在中國企業(yè)海外并購的過(guò)程中，法律環(huán)境的復雜性、合作方（博弈對手）追求利益最大化的本性、文化的多樣性與非共容性等因素，都使中國企業(yè)在跨國并購過(guò)程中面臨更為復雜的法律風(fēng)險。

    從TCL并購湯姆遜開(kāi)始，中國企業(yè)掀起一波又一波的海外并購潮，雖然頻頻失手、甚至失敗，但是，中國企業(yè)海外出擊似乎愈挫愈勇。有數字顯示，近五年來(lái)，中國企業(yè)以并購方式對外投資的數量增長(cháng)了20至30倍。2007年，中國公司并購海外公司的有37起，相比于2006年增長(cháng)了117.6％.為何中國企業(yè)紛紛加入海外并購的熱潮？中國企業(yè)在海外并購的過(guò)程中面臨著(zhù)怎樣的困境和風(fēng)險？在此，《法人》雜志邀請北京律協(xié)風(fēng)險投資委員會(huì )主任、大成律師事務(wù)所高級合伙人呂良彪律師作出解讀。

    《法人》：中國企業(yè)進(jìn)行海外并購是否大勢所趨？

    呂良彪：資本的跨國流動(dòng)是全球一體化的重要因素和組成部分。隨著(zhù)中國以建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟為特色的市場(chǎng)經(jīng)濟的日益深入和以加入WTO為代表的日益全面而深刻地融入全球一體化的進(jìn)程，中國企業(yè)海外并購已經(jīng)成為中國資本最重要的經(jīng)濟模式和途徑。

    《法人》：從宏觀(guān)上看，發(fā)達國家對于來(lái)自中國的資本收購者持什么態(tài)度？

    呂良彪：中資并購外資引發(fā)了發(fā)達國家對所謂“中國勢力”的擔憂(yōu)。聯(lián)想、明基的跨國并購尚未退熱，海爾競購美泰克、中海油競購尤尼科雖未成功，但中國企業(yè)的跨國并購已引起全球關(guān)注，出于意識形態(tài)的本能排斥與自身經(jīng)濟安全的考慮，相關(guān)國家已經(jīng)以多種方式和所謂規則、慣例等借口對中國企業(yè)的跨國并購進(jìn)行約束和限制。

    《法人》：有消息稱(chēng)，IBM早在2002年4月就宣布不再從事個(gè)人電腦制造。聯(lián)想收購IBM實(shí)際上是一場(chǎng)雙向收購，IBM因此獲得了聯(lián)想部分股份，而且新成立的公司總部和國際中心都放在了美國，CEO也是由美國人擔任。IBM不但借此甩掉了包袱，還成了聯(lián)想的股東。而2007年12月11日，聯(lián)想集團總裁柳傳志在出席某2008財經(jīng)年會(huì )時(shí)表示，從三年的業(yè)務(wù)發(fā)展看，聯(lián)想集團并購IBM個(gè)人計算機業(yè)務(wù)可以認為是初步成功的。您怎樣評價(jià)聯(lián)想收購IBM的得與失？

    呂良彪：承接發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)的梯度調整和轉移中的相關(guān)業(yè)務(wù)可能是發(fā)展中國家的后發(fā)優(yōu)勢，也可能成為后發(fā)劣勢，關(guān)鍵在于如何應對。IBM放棄PC是其成功的戰略選擇，而聯(lián)想與IBM的此項合作則機遇與風(fēng)險并存。從目前聯(lián)想財務(wù)情況看是不錯的，但一定要有危機意識。因為IBM允許聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)中使用IBM品牌是有年限的。在IBM品牌使用年限內，聯(lián)想一定要使自己的品牌在PC領(lǐng)域得到應有提升，以確保即使不再使用IBM品牌，聯(lián)想PC亦能獨立良好發(fā)展。否則，就有可能是“賠了股份又折市場(chǎng)”。[next]

    《法人》：海外并購的法律風(fēng)險存在于收購階段和收購后的經(jīng)營(yíng)階段，在這兩個(gè)階段，海外并購的法律風(fēng)險主要表現在哪些方面？

    呂良彪：在中國企業(yè)海外并購的過(guò)程中，法律環(huán)境的復雜性、合作方（博弈對手）追求利益最大化的本性、文化的多樣性與非共容性等因素，都使中國企業(yè)在跨國并購過(guò)程中面臨更為復雜的法律風(fēng)險。

    在收購階段的法律風(fēng)險主要表現為以下方面：

    市場(chǎng)準入（政治性）風(fēng)險。

    各國法律對外資并購均有管制性規定，以防止壟斷，保證國家經(jīng)濟安全。政治風(fēng)險與東道國的政府政策變化等行為有關(guān)，包括征收、國有化、戰爭以及恐怖活動(dòng)等政治暴力事件。中海油集團對尤尼科公司的收購案、五礦集團對諾蘭達公司的收購案，在經(jīng)濟上來(lái)講，美國和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國從政治上考慮還是要進(jìn)行審查，結果導致了項目中止或無(wú)法順利進(jìn)行。

    選擇收購對象的決策風(fēng)險。從過(guò)去幾年的并購案例來(lái)看，我國尚未出現類(lèi)似美國在線(xiàn)與時(shí)代華納、英國沃達豐與德國曼內斯曼、惠普與康柏的強強聯(lián)合式的購并案例。由于我國尚未形成一批在行業(yè)內位居全球龍頭地位的“重量級”跨國公司，加上購并動(dòng)因不同、融資條件限制等影響，決定了現階段多數企業(yè)仍將以購并境外中小企業(yè)或大型企業(yè)的部分業(yè)務(wù)為主。這種“人棄我取”的策略是由當前我國企業(yè)發(fā)展階段、自身規模和管理水平?jīng)Q定的。TCL集團董事長(cháng)李東生就曾經(jīng)介紹，他們的兩次大的收購，對象都是對方的虧損企業(yè)。

    法律專(zhuān)業(yè)化操作的風(fēng)險。中化國際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒(méi)有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價(jià)，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會(huì )上提出要抬價(jià)至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。造成此種被動(dòng)的相當重要原因在于，企業(yè)領(lǐng)導人的自負及對專(zhuān)業(yè)人士的蔑視，而國內在此領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)人員的匱乏與專(zhuān)業(yè)能力的不足，也是重要原因。

    財務(wù)風(fēng)險。并購中還經(jīng)常出現中外財務(wù)系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風(fēng)險、有形與無(wú)形資產(chǎn)的定價(jià)、融資成本等財務(wù)風(fēng)險。

    工會(huì )與勞工組織的風(fēng)險。TCL李東生曾提到在歐洲遭遇和工會(huì )談判異常艱難的情況，兩年的時(shí)間都沒(méi)有和工會(huì )達成一致意見(jiàn)，甚至到2006年5月份時(shí)情況都無(wú)法控制。

    并購企業(yè)后經(jīng)營(yíng)階段的風(fēng)險則主要表現為：企業(yè)文化融合的過(guò)程及其風(fēng)險；企業(yè)風(fēng)險防范機制的健全：法人治理結構、企業(yè)知識產(chǎn)權保護、企業(yè)合同管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、稅收等方面的風(fēng)險；企業(yè)風(fēng)險防控機制的落實(shí)：通過(guò)中海油（新加坡）陳久霖事件，可以獲得的啟示是，看似完美的機制得不到落實(shí)形同虛設，其法律風(fēng)險同樣重大，甚至因其隱蔽性使人麻痹而使損失加劇。

    《法人》：“對于成熟的國際資本市場(chǎng)，中國企業(yè)家的資本運作還處于入門(mén)級水平。”“并購，在中國似乎還沒(méi)有一個(gè)堪稱(chēng)典范的成功樣本。”您是否認可這些觀(guān)點(diǎn)？

    呂良彪：商務(wù)部聯(lián)合四家單位發(fā)布了《中國企業(yè)跨國收購兼并的實(shí)踐與思考》，指出“企業(yè)用‘30年代的基礎，60年代的工具，90年的目光’來(lái)參與跨國并購，在談及并購時(shí)自拉自唱，除了自我證明判斷準確、出手得當以外，少有專(zhuān)業(yè)界的參與，加之傳媒的不懂行……這些，都使得中國企業(yè)的跨國并購看起來(lái)很美。”中國企業(yè)跨國并購的成熟確實(shí)還有很長(cháng)的路要走。一要有信心，源自中華民族崛起的信心；二要有準備，源自科學(xué)與專(zhuān)業(yè)的準備。

    而中國企業(yè)的跨國并購目前還是散兵游勇，很難形成規模。他們的經(jīng)驗不能共享也不能復制。但是，中國企業(yè)這樣走出去未必是錯，走到現在仍然要有信心，要不卑不亢地開(kāi)始總結，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走進(jìn)去，走上去，不只是開(kāi)幾家貿易公司，辦幾家工廠(chǎng)那樣簡(jiǎn)單，還要融入當地上流和主流社會(huì )。

    那些因為國內市場(chǎng)不行了才非要走出去的，以及以為在自家門(mén)口可以打敗別人，就能夠在對方門(mén)口打敗別人的想法是要不得的。

    《法人》：日本公司和韓國公司在美國并購有很多成功的案例，中國公司與日本、韓國公司相比，在海外并購方面，其差距是什么？或者在哪些方面準備不足？

    呂良彪：在諸多“走出去”的案例中，“身子超前、頭腦滯后”的局面屢見(jiàn)不鮮。在TCL收購案例中，誤判市場(chǎng)趨勢是一個(gè)重要失誤，這也是中國企業(yè)向海外拓展時(shí)的一個(gè)普遍缺陷。而這也反證了海外市場(chǎng)研究的重要性。在這方面，一些日本企業(yè)和美國企業(yè)的做法很值得借鑒―在進(jìn)入境外市場(chǎng)之前，會(huì )組織人力、邀請學(xué)者對市場(chǎng)趨勢、投資國文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，務(wù)求知己知彼。所以我們也常見(jiàn)，許多企業(yè)都非常重視國際問(wèn)題專(zhuān)家、國際觀(guān)察家，或者邀請他們幫助評估，或者邀請他們直接參與事業(yè)進(jìn)程，實(shí)現優(yōu)勢互補。這，決不僅僅是中介公司可以做到的。

    海外并購，聘請專(zhuān)業(yè)人士的各項投入絕非成本，而是投資；通過(guò)各種“本土化”戰略融入東道國主流社會(huì )經(jīng)濟生活絕非背叛，而是和諧、共融與發(fā)展。