投資者終于認識到，前幾年的爆發(fā)式增長(cháng)并非常態(tài)。

　　許揚帆/文

　　2008年年初，“互聯(lián)網(wǎng)基因攜帶者”如家、漢庭、7天三大經(jīng)濟酒店品牌都承受到了一定的壓力，如家首暴季度虧損，漢庭去年獲得的8500萬(wàn)美元風(fēng)投資出現了部分資金被凍結的情況。不久，業(yè)界又傳出消息稱(chēng)，包括7天在內的數家曾立志在2008年登陸納斯達克的經(jīng)濟酒店，有可能暫緩實(shí)施上市計劃。于是，媒體開(kāi)始廣泛關(guān)注一連串事件背后的象征意義：經(jīng)濟酒店的泡沫是否已經(jīng)顯現。

　　經(jīng)濟酒店業(yè)界也開(kāi)始反思。如家創(chuàng )始人沈南鵬認為，目前經(jīng)濟型酒店的確存在泡沫，而對這一行業(yè)盲目看好的投資者應該為之負責。漢庭首席運營(yíng)官張拓則認為，有泡沫不是壞事，就如同洗衣服一樣，泡沫去掉之后，剩下的肯定是干凈的衣服。

　　經(jīng)濟酒店業(yè)的“穩健派”代表錦江之星總裁徐祖榮則認為，“泡沫”其實(shí)只是行業(yè)過(guò)度發(fā)展導致的物業(yè)成本虛高，但這并不會(huì )對保持資金鏈穩健的連鎖酒店企業(yè)產(chǎn)生危害。

　　而同樣追求穩健發(fā)展的格林豪泰總裁徐曙光說(shuō)：“泡沫的破滅，有利于經(jīng)濟酒店市場(chǎng)回歸‘酒店業(yè)’的根本屬性。”

　　泡沫一度鼎盛

　　“今年春節以后，市場(chǎng)上已經(jīng)沒(méi)有經(jīng)濟酒店業(yè)者在搶樓了。”徐曙光說(shuō)，“很多好的物業(yè)都回歸到其合理的價(jià)值區間。”

　　“搶樓”這一經(jīng)濟酒店業(yè)獨有的現象是泡沫興起的最顯著(zhù)特征。去年，很多有出租意向的酒店物業(yè)往往會(huì )同時(shí)被好幾家經(jīng)濟酒店品牌盯上，在風(fēng)險資本的推波助瀾之下，哄抬物業(yè)價(jià)格的現象比比皆是。據興業(yè)證券的研究報告顯示，在北京、上海等一線(xiàn)城市的核心商圈內，經(jīng)濟酒店的平均物業(yè)租金從2005年的每天0.8元/平米上漲到2007年的每天1.8元/平米以上，2007年年底，北京二環(huán)以?xún)雀浅霈F了每天3元/平米的“天價(jià)”，這引發(fā)業(yè)界的普遍擔憂(yōu)：那是吞了一劑融腸的毒丸，吃下去就再也吐不出來(lái)了。

　　10年以上的契約式租金支付，每天滿(mǎn)房都無(wú)法打平的成本支出，怎么算這都是一個(gè)血本無(wú)歸的買(mǎi)賣(mài)。“如此不計成本的做法令人瞠目結舌。”有酒店業(yè)者這樣評論道。

　　但是這樣的極端做法，只是出現在2007年下半年。當時(shí)，如家的高股價(jià)支撐的上百倍的市盈率甚至高于百度，漢庭、7天都以千倍市盈率融入近億美元的風(fēng)投資金。那一刻，“為瘋狂的連鎖酒店掏腰包的大有人在，因為他們大多為如家的創(chuàng )富神話(huà)所蠱惑，做出了和菜場(chǎng)買(mǎi)菜的老奶奶同樣水準的投資決策。”徐曙光這樣開(kāi)玩笑說(shuō)。

　　為了達到迅速上市套現的目的，很多經(jīng)濟酒店業(yè)者的擴張已經(jīng)不以酒店業(yè)本身的行業(yè)尺度(如投資收益率)來(lái)衡量和決策了，而那時(shí)正是經(jīng)濟酒店泡沫最鼎盛的時(shí)候。如同二級市場(chǎng)上的股價(jià)在瘋狂沖高時(shí)總會(huì )套住一部分永不能翻身的高位買(mǎi)入者一樣，當狂熱的經(jīng)濟酒店業(yè)者在吃進(jìn)根本沒(méi)有辦法消化的“天價(jià)”物業(yè)時(shí)，許多參與投資的風(fēng)險投資者可能就此被套牢了。

　　“在那段誰(shuí)都很瘋狂的時(shí)間，我們承受了空前的壓力。”徐曙光說(shuō)。“中國經(jīng)濟型酒店網(wǎng)”根據門(mén)店數量進(jìn)行的經(jīng)濟酒店品牌座次排名，幾乎為這場(chǎng)“軍備競賽”起到了推波助瀾的作用，每過(guò)一個(gè)月，除了如家的排名相對穩定之外，前十位中的其他品牌排名都會(huì )發(fā)生相當大的變化，激進(jìn)派品牌的排名往往會(huì )上升，錦江之星等相對穩健的品牌則一降再降。徐曙光回憶說(shuō)，當時(shí)有不少員工不能忍受被人超越的失落，也有格林豪泰的投資人問(wèn)徐曙光，別人都在拼命奔跑，為什么格林豪泰不抓住這樣前所未有的機遇來(lái)進(jìn)行擴張呢？

　　“我們也在不停地擴張，只是我們始終堅持自己的原則，對于物業(yè)盡可能收購而不是租賃，一旦出現搶樓現象，我們就堅決退出。”徐曙光說(shuō)，“即使在搶樓成風(fēng)的去年10月，我們也一直恪守這樣的原則，盡管不缺資金，但格林豪泰的錢(qián)都是自籌資金，所以一定會(huì )很謹慎。”

　　去年，和格林豪泰面臨同樣尷尬的還有錦江之星。

　　成立至今已有11年歷史的錦江之星，在2006年將其行業(yè)第一的位置讓給了成立至今才5年多的如家，而且大有被成立不久的7天超越的趨勢。

　　2007年年底，曾經(jīng)出現了一個(gè)讓錦江之星重返第一寶座的“大好機遇”。在國內18個(gè)城市擁有26家連鎖經(jīng)濟酒店的七斗星因為資金流緊張而決定出售其100%股權。錦江之星早于如家與之進(jìn)行了并購接洽，但是由于徐祖榮覺(jué)得七斗星曾經(jīng)為了能夠快速上市而在門(mén)店擴張上不惜成本，所以這個(gè)買(mǎi)賣(mài)并不合算，于是錦江之星最后選擇了退出。

　　結果，如家以3.4億元代價(jià)將這個(gè)行業(yè)排名第八的酒店全部吃下，并成就了國內經(jīng)濟型酒店行業(yè)并購第一大單。也就是說(shuō)，如家為七斗星的每家門(mén)店支付了至少800萬(wàn)元，而根據測算，如果要成功改建和整合七斗星，如家可能還要將并購成本增加一倍。

　　這場(chǎng)并購成為如家2007年第四季度忽然虧損的重要原因之一。

　　泡沫破滅之后

　　“擴張過(guò)度導致資金鏈瀕于斷裂”的現象并不會(huì )發(fā)生在錦江之星和格林豪泰這樣的“穩健派”身上，因為在他們看來(lái)，每一個(gè)自營(yíng)門(mén)店的盈利比市場(chǎng)占有率要重要許多，擴張是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，要建立在大部分自營(yíng)門(mén)店盈利的基礎之上，即使資金充裕，也不能夠操之過(guò)急。

　　2006年在香港上市以后，錦江之星已經(jīng)擁有大筆募集資金，但錦江之星很少租賃短期物業(yè)來(lái)建設酒店，而是側重于以自有物業(yè)(自營(yíng)店)和他人物業(yè)(品牌授權)來(lái)進(jìn)行連鎖擴張。錦江之星因此而承受著(zhù)發(fā)展過(guò)慢、丟失市場(chǎng)占有率的風(fēng)險。

　　格林豪泰的徐曙光持有同樣的理念。“確實(shí)存在投資2年就可以回收投資的門(mén)店，但是那是特殊情況下發(fā)生的個(gè)案，不具備代表性，也不可能大量復制。”徐曙光說(shuō)。他對于有的企業(yè)甚至愿意以5~8年這樣的短租期來(lái)經(jīng)營(yíng)一個(gè)經(jīng)濟酒店的做法顯得非常難于理解：“如果不能夠把物業(yè)買(mǎi)下來(lái)，我們希望的租期也絕不會(huì )少于20年。”

　　在徐祖榮、徐曙光這樣從傳統酒店業(yè)和物業(yè)轉身而來(lái)的經(jīng)濟酒店業(yè)者看來(lái)，經(jīng)濟酒店的經(jīng)營(yíng)和盈利顯然是一個(gè)循序漸進(jìn)的長(cháng)期過(guò)程：品牌的培育、人才培養、理念的貫徹、實(shí)現收支平衡......這些過(guò)程都無(wú)法一蹴而就。他們喜歡以萬(wàn)豪、希爾頓的成長(cháng)作為參照，認為要打造一個(gè)真正的國際性連鎖酒店品牌，需要整合龐大的相關(guān)資源。

　　從酒店經(jīng)營(yíng)層面來(lái)看，要在建筑、裝璜和服務(wù)等各方面都能達到均衡和優(yōu)秀，以真正取悅于住客，這些都是非常不容易的，需要研究和貫徹很多酒店管理的細節，如設計一個(gè)不會(huì )過(guò)敏、不會(huì )生蟲(chóng)、高低合適容易安睡的枕頭就需要花很多時(shí)間，每一個(gè)人性化的細節管理都需要循序漸進(jìn)。

　　從投資角度看，按照酒店業(yè)平均10%的年投資回報率，一個(gè)門(mén)店經(jīng)營(yíng)至少20年才合算：前10年回收成本，后10年賺錢(qián)。長(cháng)期經(jīng)營(yíng)、穩定收益，這是傳統酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)濟酒店也是酒店業(yè)態(tài)的一種，長(cháng)期來(lái)看其間是不存在暴利的，應該符合酒店行業(yè)的基本發(fā)展規律。

　　另外，從經(jīng)營(yíng)的安全性方面考慮，徐曙光說(shuō)，如果不考慮物業(yè)本身的增值，收購物業(yè)主要是為了保障長(cháng)期經(jīng)營(yíng)。

　　按照國際酒店業(yè)的發(fā)展規律，酒店控股集團旗下的專(zhuān)業(yè)物業(yè)公司和專(zhuān)業(yè)酒店管理公司互相配合，一個(gè)負責收購和持有物業(yè)，一個(gè)負責酒店運營(yíng)，這是一種非常成熟和傳統的酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。但是在中國，卻出現了一種獨創(chuàng )的輕資產(chǎn)“如家模式”：純租賃物業(yè)經(jīng)營(yíng)酒店，既不是物業(yè)公司，也不屬于傳統意義上的酒店管理公司。

　　但是在低端星級酒店走向沒(méi)落，連鎖經(jīng)濟酒店取而代之的大趨勢下，如家的大膽創(chuàng )新卻使得其能夠迅速擠占這個(gè)巨大的市場(chǎng)空缺，并獲得了互聯(lián)網(wǎng)式的神奇發(fā)展。很多業(yè)者都覺(jué)得，“如家模式”也許最適合中國國情。

　　“如家模式”真的可以一勞永逸地支撐起經(jīng)濟酒店的長(cháng)期發(fā)展嗎？短期內能否上市是“如家模式”的成敗關(guān)鍵，否則其資金將難以為繼，但是顯然并非所有為上市而瘋狂擴張的經(jīng)濟酒店都能實(shí)現短期上市。

　　沈南鵬也承認，如家前幾年的爆發(fā)性增長(cháng)并非常態(tài)。在如家只有10家店時(shí)，如果一年新開(kāi)20家，就是200%的增長(cháng)率，但當如家擁有了300家店時(shí)，一年新開(kāi)150家，增長(cháng)率就只有50%了。沈南鵬認為，這意味著(zhù)如家的管理將發(fā)生變化，在擁有快速擴張和大規模復制能力的同時(shí)，也要關(guān)注自身經(jīng)營(yíng)能力的提高。

　　“增長(cháng)放緩是必然的，在進(jìn)入常態(tài)之后，如家要經(jīng)營(yíng)成百年品牌就不得不面臨轉型，否則就會(huì )因為膨脹過(guò)快但管理脫節而出現危機。”徐曙光這樣認為。

　　“如果業(yè)者能夠重新解讀如家的成功，泡沫就不會(huì )像去年那樣鼎盛了。”興業(yè)證券的相關(guān)分析師這樣認為。

　　激進(jìn)者或許過(guò)于看重擴張的速度而忽視了酒店經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，但是穩健經(jīng)營(yíng)者是否也以為過(guò)于保守而失去擴張的大好時(shí)機呢？

　　徐曙光認為，擴張其實(shí)不應該為上市計劃所主宰，只要保障充裕的資金鏈條，擴張的時(shí)機隨時(shí)都會(huì )產(chǎn)生。由于沒(méi)有人搶樓，他反倒覺(jué)得春節以后出現了很多不錯的物業(yè)收購機遇。據他透露，格林豪泰最近剛剛在西北簽署了購買(mǎi)一家擁有7家物業(yè)的企業(yè)合同，格林豪泰可以借此完成在西北的布局。

　　而徐祖榮也表示，并購不能以冒進(jìn)為代價(jià)，當泡沫破滅時(shí)，大家都理智了，真正的機會(huì )也就來(lái)了。