由鳳凰創(chuàng )投、IPOclub 聯(lián)合主辦的走近上海創(chuàng )業(yè)培訓第一期“創(chuàng )業(yè)團隊如何招人”邀請了招聘行業(yè)與投資方的專(zhuān)業(yè)人士參與分享，君聯(lián)資本執行董事王文龍先生、拉勾網(wǎng)華東區總經(jīng)理錢(qián)杰先生、接力基金合伙人、副總裁劉春松先生分別從投資人與專(zhuān)業(yè)招聘的角度，價(jià)值觀(guān)與方法論的角度闡釋了創(chuàng )業(yè)團隊在招人過(guò)程中需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)，并針對容易出現的具體問(wèn)題提供了自己的建議。

投資人看重團隊的價(jià)值觀(guān)、方法論還有一定擴張性

君聯(lián)資本執行董事王文龍

君聯(lián)資本執行董事王文龍指出，投資人看團隊，從創(chuàng )始人看起。創(chuàng )始人決定了所組建的核心創(chuàng )業(yè)團隊的質(zhì)量，而核心團隊的質(zhì)量又直接影響到一般員工的招聘。

而投資人看創(chuàng )始人、看團隊，從價(jià)值觀(guān)、方法論和是否具備一定擴張性上來(lái)看。

首先，價(jià)值觀(guān)方面，王文龍提出了三個(gè)軟指標“開(kāi)放的思想、勇敢的心、冷靜的頭腦”。而對于承受巨大壓力的創(chuàng )始人而言，除了要具有能夠適應殘酷創(chuàng )業(yè)競爭的價(jià)值觀(guān)之外，還需“杠桿效應”。

王文龍這樣解釋所謂“杠桿效應”：“大家如果把創(chuàng )業(yè)公司完成的話(huà)，必須由高層、核心、底層班子，那么這些人你要跟他們一起成長(cháng)，最終能夠點(diǎn)燃這些人，圍繞大家的夢(mèng)想來(lái)持續的前進(jìn)，這個(gè)人是很大的杠桿。”

“我們講到說(shuō)好的能夠快速起來(lái)的公司往往有一個(gè)好的特征，就是說(shuō)公司不斷的糾正自己的方法論。”講完價(jià)值觀(guān)，方法論的部分也是在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，團隊能否迅速崛起的重要部分。

王文龍指出，“基本上我們看到的特征就是很多公司做出來(lái)的方法論，往往是化繁為簡(jiǎn)。大家去加入這樣一個(gè)紅潮當中，你要找到自己的這條路，往往是把文化看到核心，能夠找到最重要的幾件事，用最直接的方法來(lái)實(shí)現這種最重要的事情。所以這個(gè)構架能力是一個(gè)公司好的特征。”

除此之外，團隊是否具有“極強的張力”也成為投資人衡量團隊的重要標準。王文龍從兩個(gè)方面闡釋了團隊“張力”：進(jìn)攻性與執行力。進(jìn)攻性，意味著(zhù)團隊要開(kāi)辟自己的賽道，然后慢慢滾大。而執行力意味著(zhù)團隊需要在極短時(shí)間內取得突破與進(jìn)展。

王文龍也分享了幾個(gè)團隊招人組建過(guò)程中常見(jiàn)的失敗案例：

1、同事、朋友等關(guān)系親近、價(jià)值觀(guān)卻未必統一的團隊

順風(fēng)順水的時(shí)候沒(méi)有問(wèn)題，難就難在公司有變化和轉型的過(guò)程當中，一旦這個(gè)時(shí)候需要做轉型了，公司可能只有非常少的資源，也就是最后一搏的時(shí)候，那么公司合伙人出現了三個(gè)聲音出來(lái)了或者兩個(gè)聲音。另外妥善的協(xié)商，可能會(huì )產(chǎn)生好幾個(gè)。這我們也看到了C輪以后就有很多拆分的。

2、背靠大平臺，出現股份糾紛

把大平臺的資源折了一個(gè)股份，然后放到公司里面來(lái)。這個(gè)情況往往是會(huì )面臨自己心態(tài)的不平衡和扭曲，就是做起來(lái)的時(shí)候沒(méi)問(wèn)題，剛剛開(kāi)創(chuàng )的時(shí)候像打了雞血一樣向前走，但是走到一定程度就發(fā)現不對了。要么走到好的時(shí)候感覺(jué)自己的股份比較少，但是事情還是自己做的。

要從團隊的心態(tài)要把握住這個(gè)度，而且最開(kāi)始做的時(shí)候這個(gè)機制讓平臺逐步的占比平衡一點(diǎn)，這都是充滿(mǎn)智慧的一些設計。

3、親情跟同事之間攪和在一起會(huì )出現一些問(wèn)題。

感情這個(gè)事情沒(méi)有辦法理性來(lái)說(shuō)的，說(shuō)破天也說(shuō)不出個(gè)理，這時(shí)候如果雙方在公司里面相互不退讓?zhuān)敲磿?huì )形成一個(gè)不好的局面。

我們投資的一個(gè)公司，在他們感覺(jué)比較好的時(shí)候，先把機制說(shuō)清楚，在某些時(shí)候我可能會(huì )慢慢的退出這個(gè)決策甚至管理層。很多時(shí)候公司的一塊子公司或者是一塊分得業(yè)務(wù)相對清晰，然后交給老婆也好，老公、兄弟也好讓他自己出去做。所以這些設計如果在前面做的話(huà)，可能對于公司的長(cháng)治久安是屬于比較好的。

如何制定崗位標準以及薪酬分紅

拉勾網(wǎng)華東區總經(jīng)理錢(qián)杰

專(zhuān)注于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)招聘的拉勾網(wǎng)華東區總經(jīng)理錢(qián)杰，從“如何制定崗位的標準?”“如何談薪酬與激勵性分紅?”“如何增進(jìn)新人對團隊的融入?”三個(gè)主要問(wèn)題方面提出了具體的方法論。

關(guān)于崗位標準的制定，比較傳統的企業(yè)傾向于“自上而下”的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化的輸送，創(chuàng )始人風(fēng)格決定了對人才的要求與標準。例如華為任正非作為強勢領(lǐng)導人，軍事化管理方式?jīng)Q定了對人才甄選的標準。

而現在有的年輕點(diǎn)的企業(yè)也會(huì )采用開(kāi)放性標準，“現在我們85后，95后都出來(lái)了?，F在從企業(yè)經(jīng)驗來(lái)看，他的管理能力并不見(jiàn)得高在哪里。但是因為他們生處在好的時(shí)代，他們從小見(jiàn)識的東西或者說(shuō)他的一些思維比較開(kāi)放。”

而對于企業(yè)高速發(fā)展，團隊快速擴張時(shí)期，則對匹配公司發(fā)展階段與文化的人才招聘提出了更高的要求。錢(qián)杰表示，企業(yè)、尤其是創(chuàng )業(yè)企業(yè)、在這種崗位要求時(shí)，不該急于求成，否則會(huì )對企業(yè)影響很大。

“你可能著(zhù)急為了產(chǎn)品上線(xiàn)把人招進(jìn)來(lái)，但是在商業(yè)化快速迭代的過(guò)程中，那么在同一個(gè)賽道上這么多人，如果我企業(yè)匆匆忙忙的降低標準招一些人，那么這些人如果跟不上，那個(gè)時(shí)候我再推倒重來(lái)，那么對于創(chuàng )業(yè)型團隊來(lái)說(shuō)，對它的企業(yè)和產(chǎn)品影響是非常大的。”

在這里面我們制定企業(yè)規章制度的時(shí)候，一定是鼓勵先進(jìn)，然后對于企業(yè)發(fā)展有突出貢獻性的一些人，有一些激勵性的分紅。“包括有一些IT性的創(chuàng )業(yè)公司，他的技術(shù)團隊這邊會(huì )攤到比例不錯的分紅，但往往到后期可能是隨時(shí)運營(yíng)、市場(chǎng)，隨著(zhù)銷(xiāo)售，隨著(zhù)團隊擴大之后一些支持性部門(mén)他們就開(kāi)始不滿(mǎn)了。這個(gè)時(shí)候我們如何去解決之前帶來(lái)的一些股權上的不公平?”

在錢(qián)杰看來(lái)，現在就業(yè)大軍中90后當道，他們的經(jīng)濟消費能力較好，對于物質(zhì)激勵并不是那么渴求。“這個(gè)時(shí)候我們就通過(guò)企業(yè)的人力資源角度來(lái)進(jìn)行調配，包括說(shuō)后期資本方這邊對于團隊也是一方面的要求。但是對于我們團隊如何在企業(yè)高速發(fā)展期，紅利之下給個(gè)人實(shí)現一些價(jià)值的體現。”

接下來(lái)，錢(qián)杰從不同階段描述了“如何增進(jìn)新人對團隊的融入?”

第一，在初識階段

我們讓員工放空自己。

第二，熟悉階段

有可能我在團隊組建的時(shí)候，我可能連固定的辦公室都沒(méi)有。大家基于對這個(gè)創(chuàng )始人的個(gè)人魅力，對于這個(gè)行業(yè)的判斷來(lái)加入這個(gè)團隊，然后我們慢慢的發(fā)展壯大。而那個(gè)時(shí)候我們的全員要知道我的聯(lián)合創(chuàng )始人他對于這個(gè)企業(yè)的愿景，他對于這個(gè)企業(yè)和市場(chǎng)接下來(lái)是怎樣發(fā)展的。然后我們全員要自上而下要貫徹起來(lái)。

第三、發(fā)展階段

我們要與團隊一起進(jìn)步。比如說(shuō)我們說(shuō)我們成功IPO或者說(shuō)我們市場(chǎng)獲得了市場(chǎng)上認可的一個(gè)產(chǎn)品之后，有的人的積極性受挫或者說(shuō)有不穩定的因素在。

我們回到根源來(lái)說(shuō)還是企業(yè)的機制，包括我們的創(chuàng )始人跟這些中流砥柱之間的互相之間的溝通以及信賴(lài)。團隊共同成長(cháng)的時(shí)候，不是說(shuō)你簡(jiǎn)單的減權、吸權，而是我們要給他們一些自我價(jià)值提升的點(diǎn)。

創(chuàng )始人只需要管一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：賞罰分明

接力基金合伙人、副總裁劉春松

專(zhuān)注早期創(chuàng )業(yè)項目投資與管理的劉春松表示，自己投早期項目，最看重的就是創(chuàng )業(yè)團隊的抗挫折能力，其次是領(lǐng)導力。“我們希望創(chuàng )業(yè)得有一個(gè)人來(lái)拍板，得有一個(gè)人是老大。我們不希望看到股權過(guò)于平均的，比如說(shuō)333，20%，20%，20%的，這樣會(huì )遇到一些問(wèn)題。”

他表示，很多事情拍板就拍板了，團隊跟著(zhù)你向下走了，成了就成了，虧了大家都認了，你不能說(shuō)今天這樣做，明天有個(gè)人出來(lái)這樣可能更好，后天那個(gè)人說(shuō)我覺(jué)得這樣可能更好，那么今天這樣根本沒(méi)有辦法做下去。

第三點(diǎn)，投資人會(huì )看領(lǐng)導人和團隊或者是團隊老大有沒(méi)有足夠大的抱負。“站在投資人的角度，他希望你不斷的向下走，你的野心要大，你要做到足夠大的空間。因為這個(gè)空間，投資人要分掉很大一塊，所以你自己要做大。但是做大的前提是你是不是有足夠大的抱負和野心。”

而關(guān)于創(chuàng )業(yè)者如何招到與自己共同打拼的小伙伴，劉春松祭出了兩字訣“魅”和“美”。

“魅”即魅力，吸引力。

第一方面，老板的魅力，老板的吸引力。

老板吸引力有多大，就決定了他能吸引到一些什么樣的人過(guò)來(lái)。很多創(chuàng )業(yè)者一進(jìn)到你這個(gè)公司就可以直觀(guān)的感受到企業(yè)的氛圍和文化。

第二方面，是你要招人，你的職位魅力。

應聘者想過(guò)來(lái)的這個(gè)人，對你這個(gè)職位的心理感覺(jué)是怎樣的。第一，他有沒(méi)有感覺(jué)空間足夠得大。第二，他會(huì )不會(huì )覺(jué)得到你公司做這個(gè)位置，他會(huì )不會(huì )自我感覺(jué)非常好，在這個(gè)公司是不是有足夠的空間可以上去。然后我們這個(gè)行業(yè)處在什么行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的企業(yè)職位是不是有足夠的魅力吸引到別人。

美也有兩塊。

第一，公司里面內部的美，軟硬的環(huán)境美。

前幾年大家一定聽(tīng)過(guò)“偷菜”這個(gè)游戲。這個(gè)是我們投的一個(gè)項目團隊做出來(lái)的，后來(lái)賣(mài)給了騰訊賺了一大筆錢(qián)，就在我們馬路隔壁創(chuàng )智天地一號樓租了一整層。我后來(lái)去過(guò)兩次，這個(gè)環(huán)境做的相當的漂亮，我覺(jué)得全球可能只有谷歌能跟它比了。進(jìn)去搞的跟叢林一樣，在里面你開(kāi)賽道，可以騎自行車(chē)，也有吊床可以休息等等，打扮的很漂亮。

公司就比較容易招人，盡管工資不是很高。

第二個(gè)美，社會(huì )地位的綜合認知。

就是你給這個(gè)人，如果他在你這個(gè)企業(yè)做的職位，他會(huì )帶來(lái)怎樣一個(gè)地位或者說(shuō)社會(huì )的綜合認知。為什么公務(wù)員都牛逼烘烘的?第一，人家是有大背景。第二，社會(huì )地位很高。

而在具體管理方面，劉春松指出：“一個(gè)很重要的點(diǎn)，我們給我們所有的投資企業(yè)，你作為創(chuàng )始人你做的就是一點(diǎn)，就是賞罰分明。”

他舉了個(gè)例子，前陣子，課程表創(chuàng )始人于佳文那個(gè)視頻很火，給員工承諾的分紅做不到，在他看來(lái)，這個(gè)老板根本沒(méi)辦法把自己說(shuō)出來(lái)的話(huà)跟員工說(shuō)的話(huà)當一回事。劉春松表示，并不認可這是“90后創(chuàng )業(yè)者風(fēng)格”的說(shuō)法。

“現在很多的大部分創(chuàng )業(yè)企業(yè)都是80年代，90年代為主的這些人為主做的。有些人說(shuō)我這公司就是90后的氛圍，我完全不認同這種說(shuō)法。我覺(jué)得很多初創(chuàng )企業(yè)雖然大家都是90后，但是大家還是認可是不是老板說(shuō)到做到，我們是不是可以賞罰分明。”

而關(guān)于具體賞什么、罰什么，劉春松也有支招。“你要讓他從精神到物質(zhì)，他需要什么東西，你要給他做一點(diǎn)有針對性的獎，有針對性的罰，這樣效果會(huì )更好。”

“為什么我們每年都要搞年終聚餐和評比呢?這也是一樣的，你一年做下來(lái)，做得好的人我給你賞，我覺(jué)得除了你給他評的獎，你肯定是有獎金給他的，但是你還是要在臺上做一番。”除了臺面上的獎勵之外，罰到員工“痛點(diǎn)”，也有技巧。

“90后小孩子到上海這邊來(lái)打工，他們的學(xué)歷也不是很高。那么怎么管這些人?一開(kāi)始定的很好的規章制度，你要桌子擦幾遍，看到顧客進(jìn)來(lái)要微笑?？墒撬麤](méi)有做到，怎么辦?那扣錢(qián)。體系建的還是蠻全的，第一次扣100，第二次扣300。后來(lái)發(fā)現沒(méi)用，因為這些服務(wù)員小孩嘛，你扣就扣嘛，200就200，你扣了我下個(gè)月少花點(diǎn)，你扣多了我下個(gè)月不干了。那怎么辦?我們找服務(wù)員聊，你們最怕什么。他們說(shuō)我們最怕掃廁所。”他總結道，“所以就罰掃廁所，見(jiàn)效快。”