此文延續了之前中國合伙人的話(huà)題，講述的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，初創(chuàng )公司如何尋找合伙人的問(wèn)題，分享嘉賓是優(yōu)曼家紡創(chuàng )始人王文剛。優(yōu)曼家紡自2011年成立以來(lái)，先后獲得來(lái)自徐小平、SIG等三輪數千萬(wàn)美元融資。王文剛從四大方面分析了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的合伙人制度，并且指明了在全能的CEO帶領(lǐng)下，如何讓一家企業(yè)效率發(fā)揮到最大。

優(yōu)曼家紡創(chuàng )始人

王文鋼

一、如何選擇合伙人?

作為創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人，如何選擇合伙人?首先要知道如何評定創(chuàng )始人自身，然后才能知道如何去選合伙人。

從創(chuàng )始人要關(guān)注的點(diǎn)來(lái)講，除了產(chǎn)品以外還需要關(guān)注公司的資本運作、企業(yè)文化，以及公司對外的PR和相關(guān)的全局性的工作?？赡苣阈枰匣锶藖?lái)搭配一起創(chuàng )業(yè)，如果CEO是偏產(chǎn)品的，就要找技術(shù)，如果CEO是偏市場(chǎng)的，可能只需要找產(chǎn)品，這些都是組合方式。

從投資的角度來(lái)講，投資方主要看一個(gè)團隊是什么樣的結構。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，首先CEO要具備銷(xiāo)售的特質(zhì)，CEO需要合伙人來(lái)搭配，第一個(gè)需要的就是產(chǎn)品負責人，而且他要具備追求極致的特質(zhì)，有以用戶(hù)為出發(fā)點(diǎn)、以用戶(hù)為上帝的核心價(jià)值觀(guān)。一個(gè)團隊，最好是三個(gè)人的組合，CEO有了，產(chǎn)品有了，如何把產(chǎn)品實(shí)現?這樣你就需要第三個(gè)合伙人-技術(shù)負責人。

無(wú)論是技術(shù)還是產(chǎn)品負責人，甚至是CEO，第一要有相關(guān)行業(yè)的垂直經(jīng)驗，這樣你才能判斷出來(lái)行業(yè)的發(fā)展步驟、發(fā)展節奏、發(fā)展前景。第二有相關(guān)團隊的三年以上管理經(jīng)驗，一個(gè)企業(yè)往前走，團隊人員必然會(huì )越來(lái)越多，以今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節奏，如果沒(méi)有人員的儲備，沒(méi)有管理的經(jīng)驗，就會(huì )導致快速發(fā)展出現問(wèn)題。第三是三個(gè)人必須有一致的核心價(jià)值觀(guān)，使團隊一直以不斷地建立長(cháng)板而完成整個(gè)公司的發(fā)展。

在創(chuàng )業(yè)期階段，作為CEO有六點(diǎn)非常重要。第一，要找優(yōu)秀的人才，無(wú)論是合伙人還是核心員工，都很重要。第二，找到優(yōu)秀的人才后，快速判斷方向，快速定小規模的組織架構，快速行動(dòng)。第三，要永遠帶動(dòng)他人并感染他人，要用使命、價(jià)值觀(guān)、方向、未來(lái)的各種預期帶著(zhù)大家跑。第四，永遠不要做怨婦，好事不驚、不喜，壞事不怨、不憐。第五，要創(chuàng )造更多讓團隊互相信任和信賴(lài)的機會(huì )。第六，保持樂(lè )觀(guān)，無(wú)論碰到什么事，一定要樂(lè )觀(guān)，始終保持如一。

二、如何健全公司治理?

如何治理公司? CEO要做的事，其實(shí)聯(lián)想的柳總給我們講過(guò)管理的三要素，九個(gè)字：搭班子、定戰略、帶隊伍。這三個(gè)要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價(jià)值觀(guān)來(lái)搭班子，然后用行業(yè)的認知來(lái)去定戰略，用企業(yè)的文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價(jià)值觀(guān)，才能讓一個(gè)企業(yè)從小做到大不跑偏。

再往下是用行業(yè)認知來(lái)定戰略，對一個(gè)行業(yè)有三到五年以上的認知，才有可能知道這個(gè)行業(yè)未來(lái)三五年的發(fā)展規律，在這其中找到一個(gè)切入的點(diǎn)，跟著(zhù)這個(gè)行業(yè)變化的速度去定好戰略，往前走。

定完戰略之后要帶隊伍，因為班子有了，執行并不完全是班子的事，是隊伍的事。有了核心價(jià)值觀(guān)，有了企業(yè)認知，我們用一個(gè)高的價(jià)值觀(guān)的判斷鎖定一個(gè)戰略，其實(shí)是用一種企業(yè)文化，用一種更樸素的執行判斷標準給團隊定什么叫對，什么叫錯。其實(shí)無(wú)論是不是家族企業(yè)，都可以往前跑，我們看企業(yè)發(fā)展的歷史，跑得最長(cháng)遠的反而是家族企業(yè)，因為它的價(jià)值一致性更明顯，今天跑不起來(lái)是因為我覺(jué)得可能還是前面的一些價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化不同，大家做著(zhù)做著(zhù)就從錢(qián)上看了，那就很麻煩。

三、如何定股比?

說(shuō)到錢(qián)，就得了解如何定股比，前面說(shuō)到一個(gè)團隊最好是三人組，一個(gè)CEO兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人，通常制定股份比例，當一個(gè)人在一個(gè)公司，他走了對公司影響不大的時(shí)候，這樣的人不能發(fā)股權、期權。一般來(lái)講極限的比例是6：2：2，意思是核心創(chuàng )始人一開(kāi)始組建團隊的時(shí)候掌握60%以上的股份，因為隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和融資，你會(huì )不斷地被稀釋?zhuān)?：2：2這個(gè)比例在融資三、四輪之后可能創(chuàng )始人只有10%多的股份。

如果說(shuō)一個(gè)CEO特別強，通常會(huì )找兩個(gè)產(chǎn)品或者是技術(shù)負責人，如果這兩個(gè)人相對偏弱，我會(huì )8：1：1的比例去分，如果其中有一個(gè)人相對比較厲害，我會(huì )7：2：1的比例去分，再強一點(diǎn)我會(huì )6：3：1，如果兩個(gè)人差不多，我會(huì )6：2：2去分布，這是一個(gè)比較好的比例，這樣三個(gè)人的團隊通常在面對投資商的時(shí)候，比例也相對合理。

四、如何定股權激勵?

如果想讓整個(gè)團隊持續往前走，除了激勵上需要合伙人之外，還會(huì )有期權。我們一般會(huì )從初創(chuàng )團隊的所有股東當中共同稀釋15%，這個(gè)股份比例作為期權，我們會(huì )獎勵或者是頒發(fā)給公司不可替代的核心員工。我們對合伙人也好，對員工也好，都會(huì )有一個(gè)約束，叫做行權時(shí)間，就是我承諾給你這個(gè)東西我們是有一個(gè)協(xié)議的，如何你能變成自己的，我們是有一個(gè)時(shí)間要求的，隨著(zhù)他走得時(shí)間越長(cháng)，得到的越多。

但是今天這個(gè)創(chuàng )業(yè)環(huán)境太殘酷，很少有一個(gè)團隊能一起走四年，包括員工和合伙人，容易出現一個(gè)問(wèn)題，大家走著(zhù)走著(zhù)，到第二年的時(shí)候，他就撤了，這個(gè)時(shí)候從投資回報率的角度來(lái)講，你給了他充分的股權激勵，他也覺(jué)得沒(méi)白做，如果公司發(fā)展得好，他還是這個(gè)公司的人，他還能幫你解決問(wèn)題，他走的時(shí)候就把股票行權就走了，也許自己湊了錢(qián)，就換了股份了。

按馬斯洛理論，對人的激勵包括存在感、物質(zhì)激勵和名譽(yù)激勵。存在感是你對他的定位和大家核心價(jià)值觀(guān)是否一致;物質(zhì)激勵基本就是股權、工資;名譽(yù)激勵其實(shí)是公司發(fā)展到一定階段才有的，比如經(jīng)常有人說(shuō)我是阿里出來(lái)的，他就有名譽(yù)上的加分。這是創(chuàng )業(yè)產(chǎn)生的榮譽(yù)感，也是一種給員工的激勵。