創(chuàng )業(yè)者問(wèn)：怎樣讓早期創(chuàng )始團隊的成員接受之后空降成為管理層、并獲得股權的人？后來(lái)的人應該不該獲得更多的股權?在這個(gè)時(shí)候一是要考慮早期創(chuàng )始成員來(lái)得早，二是這群人在公司發(fā)展過(guò)程中都有些“位高權重”。

在這個(gè)事情上，如果我們能放一發(fā)馬后炮，假如時(shí)間回到創(chuàng )立公司的那一天。在早期進(jìn)行利益分配時(shí)，并不需要一開(kāi)始就把股權都分得干干凈凈，可以設置員工期權池這樣的機制，給未來(lái)留下一定的空間。這個(gè)事情上創(chuàng )始人可以開(kāi)誠布公的告訴創(chuàng )始團隊，“未來(lái)團隊可能要迭代，應該給后來(lái)的人有余地”。如果大家不積極，創(chuàng )始人不妨從自己開(kāi)始。

當然，人生沒(méi)有如果，我們現在回想，當時(shí)確實(shí)犯了一個(gè)錯誤?，F在能怎么辦呢?我沒(méi)有很多“術(shù)”上的東西要分享。當時(shí)做的決定造成了公司現在的樣子，我的建議就是開(kāi)誠布公的去跟創(chuàng )始團隊溝通目前公司的情況，現在的樣子可能是1000塊的市值，調整之后是1000億的市值，要做哪一個(gè)自己選。如果對方真的很固執，那也沒(méi)有辦法。種瓜得瓜，種豆得豆。(注：文章之后會(huì )聊如何找合伙人)

阿里巴巴早期的 18 個(gè)創(chuàng )始員工，也沒(méi)有現在都留下來(lái)?yè)胃呒壒芾韻徫?。但是中間馬云沒(méi)有拿走他們其中一個(gè)人的股份，哪怕是之后很多類(lèi)似衛哲這樣的高級別管理層入伙。阿里集團上市時(shí)馬云只有 8% 的股份，并不是個(gè)人持股者里最高的。又怎么樣呢?講好的事情要堅持。如果團隊中確實(shí)有人干了Ugly的事，家法處置。但是要記得的是，Deal is deal。

另外，我還要放的一發(fā)馬后炮是，你一開(kāi)始弄這么多“位高權重”的干嘛?早期組織盡量扁平，兩級已經(jīng)是最多的了。曾有人這么跟我分享過(guò)，“創(chuàng )業(yè)公司最理想的情況就是每個(gè)人都知道每個(gè)人在做什么。并且知道在什么樣的時(shí)間我能夠幫你做什么樣的事情。”

創(chuàng )業(yè)者又追問(wèn)：但目前很多創(chuàng )業(yè)團隊創(chuàng )始人都是草根出身，一開(kāi)始沒(méi)有辦法和資源去找到優(yōu)秀的合伙人...

這是我要放的第三發(fā)馬后炮，合伙人是不能隨便解雇掉的，連解雇一個(gè)雇員都要慎重，何況是創(chuàng )始人?因此早期挑選合伙人的時(shí)候一定要慎重，跟誰(shuí)合伙做生意與跟誰(shuí)過(guò)日子一樣重要。

在滴滴打車(chē) CTO 張博加入滴滴打車(chē)之前，滴滴的應用一直是外包，也做了很久。到了一定的時(shí)間點(diǎn)，需要這么一個(gè)人，張博就去了。當時(shí)他不是什么大牛，百度的 T4，但是就這么一路跟滴滴走過(guò)來(lái)了?，F在滴滴有挖到百度的 T9 過(guò)去，張博是他的上司。我的故事說(shuō)完了。創(chuàng )業(yè)公司需要的是合適的合伙人，跟你一起走的這個(gè)人，要有很強的成長(cháng)性。

或者換位思考，作為創(chuàng )始人，假如有一天公司上市了，你覺(jué)得自己能力不夠，不能管理好這家公司了。你會(huì )怎么想?“那我就雇一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)啊，設下高薪高福利，總有人能替我管好公司吧。”等一下，為什么自己能力不夠就不能被他人取代，而其他創(chuàng )始人能力不夠就...創(chuàng )業(yè)啊，也是在認識自己的一個(gè)過(guò)程...

所以到底要怎樣找合伙人呢?

跟誰(shuí)合伙做生意與跟誰(shuí)過(guò)日子一樣重要。

(1)不要相信桃園三結義這種事

不要相信劉備賣(mài)個(gè)草鞋就遇到了賣(mài)棗的關(guān)羽，然后拉了土豪張飛入伙打天下這樣的童話(huà)故事?；氐浆F實(shí)世界里就是，不要相信在咖啡廳碰到絕佳合伙人這種小概率事件。

那么如何找創(chuàng )始人呢?第一個(gè)辦法是在相對了解的人中找一個(gè)合適的;第二個(gè)是透過(guò)強有力的中間紐帶，比如說(shuō)二度關(guān)系，讓熟人、投資人介紹也是一種辦法;第三種是從員工中培養未來(lái)的合伙人，這意味著(zhù)你的公司階層要開(kāi)放，員工要有上升的機會(huì )和臺階。

(2)合伙人能力要互補，而不應順拐

創(chuàng )業(yè)公司產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)/運營(yíng)幾個(gè)維度都需要人來(lái)獨當一面，找一群之前全是干 CTO/CMO/CFO/CXO 的人來(lái)一起創(chuàng )業(yè)...會(huì )順拐...如果你說(shuō)，那他有錢(qián)!有錢(qián)的話(huà)來(lái)當投資人啊!

(3)平均分配合伙人股份，必死無(wú)疑

團隊創(chuàng )始人應該能夠長(cháng)期的控制公司的運營(yíng)和董事會(huì )的決策權。同時(shí)，在早期公司面臨一些不確定的情況需要決策的時(shí)候，需要避免因五五開(kāi)股權分配而造成的爭論不休，決策遲遲不下貽誤戰機的情況。

(4)不適合發(fā)展成合伙人的人

一是高薪掙慣了的人，這群人很愿意來(lái)一起同甘共苦，也計劃著(zhù)做出一番事業(yè)，但人家說(shuō)的苦可能是一個(gè)月只用 3 萬(wàn)塊的零花錢(qián);二是有房貸壓力的人、家里現金流很緊張的人，因為你并不能確保情況會(huì )變好，不要把預期放在不可知的事情上;最后是那些不要股份，只愿意拿工資、做高級雇員的人，有種心態(tài)叫“同甘共甘”...強扭的瓜不甜。

找到合伙人以后應該就是組建團隊了，于是問(wèn)題來(lái)了...

總結下來(lái)的原則是“集中資源于 Stage 1 要辦的事”。

(1)聘請一流人才，優(yōu)先解決重要緊急的崗位

用一流的錢(qián)請一流的人才，一流的人才做一流的產(chǎn)品，再拿一流的Next Round。在招聘的渠道上，早期的創(chuàng )業(yè)公司可以有四種方式。

a. 殺熟 b. 熟人二度推薦 c.直聘 d.守株待兔(去招聘網(wǎng)站發(fā)職位)

很多早期創(chuàng )業(yè)者會(huì )覺(jué)得，我的任務(wù)就是找一個(gè)招聘經(jīng)理，然后招聘經(jīng)理替我招剩下的人。但是，試想一下，一個(gè)2-3年的，大公司出來(lái)的，長(cháng)期在流程化程序里工作的互聯(lián)網(wǎng)招聘經(jīng)理，能夠幫你招到核心的技術(shù)成員嗎?能夠判斷哪些人是符合你期待的嗎?要知道，在早期，組織中任何一個(gè)人的加入給公司帶來(lái)的影響都是非常巨大的。

關(guān)于獵頭的問(wèn)題，獵頭的實(shí)質(zhì)是節約企業(yè)的時(shí)間(錢(qián))，如果此階段覺(jué)得獵頭貴，那就是公司還沒(méi)有發(fā)展到相應程度，還是應該親力親為的去招人。

(2)不要在重要不緊急的崗位花費太多的時(shí)間與資源，差不多就好

建議CEO在早期計算自己目前每個(gè)小時(shí)的價(jià)值，假設若干年后公司上市了，想想自己和公司現在每分鐘的價(jià)值。

(3)組織盡量扁平，兩級已經(jīng)最多了(上文聊過(guò))

啊，你們說(shuō)招人難?

事實(shí)上，招人難的問(wèn)題是普遍存在的，哪怕是在硅谷(編者按：據統計，硅谷每招一個(gè)工程師需要花費 40 個(gè)小時(shí)，是全球活躍創(chuàng )業(yè)生態(tài)圈中最短的之一)硅谷銀行的調查顯示，2013 年 87% 的創(chuàng )業(yè)CEO認為招人“有些難或超級難”，到了 2014 年，這個(gè)數字上升至 91%。

國內 BAT 這樣的大公司也招人難，騰訊計劃以后每年向員工發(fā)放數億港幣的福利，百度在去年也給員工發(fā)到 18 個(gè)月的工資，阿里去年離職員工在 6000-7000 人左右，離職率在 20% 以上，大多數都是被創(chuàng )業(yè)公司挖走。

硅谷創(chuàng )業(yè)公司經(jīng)驗是，有穩定收入(2500萬(wàn)美元以上)，有一定產(chǎn)品的公司通過(guò)品牌去獲取求職者;有一定收入(2500萬(wàn)美元以下)或是沒(méi)有收入的公司，通過(guò)有競爭力的期權和員工福利去吸引員工。需要注意的是，這里提供的福利是真實(shí)的，而不是創(chuàng )始人忽悠出來(lái)的。

那么問(wèn)題來(lái)了，到底應該怎么理解“有競爭力的期權”?哪些人該給，哪些人不該給?

這件事上創(chuàng )始人常常有一種錯覺(jué)，覺(jué)得自己在創(chuàng )業(yè)，很偉大。也要求身邊的人有創(chuàng )業(yè)心態(tài)，承擔創(chuàng )業(yè)的壓力。常常會(huì )弄混創(chuàng )始團隊和團隊的需求，前者是有股份的老板，后者是只有工資的員工。創(chuàng )始人要做的應該是理解要理解什么人在什么樣的地方，應該給什么樣的東西?要求有老板心態(tài)的人要給老板的地位。

還有一些做看準網(wǎng)時(shí)的“教訓”和“經(jīng)驗”。

(1)防火防盜防噴子

噴子的特長(cháng)是忽悠，處在重要崗位的噴子會(huì )拖累整個(gè)業(yè)務(wù)的進(jìn)程。沒(méi)有及時(shí)調整的話(huà)，時(shí)間一過(guò)，產(chǎn)品沒(méi)有出來(lái)，嗚呼，創(chuàng )業(yè)的夢(mèng)也就碎了。

(2)不能招人的組長(cháng)不是組長(cháng)

早期的團隊領(lǐng)導要有自己組建團隊的能力，能夠自己招人。創(chuàng )業(yè)公司沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有資源去代勞。

(3)做產(chǎn)品的布道者

相信自己產(chǎn)品的價(jià)值，并用之來(lái)感染求職者。

(4)苦肉計乃唯一的一技

大公司來(lái)做招聘的都是招聘經(jīng)理，在爭奪候選人的戰爭上，是一場(chǎng)CEO vs 招聘經(jīng)理的比賽。沒(méi)有廣告預算，就花時(shí)間去跟合適的人溝通，用誠心和苦肉計打動(dòng)對方。如果這都干不過(guò)招聘經(jīng)理，呵呵，有句話(huà)怎么說(shuō)來(lái)著(zhù)，“找錢(qián)不過(guò)關(guān)，就不要出來(lái)創(chuàng )業(yè)了;招人不過(guò)關(guān)，在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候要吃大虧;做產(chǎn)品不過(guò)關(guān)，所有的一切都是黃粱一夢(mèng)。”