上海國資明確主業(yè)在總體上體現(xiàn)了上海“三二一”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針和“兩個優(yōu)先”的發(fā)展要求

    籌劃近2年的上海國資主業(yè)攻略終于漸趨明朗。

    上海市國資委網(wǎng)站的資料顯示，自去年底以來，上海市國資委已經(jīng)分2批公布了所屬24家出資監(jiān)管的國企集團的主業(yè)。據(jù)《上海國資》了解，其余20多家企業(yè)的主業(yè)也將在2008年內(nèi)確認(rèn)并公布。

    自2004年12月公布第一批央企主業(yè)目錄以來，國務(wù)院國資委已經(jīng)先后公布了7批153家央企的主業(yè)。但企業(yè)主業(yè)明確后并非不可更改，而是可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況進行調(diào)整的。4月初，國務(wù)院國資委根據(jù)企業(yè)發(fā)展對中國國電集團公司、中糧集團有限公司和中國保利集團公司3家中央企業(yè)的主業(yè)調(diào)整進行了審核確認(rèn)并予公布（表3）。

    在地方國資委層面，已有貴州等省市國資委從2005年起開始陸續(xù)公布了所屬出資監(jiān)管企業(yè)的主業(yè)目錄，據(jù)《上海國資》了解，還有一些省市正在籌備中。而上海作為地方國資重鎮(zhèn)，此舉有著非同尋常的意義。

    明確主業(yè)正當(dāng)其時

    在上海市國資委成立之初，由國資委出資監(jiān)管的企業(yè)業(yè)務(wù)非常分散，當(dāng)時有人曾經(jīng)形容為“上到原子彈、下到茶葉蛋，都有上海國資”。上海市國資委成立后，促進上海國企的業(yè)務(wù)集中和主業(yè)發(fā)展一直是其著力的一項重要工作。比如，匯集國有商業(yè)類企業(yè)組建百聯(lián)集團，匯集食品制造類企業(yè)組建光明食品集團，同時通過放小、轉(zhuǎn)讓等方式促使國企集團主輔分離。

    經(jīng)過近年來的調(diào)整和改革，上海國有經(jīng)濟的布局和結(jié)構(gòu)已有不同程度的優(yōu)化，絕大多數(shù)國企的發(fā)展方向已經(jīng)比較明晰，業(yè)務(wù)重點也在逐步凝聚，競爭優(yōu)勢逐步形成。這為公布出資監(jiān)管企業(yè)的主業(yè)目錄提供了客觀條件。

    上海市國資委有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，上海國資國企改革近年來取得不少成績，但依然存在著國資布局過散、資產(chǎn)經(jīng)營效率不高、企業(yè)主業(yè)不突出等問題。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，截止2007年年底，上海市國資委出資監(jiān)管的46家企業(yè)集團國有資產(chǎn)總量3980億元，涉及行業(yè)達到79個，其中有近11％的資產(chǎn)散布在餐飲、造紙、木材加工、建筑裝飾、塑料制品、紡織服裝鞋帽等59個一般競爭性行業(yè)，有的集團經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及二三十個行業(yè)。這樣的布局結(jié)構(gòu)，使部分大型集團核心業(yè)務(wù)不突出，專業(yè)發(fā)展帶動力不強。同時，企業(yè)經(jīng)營跨度過寬、投資層次過多、“子子孫孫”公司不斷成長，極易形成國有資產(chǎn)的“出血點”。因此，明確并公布企業(yè)主業(yè)，是上海市國資委推動國資國企改革向縱深發(fā)展的重要一步。

    從另外一個角度而言，上海國企明確并做大做強主業(yè)也有著外部壓力。與其他省市的國資不同，上海國資國企以大企業(yè)為主，大多數(shù)以國際性的跨國公司為主要競爭對手，這就要求上海國企必須加強國際競爭力。盡管上海目前已經(jīng)有了一批具有較強國際競爭力的企業(yè)，比如上汽集團、上海電氣集團和錦江國際集團等，但很多企業(yè)的競爭力與他們的規(guī)模比起來，還存在較大的增長空間。

    因此，上海市國資委希望通過制定主業(yè)目錄以及接下來的一系列配套措施，促進企業(yè)集中力量培育主業(yè)，以增強核心競爭力。

    核心業(yè)務(wù)與培育業(yè)務(wù)

    按照國務(wù)院國資委對企業(yè)主業(yè)的明確規(guī)定：“主業(yè)是指由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃確定的并經(jīng)國資委確認(rèn)公布的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)。”中央企業(yè)的主業(yè)名稱原則上按《國民經(jīng)濟分類和代碼表GB/T4754—2002》的標(biāo)準(zhǔn)制定。

    上海市國資委根據(jù)國務(wù)院國資委的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合上海實際，將企業(yè)主業(yè)分為兩部分，即“核心業(yè)務(wù)”與“培育業(yè)務(wù)”。

    核心業(yè)務(wù)反映了企業(yè)目前已經(jīng)具有較大經(jīng)營規(guī)模和競爭力的業(yè)務(wù)；培育業(yè)務(wù)是有增長潛力、也屬于企業(yè)未來發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，未來將可能成為核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)。

    從目前上海市國資委已公布的企業(yè)主業(yè)目錄來看，顯得比較靈活，留給企業(yè)的回旋余地更大，更有利于企業(yè)在運營過程中根據(jù)具體情況作出調(diào)整。如果一個企業(yè)的培育業(yè)務(wù)在這3年內(nèi)有所成長，在下一次調(diào)整時就有可能變成核心業(yè)務(wù)；而現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)如果運營狀況不佳，則有可能被調(diào)整出局。

    據(jù)了解，上海市國資委早在2006年初就開始籌備編制企業(yè)主業(yè)目錄，并印發(fā)了《關(guān)于制定企業(yè)國資戰(zhàn)略規(guī)劃和編制企業(yè)核心業(yè)務(wù)目錄的通知》（以下簡稱《通知》）。

    《通知》明確指出，編制企業(yè)主業(yè)目錄的規(guī)范程序為：先由企業(yè)提出主業(yè)初步范圍并上報上海市國資委；再由市國資委同市有關(guān)部門商研，提交市國資委規(guī)劃投資委員會審議，并組織專家論證；企業(yè)董事會對論證后的主業(yè)進行審議，并向市國資委提交確認(rèn)報告。最后，經(jīng)市國資委審核通過并報經(jīng)分管市領(lǐng)導(dǎo)審閱后對外公布。

    在編制企業(yè)主業(yè)目錄過程中，上海市國資委十分注重與企業(yè)的溝通協(xié)商，堅持突出以企業(yè)為主的原則。在《通知》下發(fā)后的2年里，上海市國資委與企業(yè)進行了逐家逐戶的溝通，指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)各方面提出的意見，對主業(yè)目錄進行反復(fù)修改。在此過程中，專家也發(fā)揮了重要作用。據(jù)《上海國資》了解，將企業(yè)主業(yè)分為核心業(yè)務(wù)與培育業(yè)務(wù)，就出自專家的意見。

    產(chǎn)業(yè)鏈延伸

    從已經(jīng)公布的2批24家企業(yè)的主業(yè)目錄看，上海國資大軍各部的主攻方向均已明確?，F(xiàn)在經(jīng)擁有國內(nèi)外行業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)將繼續(xù)保持，目前尚未取得行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)將會以趕超行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)為目標(biāo)。

    在已公布的24家企業(yè)的43項核心業(yè)務(wù)和31項培育業(yè)務(wù)中，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)有40多項，占60％以上，主要是商貿(mào)流通、物流、房地產(chǎn)開發(fā)、酒店旅游、航空等；以先進制造業(yè)作為核心業(yè)務(wù)的有8家企業(yè)，共13項核心業(yè)務(wù)和6項培育業(yè)務(wù)，占總數(shù)的30%和20％，主要集中在汽車、裝備制造、平板顯示器、清潔能源、新材料、精細化工等；而第一產(chǎn)業(yè)僅有光明集團的“都市農(nóng)業(yè)”。這在總體上體現(xiàn)了上海“三二一”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針和“兩個優(yōu)先”的發(fā)展要求。

    在24家企業(yè)主業(yè)目錄中，只有1項核心業(yè)務(wù)的有10家，2項核心業(yè)務(wù)的有9家，3項核心業(yè)務(wù)的企業(yè)僅有5家。這樣，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在范圍上就更為集中，發(fā)展方向也更為明確。

    從主業(yè)占營收比重的情況看，大多數(shù)企業(yè)的資產(chǎn)、收入和利潤在主業(yè)上的集中度都比較高。24家企業(yè)中，核心業(yè)務(wù)占主營業(yè)務(wù)收入80％以上的有21家，主業(yè)利潤貢獻度超過80%的企業(yè)占到半數(shù)以上。

    這些企業(yè)中，有不少企業(yè)在國內(nèi)外都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。上海港務(wù)集團目前世界排名第三，錦江國際亞洲排名第一，百聯(lián)集團國內(nèi)排名第一，上海電氣排名在國內(nèi)前三，上汽集團整體排名國內(nèi)前三并進入世界500強。

    由于種種原因，上海國企中有不少企業(yè)都涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而且對企業(yè)的利潤貢獻頗高，因此，不少企業(yè)有濃厚的房地產(chǎn)情結(jié)，希望仍能將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)列為主業(yè)。但經(jīng)過上海市國資委與企業(yè)的協(xié)商，目前已經(jīng)公布主業(yè)的24家企業(yè)中，只有上海城建、上海建工和上海地產(chǎn)3家企業(yè)保留“房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營”為核心業(yè)務(wù)。

    現(xiàn)代物流業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要組成部分，發(fā)展前景為企業(yè)看好，共有7家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)包括了物流業(yè)，有8家企業(yè)將物流業(yè)列為培育業(yè)務(wù)。

    在此次公布的24家主業(yè)目錄中，最為引人注目的當(dāng)屬上海國資對打造完整產(chǎn)業(yè)鏈的高度重視。這從培育業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系上就能看出。24家企業(yè)的31項培育業(yè)務(wù)中，大多數(shù)都與自己的核心業(yè)務(wù)關(guān)系密切，多屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈條上的環(huán)節(jié)延伸甚至升級。比如港務(wù)集團的核心業(yè)務(wù)是集裝箱裝卸、散雜貨裝卸和港口服務(wù)，培育業(yè)務(wù)是港口物流，而港口物流正是現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的延伸。另2007年9月上柴股份（16.98，-0.82，-4.61％，吧）的控股權(quán)由上海電氣集團轉(zhuǎn)入上汽集團，即為這種產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)崂碇焕?。[next]

    調(diào)整非主業(yè)資產(chǎn)

    當(dāng)然，公布企業(yè)主業(yè)目錄，僅是推動上海國資企業(yè)做大做強的第一步。

    在主業(yè)明確以后，主業(yè)發(fā)展?fàn)顩r將會成為下一步上海市國資委評價產(chǎn)權(quán)代表和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要依據(jù)，加大主業(yè)指標(biāo)在企業(yè)綜合考核指標(biāo)體系中的權(quán)重，降低非主業(yè)指標(biāo)的比重。主業(yè)目錄也將成為上海市國資委預(yù)算、統(tǒng)計評價、投資監(jiān)管等方面工作的重要依據(jù)，對非主業(yè)將進行特別預(yù)算。

    為此，上海市國資委要求企業(yè)逐步退出非主業(yè)，加快內(nèi)部縱向收縮投資級次、橫向收縮行業(yè)跨度、點上收縮股權(quán)比重的步伐，打造優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈，推進國有資本向產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和價值鏈的高端集聚，提高企業(yè)的核心競爭力。

    據(jù)《上海國資》了解，企業(yè)對此十分積極。不少企業(yè)圍繞做強做大主業(yè)，制定了2008—2010年3年間的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確主業(yè)發(fā)展目標(biāo)、非主業(yè)調(diào)整目標(biāo)和分年度實施計劃，并采取措施確保有關(guān)目標(biāo)和責(zé)任得到分解落實。

    對非主業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，企業(yè)將通過改制、放小、集中處置和向其他以其為主業(yè)的國有企業(yè)轉(zhuǎn)讓集中等方式逐步剝離。同時，對于非主業(yè)投資項目的審核也會加強，進行限制，以使企業(yè)把主要精力和資源向主業(yè)集中。

    但也應(yīng)該看到，非主業(yè)調(diào)整還面臨著很大的困難，包括人員、債務(wù)、虧損等各方面的問題，都需要在實踐中摸索和解決。

    核心業(yè)務(wù)

    核心業(yè)務(wù)是指占企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入或營業(yè)利潤較大部分、體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力、反映企業(yè)行業(yè)地位的業(yè)務(wù)。

    培育業(yè)務(wù)則指目前對主營業(yè)務(wù)收入和營業(yè)利潤貢獻較小，或暫不構(gòu)成企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入，但符合上海發(fā)展目標(biāo)“四個中心”定位，反映上海的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，發(fā)展前景良好，有可能在未來成為公司業(yè)務(wù)的重要增長點，并可望在發(fā)展成為公司未來核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部分。

    5項原則和3項標(biāo)準(zhǔn)

    上海市國資委在確認(rèn)企業(yè)主業(yè)時有5項原則和3項標(biāo)準(zhǔn)。

    5項原則：企業(yè)主業(yè)必須符合上海城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向；必須符合上海國資布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方向；必須具備較強的科技創(chuàng)新水平；企業(yè)核心業(yè)務(wù)必須在國內(nèi)外行業(yè)內(nèi)有較強的競爭力；必須已經(jīng)形成一定規(guī)模并支撐企業(yè)發(fā)展。

    按照上海的城市發(fā)展定位，上海城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)與先進制造業(yè)。上海市國資委在確認(rèn)企業(yè)主業(yè)時也遵循這一主導(dǎo)原則。對技術(shù)優(yōu)勢和競爭力的強調(diào)，實際上等于是對這一原則的強化，既要體現(xiàn)出上海企業(yè)與內(nèi)地企業(yè)的差異，同時又能使上海的區(qū)位優(yōu)勢和資源優(yōu)勢得到最大化。

    比如，按照已經(jīng)公布的上海國企主業(yè)目錄，上海紡織控股集團的核心業(yè)務(wù)為品牌紡織品生產(chǎn)及貿(mào)易、新型功能性化纖及材料制品，而培育業(yè)務(wù)是時尚產(chǎn)業(yè)。時尚產(chǎn)業(yè)目前在國內(nèi)尚不發(fā)達，但對正處于消費升級過程中的中國而言，這一產(chǎn)業(yè)無疑有著巨大的發(fā)展?jié)摿Γ虾０l(fā)展時尚產(chǎn)業(yè)的條件顯然優(yōu)于國內(nèi)其它地方。

    3項標(biāo)準(zhǔn)：主業(yè)名稱分類一般應(yīng)符合《國民經(jīng)濟行業(yè)分類和代碼表GB/T4754—2002》、核心業(yè)務(wù)不超過3個、單項核心業(yè)務(wù)收入或利潤一般不低于主營業(yè)務(wù)收入或營業(yè)利潤的20％.

    央企經(jīng)驗

    2002年時，近200家央企資產(chǎn)規(guī)模為8萬億元， 3級以上子企業(yè)分布在國民經(jīng)濟20個門類中，并在國民經(jīng)濟95個大類行業(yè)中涉足86個行業(yè)。

    面對這樣一個不盡合理的資產(chǎn)狀況，2003年國務(wù)院國資委成立后，即著手對央企進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時明確央企主業(yè)原則上不超過5個。自2004年底到2007年6月，央企共公布了7批153家企業(yè)的主頁目錄。

    為了做強做大主業(yè)，央企采用的辦法主要有以下4種：

    ——主輔分離輔業(yè)改制。輔業(yè)改制所采取的辦法主要是“關(guān)停并轉(zhuǎn)破賣”，第一階段由于涉及的資產(chǎn)多為盈利能力較低、資產(chǎn)規(guī)模較小的資產(chǎn)，因此推進得比較順利，而當(dāng)進入到對房產(chǎn)、金融等非主業(yè)資產(chǎn)進行分離改制時則遇到了較大阻力。

    ——嚴(yán)控非主業(yè)投資。在進行主輔分離輔業(yè)改制的同時，國資委對央企的非主業(yè)投資加強了控制。此舉效果較為明顯，2004年央企的非主業(yè)投資在對外投資總量中占5％，而到2006年已經(jīng)下降到了2.6%.

    ——整體上市。借力資本市場，通過整體上市將企業(yè)的核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向企業(yè)的主業(yè)集中是央企做強做大主業(yè)的一個重要措施。截至2007年10月份，央企控股上市公司總數(shù)共達279家，總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)和凈利潤分別為4.01萬億元、2.14萬億元和2730億元，歷史累計融資5700億元，為央企主業(yè)的發(fā)展做出了重大貢獻。已經(jīng)實現(xiàn)整體上市的央企資產(chǎn)占總資產(chǎn)額的50％左右，而利潤貢獻則占到9成以上。

    ——兼并重組。經(jīng)過兼并重組，央企數(shù)量已由近200家降至50家。而且，國務(wù)院國資委主任李榮融還曾不止一次地強調(diào)，央企的數(shù)量要在2010年調(diào)整到80—100家，而最終目標(biāo)是形成30—50家具有國際競爭力的企業(yè)。[next]

    蘭生集團戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)得到國資委的正式批準(zhǔn)，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是：以國際貿(mào)易為主業(yè)，以物流為支撐的大型國有企業(yè)

    近日，《上海國資》記者在蘭生大廈33層一間會客室里采訪了蘭生集團董事長張黎明。作為一家大型外貿(mào)企業(yè)，蘭生集團的貿(mào)易轉(zhuǎn)型是備受關(guān)注的一個話題。訪談就從這個話題開始，張黎明娓娓道來，詳細闡述了蘭生已經(jīng)走過的道路以及他對蘭生未來發(fā)展的深入思考。

    張黎明長期在市級機關(guān)工作，2003年9月調(diào)來蘭生。他風(fēng)趣地說：“我來外貿(mào)真不是時候。”外貿(mào)過去是壟斷經(jīng)營，就像高速公路收費口，是出口商品走出國門的唯一通道。而現(xiàn)在卻是一百條道路路路通，以往的政策優(yōu)勢和特殊照顧一去不復(fù)返了。

    “那些日子，我一直在思索一個問題，大型外貿(mào)企業(yè)究竟還有沒有生存發(fā)展的空間？”這是他剛到蘭生時思考最多的問題。最后的答案是：“相當(dāng)長時間內(nèi)，外貿(mào)還是支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的動力。十七大文件和科學(xué)發(fā)展觀精神內(nèi)涵，為國資國企實現(xiàn)什么樣的發(fā)展、怎樣發(fā)展，指明了出路。然而我們一定得換種活法，別說墨守陳規(guī)，如果反應(yīng)太慢或變革模式不合理，都會因此湮沒在改革歷史的長河中。”

    在這種危機意識的驅(qū)動下，蘭生對集團的發(fā)展戰(zhàn)略進行了重新定位。據(jù)張黎明介紹，蘭生集團戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)得到國資委的正式批準(zhǔn)，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是：以國際貿(mào)易為主業(yè)，以物流為支撐的大型國有企業(yè)。蘭生集團已將加快貿(mào)易轉(zhuǎn)型、做強做大主業(yè)、抓好基礎(chǔ)管理定為2008年工作主線。

    做強做大主業(yè)

    張黎明始終認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是主營業(yè)務(wù)的競爭。世界500強企業(yè)，一定強在主業(yè)領(lǐng)先市場、領(lǐng)先潮流。“對我們蘭生來說，既然決定把國際貿(mào)易作為自己的主業(yè)，那么就應(yīng)該毫不猶豫地把資金、人力、精力都集聚到主業(yè)上來，做強核心競爭力。如果東一榔頭西一棒子，蘭生在上海國資總體格局中就會喪失應(yīng)有的地位，就會被市場淘汰出局。”

    由于歷史原因，蘭生集團產(chǎn)業(yè)布局現(xiàn)狀不盡如人意。主業(yè)外貿(mào)類資產(chǎn)在集團整體占比中僅有30％，相當(dāng)部分資產(chǎn)沉淀在非主營業(yè)務(wù)中。此外，2007年主業(yè)經(jīng)營指標(biāo)雖已完成，但外貿(mào)業(yè)務(wù)利潤絕對額相對較小，許多成員企業(yè)尚未培育出自己的核心業(yè)務(wù)和拳頭產(chǎn)品。

    不久前，全國人大常委會委員長吳邦國同志批示：“衷心期望蘭生公司能重振昔日輝煌，把蘭生做強做大。”這極大地鼓舞了蘭生全體員工的信心和斗志。蘭生集團2008年的經(jīng)營目標(biāo)是：進出口貿(mào)易仍保持一定比例增長，主業(yè)盈利能力要有較大幅度提高，要求各成員企業(yè)都要著力培育支撐企業(yè)長遠發(fā)展的優(yōu)勢項目，尋找有潛力的新業(yè)務(wù)增長點，真正把做強做大主業(yè)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的永恒主題。

    張黎明認(rèn)為，“科教興企”是做強做大主業(yè)的重要舉措，對出口產(chǎn)品升級換代、拓展外貿(mào)服務(wù)功能、加快品牌建設(shè)等工作，仍要下定決心，抓住不放。蘭生集團還籌劃通過發(fā)展高質(zhì)量的代理業(yè)務(wù)、有選擇地兼并吸納其他外貿(mào)公司、積極慎重地擴大進口業(yè)務(wù)等手段做大經(jīng)營規(guī)模；通過抓毛利率在5％以上的出口商品，提高主營業(yè)務(wù)盈利能力，在2009年上述產(chǎn)品占比力爭達到30%.

    蘭生集團還提出了“服務(wù)大客戶”的經(jīng)營策略，要與國內(nèi)外大型制造企業(yè)、綜合性跨國采購商、大型貿(mào)易公司、國際著名品牌商等大客戶建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略關(guān)系，逐步成為上述大客戶的總承包商、總集成商和總代理，向他們提供度身定制的個性化服務(wù)，達到互利共贏的目的。2006年，占蘭生20％的大客戶對業(yè)務(wù)量的貢獻率已經(jīng)達到64.37%，蘭生的目標(biāo)是3年后大客戶營業(yè)額占比進一步提高到80％.對此，張黎明有一個形象的比喻，他說，對大客戶，要從鐘點工做起，當(dāng)個好保姆，攀戶好東家，將來爭取做個全職好保姆。

    他認(rèn)為，十萬個小舢板拼湊到一起也抵不上一艘航空母艦。在今年年初蘭生集團舉辦的大客戶高峰論壇上，來自歐美、日本、韓國等30多家著名企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)出席會議，與蘭生共商如何深化雙方戰(zhàn)略合作關(guān)系。

    蘭生集團“十一五”規(guī)劃明確提出，要發(fā)展與貿(mào)易主業(yè)互相支撐、互相聯(lián)動的國際物流。過去蘭生曾通過投資、合作等形式參與國際物流運作，積累了不少經(jīng)驗和基礎(chǔ)，現(xiàn)在蘭生準(zhǔn)備整合已有物流資源，形成與主業(yè)相吻合的發(fā)展，在上海國際貿(mào)易中心和國際航運中心平臺上占有一席之地。為此，蘭生集團計劃在上海浦東國際機場一帶建立新的物流基地，開展與國際貿(mào)易聯(lián)動的第三方物流，當(dāng)下正在進行投資論證。

    做強做大主業(yè)，不會一蹴而就，是一項長期的工作，需要積小勝為大勝。對此，張黎明有清醒的認(rèn)識，“外貿(mào)產(chǎn)品升級換代不是搞飛機大炮、神五神六，要善于抓住每個細節(jié)的變化。”他經(jīng)常對員工闡明這樣的觀點。如蘭生集團的出口產(chǎn)品豐收牌搪瓷燒鍋，為了加強手柄強度，嘗試使用搪瓷自攻螺絲，有關(guān)人員經(jīng)過6個方向、一萬五千次振動試驗，證明新配件不松動，才放心用在出口商品上，得到了客商好評和好的業(yè)績。有這種精神，聚沙成塔，水滴石穿，做強做大才會成功。

    張黎明認(rèn)為，做強做大主業(yè)，必須有所為有所不為。為了整合資源，蘭生集團果斷決定，從59家非主業(yè)企業(yè)中逐步退出，僅2006一年就清退了20家，退出資金全部投入到主業(yè)項目中去。

    對目前還有相當(dāng)一部分分散在非主業(yè)產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)，張黎明表示會繼續(xù)選擇合適的時機退出。他說，“在產(chǎn)業(yè)布局上應(yīng)避免投機心理，不能片面追求與主業(yè)無關(guān)的機會性投資收益。”

    蘭生不僅打算從非主業(yè)領(lǐng)域退出，即使在主業(yè)上也準(zhǔn)備“有所為有所不為”。近年蘭生集團不斷研究輕工、醫(yī)保、五礦等行業(yè)的目標(biāo)市場，注重培育發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)和拳頭產(chǎn)品，力爭有一些出口商品的規(guī)模位居全國同行前列。對國際物流，蘭生也不是泛泛發(fā)展第三方物流，而是截取其中一些環(huán)節(jié)，比如倉儲、貨運、報關(guān)、分銷等，以求大力發(fā)展與外貿(mào)相關(guān)的物流業(yè)，進一步提高外貿(mào)領(lǐng)域的核心競爭力。

    針對目前國際環(huán)境不確定性更趨嚴(yán)重、外貿(mào)生意越來越難做的態(tài)勢，張黎明如是說，“突出主業(yè)也需要決心和勇氣。”他認(rèn)為大部分行業(yè)的發(fā)展都有周期性，受市場波動影響，有時會處于低谷，但既然選定了主業(yè)，就要以堅韌不拔的精神，把工作當(dāng)成事業(yè)做。行業(yè)陷于低谷，大多數(shù)企業(yè)感覺困難時，往往也是加快發(fā)展的機遇，真正優(yōu)秀的企業(yè)是在競爭激烈的行業(yè)中產(chǎn)生的。[next]

    加快貿(mào)易轉(zhuǎn)型

    加快貿(mào)易轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)變增長方式，這是今后蘭生發(fā)展的戰(zhàn)略方向，也是主業(yè)做強做大的必要選擇。

    美國次貸危機將日益一體化的全球經(jīng)濟拖入巨大的不確定性中，為擺脫經(jīng)濟衰退風(fēng)險，美聯(lián)儲連續(xù)降息，更加大了人民幣被動升值壓力。另外中國加入WTO后，西方發(fā)達國家越來越普遍地采用制訂苛刻技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格檢驗制度等手段，最終達到限制中國產(chǎn)品進入或提高貿(mào)易成本的目的。“現(xiàn)在的外部環(huán)境就像一頭狼，企業(yè)不能適應(yīng)，遲早會被吃掉。我們一定要做一頭奔跑迅速、適者生存的羊。”張黎明深沉地說。

    張黎明說，作為一家國有企業(yè)，還應(yīng)該根據(jù)國家宏觀政策導(dǎo)向適時調(diào)整自己的戰(zhàn)略定位。自上世紀(jì)80年代起，我國對外貿(mào)易就開始高速增長，近年外貿(mào)依存度過高、順差增長過快情況已引起政府高度關(guān)注。另外，大量資源密集型產(chǎn)品出口，導(dǎo)致同行競價、收益下降，不是一種持續(xù)、良好的貿(mào)易增長方式。他給記者看了兩份資料，一份是出口退稅調(diào)整清單，其中取消退稅的687個商品類別中，蘭生涉及116個類別，調(diào)低退稅的1031個商品類別中，蘭生涉及421個類別。另一份是商務(wù)部和國家環(huán)?？偩致?lián)合頒布的《關(guān)于加強出口企業(yè)環(huán)境監(jiān)管的通知》，通知明確指出，對高能源投入、高污染排放、資源密集型出口產(chǎn)品今后要嚴(yán)加限制。

    張黎明表示，作為上海的企業(yè)，在考慮自身發(fā)展方向時，還必須考慮自己在上海整體發(fā)展中的地位。在全球供應(yīng)鏈建設(shè)大環(huán)境下，上海已日益成為跨國公司在亞太地區(qū)的運營總部和采購中心，在長三角分工中，上海作為龍頭，要建設(shè)成為國際貿(mào)易、航運中心。蘭生集團立足于上海新一輪發(fā)展規(guī)劃，圍繞城市功能定位，選擇適合自己發(fā)展的運作模式，把戰(zhàn)略定位聚焦于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，今后要努力使集團真正融入上海經(jīng)濟發(fā)展的主流之中。

    為了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，蘭生集團從2005年開始實施“科教興企”戰(zhàn)略，并把產(chǎn)品創(chuàng)新、貿(mào)易方式創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新作為任務(wù)和目標(biāo)，而這4個方面恰恰是傳統(tǒng)外貿(mào)粗放型經(jīng)營模式的軟肋。

    張黎明說：“經(jīng)過幾年探索，我們認(rèn)為惟有‘科教興企’才是蘭生維持生存、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來、實現(xiàn)新跨越的根本出路。”

    蘭生集團成員企業(yè)原經(jīng)營出口的商品，基本上是勞動密集型和附加值較低的產(chǎn)品，主銷市場又多為亞非發(fā)展中國家，競爭激烈，利潤越來越薄，結(jié)果不是被人家反傾銷，就是自己被迫實施梯度轉(zhuǎn)移；傳統(tǒng)出口貿(mào)易方式都是一手從工廠收購，一手賣給外商，僅具備單一中介功能，上海俗話叫“搬磚頭”，現(xiàn)有服務(wù)平臺不僅硬件差，在服務(wù)質(zhì)量、效率上也多不盡如人意；從體制機制上說，許多成員企業(yè)由于人員、債務(wù)等歷史原因，改革相對滯后，在經(jīng)營發(fā)展道路上背負(fù)著沉重的包袱，傳統(tǒng)用人、分配機制也有不少問題；另外在投資風(fēng)險、大額資金使用、貸款及擔(dān)保審批等方面管理失控，2003年“瓊膠事件”集中暴露了集團管理上的漏洞。

    張黎明認(rèn)為，“對這樣的病人，只有用猛藥才有效果。既然我們選擇了‘科教興企’道路，就要想清楚，看明白，咬定青山不放松。”蘭生集團的“科教興企”分三步走，第一年生根發(fā)芽，第二年開花結(jié)果，第三年初步發(fā)展。經(jīng)過2005-2007年的不懈努力，一批重點項目已初見成效，張黎明對此娓娓道來，如數(shù)家珍。

    在產(chǎn)品創(chuàng)新上，蘭生的經(jīng)驗是不和外地同行搶跑道、拼價格，他們做得好的，我們要淡出。要揚長避短，走差異化競爭道路，賺信息不對稱的錢。近年蘭生出口產(chǎn)品年均更新率為15-20％，有些成員企業(yè)高達30%；已有30多種出口產(chǎn)品獲美國FDA認(rèn)證：“三五”品牌榮獲商務(wù)部頒發(fā)“出口名牌”，“豐收”等五個品牌獲“上海市著名出口品牌”稱號。

    在貿(mào)易方式創(chuàng)新上，輕工有限公司向某日本客戶提供采購、包裝、配送“一站式”配套服務(wù)，客商已將63家工廠生產(chǎn)的1000多種商品交其出貨，年銷額達1000多萬美元；蘭生股份（13.24，0.10，0.76％，吧）公司成立了鞋類商品打樣中心，每年廣交會推出200多種新款式，從過去單純生產(chǎn)、接受OEM加工轉(zhuǎn)變?yōu)槟芟蚩蜕烫峁┒喾N服務(wù)的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商。

    在體制機制創(chuàng)新上，集團制定了“科教興企”專項考核體系，自2006年起增加對毛利額、大客戶銷售額、核心商品銷售額、品牌產(chǎn)品銷售額、毛利率在5％以上的商品出口總額等增長指標(biāo)的考評，與經(jīng)營者收入掛鉤；連續(xù)兩年表彰、獎勵了100多位在“科教興企”中卓有貢獻的優(yōu)秀員工。在管理創(chuàng)新上，蘭生已全面完成了ERP項目，實現(xiàn)了集團內(nèi)部單證、信息、資金、物流的完全溝通和整合，這個系統(tǒng)被評為上海市信息化十佳案例。

    在張黎明看來，“科教興企”不是一句口號，要落實到每一個人的行動上，人人都是創(chuàng)新者。他最感欣慰的是，經(jīng)過三年的宣傳發(fā)動，蘭生人已經(jīng)對“科教興企”戰(zhàn)略達成共識，“科教興企”的理念已轉(zhuǎn)化為每個人自覺、主動的行動。

    抓好基礎(chǔ)管理

    在蘭生持續(xù)發(fā)展的道路上，一方面業(yè)務(wù)規(guī)模逐年增長，業(yè)務(wù)范圍越做越大，另一方面業(yè)務(wù)環(huán)境日趨復(fù)雜，經(jīng)營風(fēng)險越來越大，這就對企業(yè)管理提出了更高的要求?，F(xiàn)蘭生下屬10多家成員企業(yè)大多是在吸收兼并情況下進入的，大家庭建立后，如果管控還維持原來粗放型模式，這就與集團集聚、集約、集成要求不相容。

    因此在企業(yè)內(nèi)部管理上，張黎明特別強調(diào)執(zhí)行力。他說，沒有執(zhí)行力的企業(yè)就沒有競爭力，不少企業(yè)戰(zhàn)略之所以失敗，原因就在于它們沒有得到很好執(zhí)行。因此，蘭生把強化執(zhí)行力作為管理的重點來抓，徹底解決執(zhí)行不暢、執(zhí)行無力、執(zhí)行走樣的問題。從2006年起，蘭生集團通過抓執(zhí)行力建設(shè)，正式啟動信息、財務(wù)、物流、貿(mào)易管理平臺的建設(shè)，通過整合發(fā)揮1+1>2的效應(yīng)。

    在信息管理上，蘭生充分發(fā)揮ERP平臺作用，使所有成員企業(yè)外貿(mào)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與集團系統(tǒng)實施對接，建立了經(jīng)營風(fēng)險防范體系，提高了運營分析決策水平；在未來一年中，要繼續(xù)完善ERP系統(tǒng)功能模塊，使其與即將建立的集團財務(wù)結(jié)算中心平臺實現(xiàn)對接；還要在ERP上建立大客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)，向大客戶提供實時動態(tài)和信息跟蹤服務(wù)；為了更好地加強信息化工作，將建立集團信息中心。

    在物流管理上，蘭生緊緊依托信息平臺基礎(chǔ)，整合優(yōu)化集團范圍內(nèi)的物流業(yè)務(wù)，按照現(xiàn)代物流要求建立與國際貿(mào)易相關(guān)聯(lián)的國際物流，與上海地域優(yōu)勢相配合，與上海城市功能相對接，切入點要小，起點要高，為外貿(mào)主業(yè)服務(wù)。

    在貿(mào)易管理上，蘭生以業(yè)務(wù)流程再造為抓手。很久以來，蘭生成員企業(yè)習(xí)慣上都采用以外銷員為中心的業(yè)務(wù)運作模式，外商、供貨廠等資源都掌握在外銷員手中。這種分散運行、單體操作的弊端在業(yè)務(wù)發(fā)展中日益顯現(xiàn)，與集團供應(yīng)鏈管理、集約化經(jīng)營的發(fā)展方向背道而馳，2007年，蘭生集團毅然提出了業(yè)務(wù)流程再造方案。

    張黎明解釋，這并不是要回到統(tǒng)制外貿(mào)時期的做法，而是用現(xiàn)代理念、先進硬件支撐，來組織新的專業(yè)化業(yè)務(wù)單元，可以分別以品牌、產(chǎn)品、客戶、項目為龍頭，組成不同形式的業(yè)務(wù)單元，一個單元就是一支緊密合作的團隊，從而讓企業(yè)在業(yè)務(wù)流程中處于主導(dǎo)地位。

    在財務(wù)管理上，蘭生下屬成員企業(yè)原共有200多個銀行賬戶，資金利用效率低，融資成本高，風(fēng)險大。為此，蘭生堅定不移地推進集團結(jié)算中心建設(shè)，經(jīng)分析評估，已與5家銀行建立了結(jié)算關(guān)系，各成員企業(yè)也已逐步關(guān)閉了非集團指定的銀行賬戶，2008年將重點實現(xiàn)集團對資金的統(tǒng)籌調(diào)撥，完善對資金的實時監(jiān)控。

    張黎明說：“我覺得做強做大是發(fā)動機，加強管理是制動器，對一輛疾速行駛的汽車來說，兩者不可或缺。”正是在這種理念的指引下，蘭生集團邁上了良性發(fā)展的軌道，集團連續(xù)3年主營進出口業(yè)務(wù)每年以兩位數(shù)幅度增長，尤為可喜的是，2007年在種種不利因素的情況下，主營進出口業(yè)務(wù)首次躍上20億美元臺階，效益和規(guī)模實現(xiàn)了同步增長，其中主營業(yè)務(wù)收入同比增長5.38％，凈利潤同比增長22.93%.[next]

    輕工控股的浮沉

    輕工控股從擁有眾多明星企業(yè)到最后退出歷史舞臺的主要原因是由于旗下的眾多企業(yè)分屬不同行業(yè)，無法形成有核心競爭力的主業(yè)

    實際上，上海國資突出主業(yè)早有端倪，輕工控股集團的重組即是一例。

    輕工控股成立于1995年12月，由原上海輕工業(yè)局和原上海第二輕工業(yè)局合一改制而來，是經(jīng)上海市政府批準(zhǔn)上海市國有資產(chǎn)管理委員會授權(quán)的國有資產(chǎn)運營機構(gòu)。公司注冊資本為38億元人民幣，被授權(quán)管理的國有資產(chǎn)總額達115億元人民幣。下屬32個公司（集團）、直屬企業(yè)，由各子公司投資及由控股公司投資委托子公司管理的企業(yè)有572家，研究所、學(xué)校、培訓(xùn)中心8所，其中中外合資合作企業(yè)達179家。

    輕工控股擁有一大批名優(yōu)產(chǎn)品和著名商標(biāo)，在國家認(rèn)定的196個“中國馳名商標(biāo)”中，上海有30個，上海輕工占了15個。還有 41個商標(biāo)被評為“上海市著名商標(biāo)”，有60個產(chǎn)品被評為2001年度“上海市名牌推薦產(chǎn)品”。包括9家上市公司：上工股份、第一鉛筆、海立股份、ST永久、白貓股份、大盈股份、上海家化、鳳凰股份、上海梅林。

    其中上工股份生產(chǎn)的縫紉機、永久牌自行車、第一鉛筆生產(chǎn)的中華牌鉛筆，都曾經(jīng)代表著上海工業(yè)的輝煌，風(fēng)行全國。海立集團、上海家化集團也是上海國資國企改革成功的典范。

    不過，輕工控股的輝煌背后是嚴(yán)重的資金缺乏。由于輕工控股所屬企業(yè)大多數(shù)處于競爭性行業(yè)，技術(shù)門檻較低，民資、外資企業(yè)對其市場沖擊較大，加之歷史負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)發(fā)展需要的資金缺口較大。

    為了幫助下屬企業(yè)解決問題，輕工控股竭盡所能。僅從2000年到2002年的3年時間里，輕工集團累計完成屬地化企業(yè)195家，占產(chǎn)權(quán)制度改革企業(yè)總數(shù)的58％，1327家注冊資金500萬元以下的小企業(yè)已經(jīng)完成了產(chǎn)權(quán)多元化改造，40%凈資產(chǎn)1000萬元以上的大中型國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改制完成。職工人數(shù)也從最初的40余萬下降到了10余萬。通過1999年到2003年的改革，輕工控股的經(jīng)營效益明顯好轉(zhuǎn)，從原來的全行業(yè)虧損變?yōu)槟暧?0億元，銷售收入也從1999年的300億元增加到了2003年的430億元。有數(shù)據(jù)顯示，輕工控股的現(xiàn)金流中有92％被用于幫助企業(yè)解決歷史問題，但仍然是杯水車薪，捉襟見肘。

    2003年以后，隨著上海國資改革重組風(fēng)生水起，輕工控股即將被重組的消息也不時出現(xiàn)。2004年，按照市委、市政府關(guān)于“市區(qū)聯(lián)手，抓大放小”國資國企改革戰(zhàn)略決策，輕工控股共有22家子公司放小屬地管理。而備受矚目的上海家化、海立集團和白貓集團等企業(yè)則屬于“抓大”的對象，仍在輕工控股旗下。同年11月，光明食品集團組建成立，輕工控股持股93.14％，而這一國內(nèi)食品業(yè)的超級航母的基礎(chǔ)梅林正廣和和冠生園集團、光明食品都是原屬輕工控股的企業(yè)。

    2006年上半年，輕工控股所持有的光明食品集團股權(quán)轉(zhuǎn)入上海市國資委，上海家化的國有股權(quán)轉(zhuǎn)入大盛，海立集團與白貓股份的國有股權(quán)轉(zhuǎn)入上海電氣集團。2007年7月，白貓集團的國有股權(quán)再次劃轉(zhuǎn)，由上海電氣集團轉(zhuǎn)入徐匯區(qū)國資委。輕工控股也轉(zhuǎn)由光明食品集團托管。

    回顧輕工控股的沉浮史，不難發(fā)現(xiàn)，輕工控股從擁有眾多明星企業(yè)到最后退出歷史舞臺的主要原因不在別處，正是由于旗下的眾多企業(yè)分屬不同行業(yè)，無法形成有核心競爭力的主業(yè)。

    以輕工控股的主要企業(yè)論，上海家化屬于化妝品行業(yè)，海立集團屬于機電行業(yè)，梅林正廣和屬于食品行業(yè)，這完全是不同的行業(yè)，相互之間沒有多少關(guān)聯(lián)性，在市場上也沒有多少相互間的支援，更談不上聚合在一起形成競爭力。反觀輕工控股解體后各家企業(yè)的歸屬，上海家化的股權(quán)轉(zhuǎn)入大盛，而大盛本身只是投資型企業(yè)；海立集團轉(zhuǎn)入上海電氣旗下，可謂得其所宜；而將飲料、食品行業(yè)的企業(yè)聚合成為光明集團，煥發(fā)出新的活力。

    此外，上柴股份在2007年9月底由上海電氣轉(zhuǎn)入上汽集團，也明顯帶有上海國資按照產(chǎn)業(yè)鏈對企業(yè)進行梳理的意味。對同一產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)進行重組整合，以打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，增強主業(yè)競爭力，這已經(jīng)成為上海國資國企做強做大主業(yè)的一個重要特征。