2015，對戈壁創(chuàng)投來說是注定是不平靜的一年。

一月初，帶著剛出生不久的兩個(gè)孩子回到國內(nèi)的徐晨，得到友人們最多的見面問候卻是“單飛”的情況。 雖然這樣的問題讓人有點(diǎn)哭笑不得，但徐晨對此卻并不在意。 “他們可能是感覺到了我們顛覆自己的決心吧。”徐晨半開玩笑地說。

戈壁的另兩位年輕合伙人蔣濤、朱璘也沒少碰到類似的情況，不斷有人向他們拋出了自己出來打造新品牌的橄欖枝。這和2015年創(chuàng)投市場的狀況不無聯(lián)系：眾多老牌機(jī)構(gòu)的核心投資人紛紛自立門戶成立新的創(chuàng)投品牌，IDG、紅杉、鼎暉、君聯(lián)、九鼎等一線投資機(jī)構(gòu)均有核心投資人離開，中國VC行業(yè)正式進(jìn)入3.0時(shí)代。

隱藏在這現(xiàn)象背后的原因是越來越多優(yōu)秀的從業(yè)者加入創(chuàng)業(yè)行業(yè)，市場上的資金越來越多，鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的政策導(dǎo)向、IPO注冊制的市場預(yù)期、國內(nèi)資本市場退出通道的逐步放開、新的VC品牌不斷涌現(xiàn)、咨詢、傳媒平臺(tái)開始涉獵FA甚至直投業(yè)務(wù)……這些變化的直接結(jié)果是，大量的案源和激烈的市場競爭對投資機(jī)構(gòu)的研究能力、項(xiàng)目篩選能力、以及投資效率提出了更高要求。新機(jī)構(gòu)新體系似乎成為了行業(yè)給出的最佳解決方案。

與此同時(shí)，在戈壁內(nèi)部，其管理的多支基金均臨近存續(xù)期，年輕合伙人正逐步成為公司投資的主力。在外人眼里，對于成立了13年的戈壁創(chuàng)投，似乎最合理的戲碼就是在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)“散伙”。 然而，面對基金的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，身處迅速變化的市場，戈壁創(chuàng)投的合伙人們卻做出了一個(gè)在中國VC行業(yè)“不合時(shí)宜”的決定——傳承。

“我們不僅想做的更好，而且還想試試別人沒走通的路，做到與眾不同，我們希望搭建一個(gè)中國最健康的VC體系，成為百年老店。”許久的討論后，三位新一代合伙人和基金的兩位創(chuàng)始合伙人——劉偉杰，曹嘉泰達(dá)成了一致，作出這樣一個(gè)“非主流”的表態(tài)。

盡管沒有選擇創(chuàng)立新的品牌，戈壁卻通過實(shí)踐一種非主流的方式、以傳承機(jī)制的設(shè)立，從一個(gè)全新的維度塑造著VC3.0時(shí)代的革新。

不同是一種態(tài)度

中國創(chuàng)投市場從上世紀(jì)90年代中期開始發(fā)展，到目前已經(jīng)歷了三個(gè)階段：以軟銀、IDG為代表的VC1.0時(shí)代，少量美元投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國市場，以全球基金的模式在華投資;以紅杉、KPCB為代表的VC2.0時(shí)代，大量美國知名機(jī)構(gòu)開始設(shè)立中國基金，以本土決策的方式展開在華投資;以高榕資本、Frees Fund等機(jī)構(gòu)成立為代表的VC3.0時(shí)代，大量青年投資人從老牌創(chuàng)投機(jī)構(gòu)出走，以更為創(chuàng)新的機(jī)制成立新的本土創(chuàng)投品牌。

時(shí)代更迭背后，中國市場的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)在20余年來卻面對著這樣一個(gè)怪圈：年輕投資人獲得足夠資源和經(jīng)驗(yàn)的積累后，常常選擇跳槽或自立門戶，而非一直留在同一個(gè)機(jī)構(gòu)繼續(xù)投資。2013年以來，這一風(fēng)潮愈演愈烈，IDG、紅杉、鼎暉、君聯(lián)、九鼎等一線投資機(jī)構(gòu)均陸續(xù)有核心投資人離開，個(gè)別機(jī)構(gòu)更是出現(xiàn)多位資深投資人紛紛離職的情況。在本輪老牌VC年輕投資人單飛之前，VC2.0時(shí)代就曾出現(xiàn)過多個(gè)核心投資人單飛的情況，其中較為典型的事件為KPCB中國創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員周志雄的出走。

同樣的挑戰(zhàn)也擺在戈壁這個(gè)在華運(yùn)營了13年的機(jī)構(gòu)面前。2008年開始陸續(xù)被提升為合伙人的徐晨、朱璘、蔣濤亦不乏來自其他基金友人的橄欖枝，離開還是留下自然也是三位年輕合伙人面對的選擇。

“我們不想只是賺錢，我們希望搭建一個(gè)中國最健康的VC體系，成為百年老店。”三位年輕合伙人一致表示。這一決定背后，是幾位年輕合伙人冷靜的思考：如果因?yàn)闊o法解決問題，比如說管理機(jī)制的不合理而離開，那么5-8年之后、也就是兩期基金的投資期結(jié)束后，新的基金也將面臨同樣的境遇。 就像他們說的：“我們不愿意只是選擇性忽略，讓他人當(dāng)下的問題成為我們明天的問題。”

向死而生

VC基金核心成員的出走往往有兩類原因：基金既有體制無法與核心成員分配更多利益;投資人與基金整體的投資理念無法達(dá)成共識(shí)、希望有更多的投資自由度。 “研究了半天，才發(fā)現(xiàn)首先需要被顛覆，被干掉重來的就是我們合伙人這個(gè)層面，也難怪大家不愿意嘗試走這條路。”徐晨說這話的時(shí)候感覺有點(diǎn)撓頭。

對于戈壁的新一代合伙人而言，共同商討和設(shè)計(jì)新制度的過程并不比自立門戶容易，得以實(shí)現(xiàn)的原因一方面是新一代合伙人傳承戈壁品牌的心意，另一方面歸功于創(chuàng)始人的開放心態(tài)。

“其實(shí)我們還是挺幸運(yùn)的，如果創(chuàng)始合伙人沒這決心，這事兒也推進(jìn)不了。”朱璘說，“上一代合伙人對我們的啟發(fā)是很大的，從基金設(shè)立的那天起，他們沒有以自己的名字去做這個(gè)品牌。而這一次制度的改變則很大程度上要?dú)w功于上一代合伙人的開明。”這份開明成為戈壁創(chuàng)投制度改革的基礎(chǔ)，而幾年之后，如今的新一代合伙人也將承擔(dān)同樣的責(zé)任。

新制度的商討和設(shè)計(jì)過程，背后則是個(gè)人利益和公司利益的協(xié)調(diào)過程。最終，戈壁創(chuàng)投通過新一代合伙人購買公司股份、同時(shí)設(shè)立公平、透明的投資團(tuán)隊(duì)晉升合伙人機(jī)制的方式，在兩代合伙人之間達(dá)成共識(shí)。

三位新生代合伙人的想法贏得了創(chuàng)始合伙人們的肯定，他們多年來的愿望就是將戈壁打造成一家全球型VC，只有中國本土成長起來的新生代合伙人掌舵全局，基金擁有可驗(yàn)證的自生長能力，創(chuàng)始合伙人們才能沒有后顧之憂地開辟新的市場。

“合伙人在戈壁可能是最不好干的位子，需要不停地去變革、去開拓，投資領(lǐng)域上是這樣，系統(tǒng)上是這樣，地域上也是這樣。提前做好領(lǐng)導(dǎo)層的傳承規(guī)劃，是一個(gè)企業(yè)保持長青的必要條件。”創(chuàng)始合伙人曹嘉泰這句話當(dāng)然不只是說說而已。 近幾年，他已經(jīng)逐步把更多的精力放在東南亞市場。據(jù)了解，2010年以來，戈壁創(chuàng)投已經(jīng)在東南亞市場投資了十余個(gè)項(xiàng)目。“

破和立：無組織，有紀(jì)律

人和組織，是VC行業(yè)最主要的兩個(gè)構(gòu)成部分，也是一切矛盾的源頭。 組織里不同人的權(quán)利和利益的巨大落差，是大部分基金中層主力選擇自立門戶的主要原因。

傳統(tǒng)基金的機(jī)制設(shè)計(jì)帶來的是GP合伙人團(tuán)隊(duì)的利益最大化。按照VC行業(yè)普遍執(zhí)行的Carried Interests(“業(yè)績分紅”)分配原則，作為基金最高管理層的高級(jí)合伙人可以獲得大約35%甚至最高40%的基金收益，初級(jí)合伙人獲得的收益為高級(jí)合伙人的1/3，其余才分給其他非合伙人的投資團(tuán)隊(duì)成員。

這一機(jī)制的典型結(jié)果是，VC行業(yè)的一線投資團(tuán)隊(duì)成員普遍認(rèn)為不能獲得與工作量相匹配的收入。Frees Fund李豐曾將此表述為：“最努力的時(shí)候、沒有賺到最多的錢，賺到最多錢的時(shí)候、未必是最努力的時(shí)候”。

通過品牌傳承獲得更多話語權(quán)的戈壁新一代合伙人，正試圖用合伙人制的一“破”和一“立”來改造VC行業(yè)的既有管理模式。所謂“破”，即打破合伙人層面在項(xiàng)目決策中的絕對話語權(quán)、將部分即得利益分享給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);所謂“立”，則是由投資團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量擔(dān)當(dāng)起更多的領(lǐng)導(dǎo)角色，合伙人將更多精力放在研究探索一些“非主流”的新行業(yè)上。

核心團(tuán)隊(duì)成員的離開對于基金回報(bào)和品牌傳承自然是莫大的傷害，為了保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性、提高投資效率，戈壁創(chuàng)投在優(yōu)化獎(jiǎng)金體系和晉升合伙人制度方面做出了新的嘗試。“中國現(xiàn)在看還是在投人，長遠(yuǎn)看一定是要投長期品牌的。長期品牌需要有傳承在，核心成員出走對基金和基金管理公司都會(huì)帶來巨大損失，對現(xiàn)有LP的利益影響也會(huì)非常大。我們認(rèn)為傳承是一件非常重要的事，并希望投資團(tuán)隊(duì)的成員能和公司慢慢形成一體。” 朱璘說。

提高組織效率方面，大量投資機(jī)構(gòu)都在進(jìn)行不同程度的嘗試。然而，傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)管理讓一線投資團(tuán)隊(duì)缺乏動(dòng)力、難以享受更為公平的回報(bào);完全扁平的投資機(jī)構(gòu)又面臨著初級(jí)投資人和資深投資人的經(jīng)驗(yàn)不一，難以保證投資決策準(zhǔn)確的挑戰(zhàn)。

戈壁創(chuàng)投的選擇，是以“自組織”的形式，在內(nèi)部成立多個(gè)投資小組，每個(gè)投資小組專注于兩到三個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì);小組負(fù)責(zé)人在組內(nèi)以類合伙人的角色管理團(tuán)隊(duì)和被投企業(yè)，在投資業(yè)績尤為突出的情況下晉升為基金合伙人;基金合伙人如能持續(xù)在基金的募資、退出等方面有重大貢獻(xiàn)，將被允許以買入公司股份的方式，晉升為公司合伙人。

與自組織模式掛鉤的是戈壁的獎(jiǎng)金體系。戈壁新老兩代合伙人共同決定，提高獎(jiǎng)勵(lì)給投資小組的基于項(xiàng)目的Carried Interests分配比例，由小組負(fù)責(zé)人決定具體分配方式。對于投資執(zhí)行團(tuán)隊(duì)來說，按照項(xiàng)目進(jìn)行Carried Interests分配的機(jī)制可以讓團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目退出時(shí)即時(shí)獲得收益，而非在8-10年的基金周期結(jié)束后獲得激勵(lì)，從而解決了傳統(tǒng)VC按照基金整體計(jì)算回報(bào)所帶來的金額與時(shí)間上的不確定性。

“與其簡單的追求高回報(bào)，不如通過提高投資效率、改變內(nèi)部激勵(lì)政策來達(dá)到這個(gè)目的。通過激勵(lì)制度的變化，讓投資經(jīng)理站在我們的位置上，才會(huì)有這種動(dòng)力。當(dāng)投資經(jīng)理享受Carried Interests、享受更多及時(shí)性回報(bào)的時(shí)候，他就會(huì)想盡一切辦法提高他的回報(bào)率。” 蔣濤說。

VC的工業(yè)時(shí)代

相比VC1.0和2.0時(shí)代的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的趨同化玩法，VC3.0時(shí)代的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)開始出現(xiàn)不同的運(yùn)營風(fēng)格。

如，在中國相對活躍的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)中，紅杉、真格為明星投資人機(jī)構(gòu)的代表，沈南鵬、徐小平是其機(jī)構(gòu)的明星代言;險(xiǎn)峰華興和經(jīng)緯創(chuàng)投是典型的人海戰(zhàn)術(shù)，有大量投資經(jīng)理活躍在創(chuàng)業(yè)圈中;晨興創(chuàng)投和BAT公司的投資部門則是精英戰(zhàn)略，通過高質(zhì)的人脈尋找優(yōu)秀項(xiàng)目。

“人是VC的第一生產(chǎn)力，我們在想的是用個(gè)工具或者手段把二者的線性關(guān)系改變下，有點(diǎn)像從農(nóng)業(yè)時(shí)代到工業(yè)時(shí)代那樣，我們要造的就是那個(gè)蒸汽機(jī)”。 徐晨所說的蒸汽機(jī)就是他們的量化系統(tǒng)。 與上述機(jī)構(gòu)相比，戈壁的風(fēng)格則是依靠量化分析深挖行業(yè)、通過量化投資擴(kuò)大廣度。具體路徑為通過量化投資提高投資效率、憑借綠洲計(jì)劃卡位優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。

2012年開始，隨著整個(gè)創(chuàng)投行業(yè)案源的扁平化、透明化、互聯(lián)網(wǎng)化，幾乎80%的項(xiàng)目均以相對公開的狀態(tài)出現(xiàn)在大眾視野中。戈壁團(tuán)隊(duì)每月接觸的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目從當(dāng)時(shí)的每月100余個(gè)一躍增長到每月過千個(gè)。

面對迅速攀升的案源數(shù)量，戈壁創(chuàng)投開始嘗試通過量化投資的方式提高篩選效率。一方面，用技術(shù)手段所實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)分析是重要的決策依據(jù)之一;另一方面，戈壁堅(jiān)信VC行業(yè)是要被改變的。所有事情都在互聯(lián)網(wǎng)化，傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化既然是未來的投資趨勢之一， 那么IT手段必將能幫助VC的傳統(tǒng)工作流程實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

在戈壁創(chuàng)投的團(tuán)隊(duì)中，有一位成員的角色是CTO，其職責(zé)是統(tǒng)籌規(guī)劃公司的技術(shù)平臺(tái)架構(gòu)及技術(shù)發(fā)展方向。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，戈壁的IT團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目進(jìn)行參數(shù)化，作為投資決策和后期復(fù)盤的信息積累。目前，這個(gè)技術(shù)平臺(tái)已整合20多個(gè)數(shù)據(jù)源，收錄近7萬個(gè)公司，每天處理的各種數(shù)據(jù)高達(dá)10-20萬個(gè)。

“我們有一套自然語義分析系統(tǒng)，可以把項(xiàng)目的主要特點(diǎn)和市場上的其他項(xiàng)目進(jìn)行對比，在后續(xù)的跟蹤過程中將項(xiàng)目的走勢和其他公司的走勢進(jìn)行對比分析，也會(huì)結(jié)合內(nèi)部做一些簡單的建模、比如根據(jù)所屬行業(yè)、媒體曝光率、眾籌平臺(tái)下單率等變量進(jìn)行比較。當(dāng)然，不同因素在不同項(xiàng)目中的重點(diǎn)不一樣。”蔣濤介紹：“我們的目的不是用系統(tǒng)來取代人，而是縮短每個(gè)人的學(xué)習(xí)時(shí)間，改善每個(gè)人的決策效率，最終提升每個(gè)人的生產(chǎn)力。”

對于戈壁接觸但未有投資的項(xiàng)目，也會(huì)持續(xù)跟蹤其后續(xù)發(fā)展和融資等信息，通過數(shù)據(jù)分析進(jìn)行階段總結(jié)。

投資階段上，戈壁創(chuàng)投于2011年底推出綠洲計(jì)劃，截至2015年8月底，已從該計(jì)劃的數(shù)萬個(gè)項(xiàng)目中挑選了40家企業(yè)進(jìn)行投資，其中過半企業(yè)已經(jīng)完成新一輪融資。“我們之所以希望從天使階段就開始參與，并在Pre-A和A輪進(jìn)行持續(xù)支持，是希望給優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者更多的支持，幫他們把跑道搭的更長一些。”朱璘說。

加法背后的減法

如果說內(nèi)部決策機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化是從人的方面提高投資效率，量化投資思維則是通過技術(shù)的方式對投資過程實(shí)現(xiàn)顛覆。這些運(yùn)營方式的最終結(jié)果，則是通過提升投資效率和準(zhǔn)確率、為被投企業(yè)提供更多維度的支持，最終帶來LP回報(bào)的提高。

迅速變化的市場中有太多方法可以提高LP回報(bào)，更高的效率和更合一的團(tuán)隊(duì)是其中兩個(gè)相對穩(wěn)定的因素，專注這兩個(gè)因素必然為LP帶來更多的回報(bào)。量化投資、自組織、超額回報(bào)前置等等，這一切似乎都表明戈壁行進(jìn)在不斷疊加的路上。但在徐晨眼中，卻恰恰相反，“復(fù)雜事物都是由簡單規(guī)律組成的，戈壁正走在不斷發(fā)現(xiàn)這些簡單規(guī)律的道路上。我們做的看似是加法，其實(shí)是不斷消除VC這個(gè)行業(yè)的復(fù)雜表象下不相關(guān)因素的減法，這也是我們能夠做成一個(gè)擁有更新迭代能力、富有生命力、同時(shí)能為LP帶來更高回報(bào)的VC機(jī)構(gòu)的根本原因。”

2015年9月，戈壁創(chuàng)投宣布最新一期人民幣早期基金完成6億元的意向認(rèn)購，其中3億元已經(jīng)到賬。在這個(gè)橫跨人民幣和美元的全新平臺(tái)上，他們的顛覆實(shí)踐正在進(jìn)入新的維度。