起后，你再去比對，你會(huì )知道這是必然。我們現在要做的，就是利用順豐這個(gè)不錯的平臺，把未來(lái)很多不確定的看似偶然的東西，變成必然。”

從偶然到必然的過(guò)渡，顯示的則是王衛對于企業(yè)的理解：市場(chǎng)根本不相信成功的偶然性，一切的成功都來(lái)自于必然。

帶領(lǐng)順豐沖殺市場(chǎng)，王衛并沒(méi)有絲毫顧慮，企業(yè)生存下去才是硬道理。他說(shuō)，“我沒(méi)有條條框框，一切都回歸到面臨什么問(wèn)題，需要什么東西。有時(shí)我們學(xué)了某個(gè)框架就想套用，因為不理解設計初衷總會(huì )有不匹配。20年我一直在尋找適合的框架，最終是佛學(xué)的因果循環(huán)讓我很開(kāi)竅。”