上海國資明確主業(yè)在總體上體現了上海“三二一”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針和“兩個(gè)優(yōu)先”的發(fā)展要求

    籌劃近2年的上海國資主業(yè)攻略終于漸趨明朗。

    上海市國資委網(wǎng)站的資料顯示，自去年底以來(lái)，上海市國資委已經(jīng)分2批公布了所屬24家出資監管的國企集團的主業(yè)。據《上海國資》了解，其余20多家企業(yè)的主業(yè)也將在2008年內確認并公布。

    自2004年12月公布第一批央企主業(yè)目錄以來(lái)，國務(wù)院國資委已經(jīng)先后公布了7批153家央企的主業(yè)。但企業(yè)主業(yè)明確后并非不可更改，而是可以根據企業(yè)的發(fā)展情況進(jìn)行調整的。4月初，國務(wù)院國資委根據企業(yè)發(fā)展對中國國電集團公司、中糧集團有限公司和中國保利集團公司3家中央企業(yè)的主業(yè)調整進(jìn)行了審核確認并予公布（表3）。

    在地方國資委層面，已有貴州等省市國資委從2005年起開(kāi)始陸續公布了所屬出資監管企業(yè)的主業(yè)目錄，據《上海國資》了解，還有一些省市正在籌備中。而上海作為地方國資重鎮，此舉有著(zhù)非同尋常的意義。

    明確主業(yè)正當其時(shí)

    在上海市國資委成立之初，由國資委出資監管的企業(yè)業(yè)務(wù)非常分散，當時(shí)有人曾經(jīng)形容為“上到原子彈、下到茶葉蛋，都有上海國資”。上海市國資委成立后，促進(jìn)上海國企的業(yè)務(wù)集中和主業(yè)發(fā)展一直是其著(zhù)力的一項重要工作。比如，匯集國有商業(yè)類(lèi)企業(yè)組建百聯(lián)集團，匯集食品制造類(lèi)企業(yè)組建光明食品集團，同時(shí)通過(guò)放小、轉讓等方式促使國企集團主輔分離。

    經(jīng)過(guò)近年來(lái)的調整和改革，上海國有經(jīng)濟的布局和結構已有不同程度的優(yōu)化，絕大多數國企的發(fā)展方向已經(jīng)比較明晰，業(yè)務(wù)重點(diǎn)也在逐步凝聚，競爭優(yōu)勢逐步形成。這為公布出資監管企業(yè)的主業(yè)目錄提供了客觀(guān)條件。

    上海市國資委有關(guān)負責人表示，上海國資國企改革近年來(lái)取得不少成績(jì)，但依然存在著(zhù)國資布局過(guò)散、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率不高、企業(yè)主業(yè)不突出等問(wèn)題。調查發(fā)現，截止2007年年底，上海市國資委出資監管的46家企業(yè)集團國有資產(chǎn)總量3980億元，涉及行業(yè)達到79個(gè)，其中有近11％的資產(chǎn)散布在餐飲、造紙、木材加工、建筑裝飾、塑料制品、紡織服裝鞋帽等59個(gè)一般競爭性行業(yè)，有的集團經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及二三十個(gè)行業(yè)。這樣的布局結構，使部分大型集團核心業(yè)務(wù)不突出，專(zhuān)業(yè)發(fā)展帶動(dòng)力不強。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)跨度過(guò)寬、投資層次過(guò)多、“子子孫孫”公司不斷成長(cháng)，極易形成國有資產(chǎn)的“出血點(diǎn)”。因此，明確并公布企業(yè)主業(yè)，是上海市國資委推動(dòng)國資國企改革向縱深發(fā)展的重要一步。

    從另外一個(gè)角度而言，上海國企明確并做大做強主業(yè)也有著(zhù)外部壓力。與其他省市的國資不同，上海國資國企以大企業(yè)為主，大多數以國際性的跨國公司為主要競爭對手，這就要求上海國企必須加強國際競爭力。盡管上海目前已經(jīng)有了一批具有較強國際競爭力的企業(yè)，比如上汽集團、上海電氣集團和錦江國際集團等，但很多企業(yè)的競爭力與他們的規模比起來(lái)，還存在較大的增長(cháng)空間。

    因此，上海市國資委希望通過(guò)制定主業(yè)目錄以及接下來(lái)的一系列配套措施，促進(jìn)企業(yè)集中力量培育主業(yè)，以增強核心競爭力。

    核心業(yè)務(wù)與培育業(yè)務(wù)

    按照國務(wù)院國資委對企業(yè)主業(yè)的明確規定：“主業(yè)是指由企業(yè)發(fā)展戰略和規劃確定的并經(jīng)國資委確認公布的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。”中央企業(yè)的主業(yè)名稱(chēng)原則上按《國民經(jīng)濟分類(lèi)和代碼表GB/T4754—2002》的標準制定。

    上海市國資委根據國務(wù)院國資委的有關(guān)規定，結合上海實(shí)際，將企業(yè)主業(yè)分為兩部分，即“核心業(yè)務(wù)”與“培育業(yè)務(wù)”。

    核心業(yè)務(wù)反映了企業(yè)目前已經(jīng)具有較大經(jīng)營(yíng)規模和競爭力的業(yè)務(wù)；培育業(yè)務(wù)是有增長(cháng)潛力、也屬于企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，未來(lái)將可能成為核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)。

    從目前上海市國資委已公布的企業(yè)主業(yè)目錄來(lái)看，顯得比較靈活，留給企業(yè)的回旋余地更大，更有利于企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中根據具體情況作出調整。如果一個(gè)企業(yè)的培育業(yè)務(wù)在這3年內有所成長(cháng)，在下一次調整時(shí)就有可能變成核心業(yè)務(wù)；而現在的核心業(yè)務(wù)如果運營(yíng)狀況不佳，則有可能被調整出局。

    據了解，上海市國資委早在2006年初就開(kāi)始籌備編制企業(yè)主業(yè)目錄，并印發(fā)了《關(guān)于制定企業(yè)國資戰略規劃和編制企業(yè)核心業(yè)務(wù)目錄的通知》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《通知》）。

    《通知》明確指出，編制企業(yè)主業(yè)目錄的規范程序為：先由企業(yè)提出主業(yè)初步范圍并上報上海市國資委；再由市國資委同市有關(guān)部門(mén)商研，提交市國資委規劃投資委員會(huì )審議，并組織專(zhuān)家論證；企業(yè)董事會(huì )對論證后的主業(yè)進(jìn)行審議，并向市國資委提交確認報告。最后，經(jīng)市國資委審核通過(guò)并報經(jīng)分管市領(lǐng)導審閱后對外公布。

    在編制企業(yè)主業(yè)目錄過(guò)程中，上海市國資委十分注重與企業(yè)的溝通協(xié)商，堅持突出以企業(yè)為主的原則。在《通知》下發(fā)后的2年里，上海市國資委與企業(yè)進(jìn)行了逐家逐戶(hù)的溝通，指導企業(yè)根據各方面提出的意見(jiàn)，對主業(yè)目錄進(jìn)行反復修改。在此過(guò)程中，專(zhuān)家也發(fā)揮了重要作用。據《上海國資》了解，將企業(yè)主業(yè)分為核心業(yè)務(wù)與培育業(yè)務(wù)，就出自專(zhuān)家的意見(jiàn)。

    產(chǎn)業(yè)鏈延伸

    從已經(jīng)公布的2批24家企業(yè)的主業(yè)目錄看，上海國資大軍各部的主攻方向均已明確?，F在經(jīng)擁有國內外行業(yè)優(yōu)勢的企業(yè)將繼續保持，目前尚未取得行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)將會(huì )以趕超行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)為目標。

    在已公布的24家企業(yè)的43項核心業(yè)務(wù)和31項培育業(yè)務(wù)中，現代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)有40多項，占60％以上，主要是商貿流通、物流、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、酒店旅游、航空等；以先進(jìn)制造業(yè)作為核心業(yè)務(wù)的有8家企業(yè)，共13項核心業(yè)務(wù)和6項培育業(yè)務(wù)，占總數的30%和20％，主要集中在汽車(chē)、裝備制造、平板顯示器、清潔能源、新材料、精細化工等；而第一產(chǎn)業(yè)僅有光明集團的“都市農業(yè)”。這在總體上體現了上海“三二一”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針和“兩個(gè)優(yōu)先”的發(fā)展要求。

    在24家企業(yè)主業(yè)目錄中，只有1項核心業(yè)務(wù)的有10家，2項核心業(yè)務(wù)的有9家，3項核心業(yè)務(wù)的企業(yè)僅有5家。這樣，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在范圍上就更為集中，發(fā)展方向也更為明確。

    從主業(yè)占營(yíng)收比重的情況看，大多數企業(yè)的資產(chǎn)、收入和利潤在主業(yè)上的集中度都比較高。24家企業(yè)中，核心業(yè)務(wù)占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入80％以上的有21家，主業(yè)利潤貢獻度超過(guò)80%的企業(yè)占到半數以上。

    這些企業(yè)中，有不少企業(yè)在國內外都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。上海港務(wù)集團目前世界排名第三，錦江國際亞洲排名第一，百聯(lián)集團國內排名第一，上海電氣排名在國內前三，上汽集團整體排名國內前三并進(jìn)入世界500強。

    由于種種原因，上海國企中有不少企業(yè)都涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而且對企業(yè)的利潤貢獻頗高，因此，不少企業(yè)有濃厚的房地產(chǎn)情結，希望仍能將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)列為主業(yè)。但經(jīng)過(guò)上海市國資委與企業(yè)的協(xié)商，目前已經(jīng)公布主業(yè)的24家企業(yè)中，只有上海城建、上海建工和上海地產(chǎn)3家企業(yè)保留“房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)”為核心業(yè)務(wù)。

    現代物流業(yè)作為現代服務(wù)業(yè)的重要組成部分，發(fā)展前景為企業(yè)看好，共有7家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)包括了物流業(yè)，有8家企業(yè)將物流業(yè)列為培育業(yè)務(wù)。

    在此次公布的24家主業(yè)目錄中，最為引人注目的當屬上海國資對打造完整產(chǎn)業(yè)鏈的高度重視。這從培育業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系上就能看出。24家企業(yè)的31項培育業(yè)務(wù)中，大多數都與自己的核心業(yè)務(wù)關(guān)系密切，多屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈條上的環(huán)節延伸甚至升級。比如港務(wù)集團的核心業(yè)務(wù)是集裝箱裝卸、散雜貨裝卸和港口服務(wù)，培育業(yè)務(wù)是港口物流，而港口物流正是現有核心業(yè)務(wù)的延伸。另2007年9月上柴股份（16.98，-0.82，-4.61％，吧）的控股權由上海電氣集團轉入上汽集團，即為這種產(chǎn)業(yè)鏈梳理之一例。[next]

    調整非主業(yè)資產(chǎn)

    當然，公布企業(yè)主業(yè)目錄，僅是推動(dòng)上海國資企業(yè)做大做強的第一步。

    在主業(yè)明確以后，主業(yè)發(fā)展狀況將會(huì )成為下一步上海市國資委評價(jià)產(chǎn)權代表和企業(yè)領(lǐng)導人的重要依據，加大主業(yè)指標在企業(yè)綜合考核指標體系中的權重，降低非主業(yè)指標的比重。主業(yè)目錄也將成為上海市國資委預算、統計評價(jià)、投資監管等方面工作的重要依據，對非主業(yè)將進(jìn)行特別預算。

    為此，上海市國資委要求企業(yè)逐步退出非主業(yè)，加快內部縱向收縮投資級次、橫向收縮行業(yè)跨度、點(diǎn)上收縮股權比重的步伐，打造優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)國有資本向產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節和價(jià)值鏈的高端集聚，提高企業(yè)的核心競爭力。

    據《上海國資》了解，企業(yè)對此十分積極。不少企業(yè)圍繞做強做大主業(yè)，制定了2008—2010年3年間的戰略發(fā)展規劃，明確主業(yè)發(fā)展目標、非主業(yè)調整目標和分年度實(shí)施計劃，并采取措施確保有關(guān)目標和責任得到分解落實(shí)。

    對非主業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，企業(yè)將通過(guò)改制、放小、集中處置和向其他以其為主業(yè)的國有企業(yè)轉讓集中等方式逐步剝離。同時(shí)，對于非主業(yè)投資項目的審核也會(huì )加強，進(jìn)行限制，以使企業(yè)把主要精力和資源向主業(yè)集中。

    但也應該看到，非主業(yè)調整還面臨著(zhù)很大的困難，包括人員、債務(wù)、虧損等各方面的問(wèn)題，都需要在實(shí)踐中摸索和解決。

    核心業(yè)務(wù)

    核心業(yè)務(wù)是指占企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入或營(yíng)業(yè)利潤較大部分、體現企業(yè)核心競爭力、反映企業(yè)行業(yè)地位的業(yè)務(wù)。

    培育業(yè)務(wù)則指目前對主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和營(yíng)業(yè)利潤貢獻較小，或暫不構成企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，但符合上海發(fā)展目標“四個(gè)中心”定位，反映上海的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，發(fā)展前景良好，有可能在未來(lái)成為公司業(yè)務(wù)的重要增長(cháng)點(diǎn)，并可望在發(fā)展成為公司未來(lái)核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部分。

    5項原則和3項標準

    上海市國資委在確認企業(yè)主業(yè)時(shí)有5項原則和3項標準。

    5項原則：企業(yè)主業(yè)必須符合上海城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃和產(chǎn)業(yè)結構調整方向；必須符合上海國資布局和結構調整方向；必須具備較強的科技創(chuàng )新水平；企業(yè)核心業(yè)務(wù)必須在國內外行業(yè)內有較強的競爭力；必須已經(jīng)形成一定規模并支撐企業(yè)發(fā)展。

    按照上海的城市發(fā)展定位，上海城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃和產(chǎn)業(yè)結構調整方向為現代服務(wù)業(yè)與先進(jìn)制造業(yè)。上海市國資委在確認企業(yè)主業(yè)時(shí)也遵循這一主導原則。對技術(shù)優(yōu)勢和競爭力的強調，實(shí)際上等于是對這一原則的強化，既要體現出上海企業(yè)與內地企業(yè)的差異，同時(shí)又能使上海的區位優(yōu)勢和資源優(yōu)勢得到最大化。

    比如，按照已經(jīng)公布的上海國企主業(yè)目錄，上海紡織控股集團的核心業(yè)務(wù)為品牌紡織品生產(chǎn)及貿易、新型功能性化纖及材料制品，而培育業(yè)務(wù)是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)目前在國內尚不發(fā)達，但對正處于消費升級過(guò)程中的中國而言，這一產(chǎn)業(yè)無(wú)疑有著(zhù)巨大的發(fā)展潛力，而上海發(fā)展時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的條件顯然優(yōu)于國內其它地方。

    3項標準：主業(yè)名稱(chēng)分類(lèi)一般應符合《國民經(jīng)濟行業(yè)分類(lèi)和代碼表GB/T4754—2002》、核心業(yè)務(wù)不超過(guò)3個(gè)、單項核心業(yè)務(wù)收入或利潤一般不低于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入或營(yíng)業(yè)利潤的20％.

    央企經(jīng)驗

    2002年時(shí)，近200家央企資產(chǎn)規模為8萬(wàn)億元， 3級以上子企業(yè)分布在國民經(jīng)濟20個(gè)門(mén)類(lèi)中，并在國民經(jīng)濟95個(gè)大類(lèi)行業(yè)中涉足86個(gè)行業(yè)。

    面對這樣一個(gè)不盡合理的資產(chǎn)狀況，2003年國務(wù)院國資委成立后，即著(zhù)手對央企進(jìn)行結構調整，同時(shí)明確央企主業(yè)原則上不超過(guò)5個(gè)。自2004年底到2007年6月，央企共公布了7批153家企業(yè)的主頁(yè)目錄。

    為了做強做大主業(yè)，央企采用的辦法主要有以下4種：

    ——主輔分離輔業(yè)改制。輔業(yè)改制所采取的辦法主要是“關(guān)停并轉破賣(mài)”，第一階段由于涉及的資產(chǎn)多為盈利能力較低、資產(chǎn)規模較小的資產(chǎn)，因此推進(jìn)得比較順利，而當進(jìn)入到對房產(chǎn)、金融等非主業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行分離改制時(shí)則遇到了較大阻力。

    ——嚴控非主業(yè)投資。在進(jìn)行主輔分離輔業(yè)改制的同時(shí)，國資委對央企的非主業(yè)投資加強了控制。此舉效果較為明顯，2004年央企的非主業(yè)投資在對外投資總量中占5％，而到2006年已經(jīng)下降到了2.6%.

    ——整體上市。借力資本市場(chǎng)，通過(guò)整體上市將企業(yè)的核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)向企業(yè)的主業(yè)集中是央企做強做大主業(yè)的一個(gè)重要措施。截至2007年10月份，央企控股上市公司總數共達279家，總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)和凈利潤分別為4.01萬(wàn)億元、2.14萬(wàn)億元和2730億元，歷史累計融資5700億元，為央企主業(yè)的發(fā)展做出了重大貢獻。已經(jīng)實(shí)現整體上市的央企資產(chǎn)占總資產(chǎn)額的50％左右，而利潤貢獻則占到9成以上。

    ——兼并重組。經(jīng)過(guò)兼并重組，央企數量已由近200家降至50家。而且，國務(wù)院國資委主任李榮融還曾不止一次地強調，央企的數量要在2010年調整到80—100家，而最終目標是形成30—50家具有國際競爭力的企業(yè)。[next]

    蘭生集團戰略規劃已經(jīng)得到國資委的正式批準，轉型的目標是：以國際貿易為主業(yè)，以物流為支撐的大型國有企業(yè)

    近日，《上海國資》記者在蘭生大廈33層一間會(huì )客室里采訪(fǎng)了蘭生集團董事長(cháng)張黎明。作為一家大型外貿企業(yè)，蘭生集團的貿易轉型是備受關(guān)注的一個(gè)話(huà)題。訪(fǎng)談就從這個(gè)話(huà)題開(kāi)始，張黎明娓娓道來(lái)，詳細闡述了蘭生已經(jīng)走過(guò)的道路以及他對蘭生未來(lái)發(fā)展的深入思考。

    張黎明長(cháng)期在市級機關(guān)工作，2003年9月調來(lái)蘭生。他風(fēng)趣地說(shuō)：“我來(lái)外貿真不是時(shí)候。”外貿過(guò)去是壟斷經(jīng)營(yíng)，就像高速公路收費口，是出口商品走出國門(mén)的唯一通道。而現在卻是一百條道路路路通，以往的政策優(yōu)勢和特殊照顧一去不復返了。

    “那些日子，我一直在思索一個(gè)問(wèn)題，大型外貿企業(yè)究竟還有沒(méi)有生存發(fā)展的空間？”這是他剛到蘭生時(shí)思考最多的問(wèn)題。最后的答案是：“相當長(cháng)時(shí)間內，外貿還是支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的動(dòng)力。十七大文件和科學(xué)發(fā)展觀(guān)精神內涵，為國資國企實(shí)現什么樣的發(fā)展、怎樣發(fā)展，指明了出路。然而我們一定得換種活法，別說(shuō)墨守陳規，如果反應太慢或變革模式不合理，都會(huì )因此湮沒(méi)在改革歷史的長(cháng)河中。”

    在這種危機意識的驅動(dòng)下，蘭生對集團的發(fā)展戰略進(jìn)行了重新定位。據張黎明介紹，蘭生集團戰略規劃已經(jīng)得到國資委的正式批準，轉型的目標是：以國際貿易為主業(yè)，以物流為支撐的大型國有企業(yè)。蘭生集團已將加快貿易轉型、做強做大主業(yè)、抓好基礎管理定為2008年工作主線(xiàn)。

    做強做大主業(yè)

    張黎明始終認為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是主營(yíng)業(yè)務(wù)的競爭。世界500強企業(yè)，一定強在主業(yè)領(lǐng)先市場(chǎng)、領(lǐng)先潮流。“對我們蘭生來(lái)說(shuō)，既然決定把國際貿易作為自己的主業(yè)，那么就應該毫不猶豫地把資金、人力、精力都集聚到主業(yè)上來(lái)，做強核心競爭力。如果東一榔頭西一棒子，蘭生在上海國資總體格局中就會(huì )喪失應有的地位，就會(huì )被市場(chǎng)淘汰出局。”

    由于歷史原因，蘭生集團產(chǎn)業(yè)布局現狀不盡如人意。主業(yè)外貿類(lèi)資產(chǎn)在集團整體占比中僅有30％，相當部分資產(chǎn)沉淀在非主營(yíng)業(yè)務(wù)中。此外，2007年主業(yè)經(jīng)營(yíng)指標雖已完成，但外貿業(yè)務(wù)利潤絕對額相對較小，許多成員企業(yè)尚未培育出自己的核心業(yè)務(wù)和拳頭產(chǎn)品。

    不久前，全國人大常委會(huì )委員長(cháng)吳邦國同志批示：“衷心期望蘭生公司能重振昔日輝煌，把蘭生做強做大。”這極大地鼓舞了蘭生全體員工的信心和斗志。蘭生集團2008年的經(jīng)營(yíng)目標是：進(jìn)出口貿易仍保持一定比例增長(cháng)，主業(yè)盈利能力要有較大幅度提高，要求各成員企業(yè)都要著(zhù)力培育支撐企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的優(yōu)勢項目，尋找有潛力的新業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)，真正把做強做大主業(yè)當作企業(yè)發(fā)展的永恒主題。

    張黎明認為，“科教興企”是做強做大主業(yè)的重要舉措，對出口產(chǎn)品升級換代、拓展外貿服務(wù)功能、加快品牌建設等工作，仍要下定決心，抓住不放。蘭生集團還籌劃通過(guò)發(fā)展高質(zhì)量的代理業(yè)務(wù)、有選擇地兼并吸納其他外貿公司、積極慎重地擴大進(jìn)口業(yè)務(wù)等手段做大經(jīng)營(yíng)規模；通過(guò)抓毛利率在5％以上的出口商品，提高主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力，在2009年上述產(chǎn)品占比力爭達到30%.

    蘭生集團還提出了“服務(wù)大客戶(hù)”的經(jīng)營(yíng)策略，要與國內外大型制造企業(yè)、綜合性跨國采購商、大型貿易公司、國際著(zhù)名品牌商等大客戶(hù)建立長(cháng)期穩定的戰略關(guān)系，逐步成為上述大客戶(hù)的總承包商、總集成商和總代理，向他們提供度身定制的個(gè)性化服務(wù)，達到互利共贏(yíng)的目的。2006年，占蘭生20％的大客戶(hù)對業(yè)務(wù)量的貢獻率已經(jīng)達到64.37%，蘭生的目標是3年后大客戶(hù)營(yíng)業(yè)額占比進(jìn)一步提高到80％.對此，張黎明有一個(gè)形象的比喻，他說(shuō)，對大客戶(hù)，要從鐘點(diǎn)工做起，當個(gè)好保姆，攀戶(hù)好東家，將來(lái)爭取做個(gè)全職好保姆。

    他認為，十萬(wàn)個(gè)小舢板拼湊到一起也抵不上一艘航空母艦。在今年年初蘭生集團舉辦的大客戶(hù)高峰論壇上，來(lái)自歐美、日本、韓國等30多家著(zhù)名企業(yè)的高層領(lǐng)導出席會(huì )議，與蘭生共商如何深化雙方戰略合作關(guān)系。

    蘭生集團“十一五”規劃明確提出，要發(fā)展與貿易主業(yè)互相支撐、互相聯(lián)動(dòng)的國際物流。過(guò)去蘭生曾通過(guò)投資、合作等形式參與國際物流運作，積累了不少經(jīng)驗和基礎，現在蘭生準備整合已有物流資源，形成與主業(yè)相吻合的發(fā)展，在上海國際貿易中心和國際航運中心平臺上占有一席之地。為此，蘭生集團計劃在上海浦東國際機場(chǎng)一帶建立新的物流基地，開(kāi)展與國際貿易聯(lián)動(dòng)的第三方物流，當下正在進(jìn)行投資論證。

    做強做大主業(yè)，不會(huì )一蹴而就，是一項長(cháng)期的工作，需要積小勝為大勝。對此，張黎明有清醒的認識，“外貿產(chǎn)品升級換代不是搞飛機大炮、神五神六，要善于抓住每個(gè)細節的變化。”他經(jīng)常對員工闡明這樣的觀(guān)點(diǎn)。如蘭生集團的出口產(chǎn)品豐收牌搪瓷燒鍋，為了加強手柄強度，嘗試使用搪瓷自攻螺絲，有關(guān)人員經(jīng)過(guò)6個(gè)方向、一萬(wàn)五千次振動(dòng)試驗，證明新配件不松動(dòng)，才放心用在出口商品上，得到了客商好評和好的業(yè)績(jì)。有這種精神，聚沙成塔，水滴石穿，做強做大才會(huì )成功。

    張黎明認為，做強做大主業(yè)，必須有所為有所不為。為了整合資源，蘭生集團果斷決定，從59家非主業(yè)企業(yè)中逐步退出，僅2006一年就清退了20家，退出資金全部投入到主業(yè)項目中去。

    對目前還有相當一部分分散在非主業(yè)產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)，張黎明表示會(huì )繼續選擇合適的時(shí)機退出。他說(shuō)，“在產(chǎn)業(yè)布局上應避免投機心理，不能片面追求與主業(yè)無(wú)關(guān)的機會(huì )性投資收益。”

    蘭生不僅打算從非主業(yè)領(lǐng)域退出，即使在主業(yè)上也準備“有所為有所不為”。近年蘭生集團不斷研究輕工、醫保、五礦等行業(yè)的目標市場(chǎng)，注重培育發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)和拳頭產(chǎn)品，力爭有一些出口商品的規模位居全國同行前列。對國際物流，蘭生也不是泛泛發(fā)展第三方物流，而是截取其中一些環(huán)節，比如倉儲、貨運、報關(guān)、分銷(xiāo)等，以求大力發(fā)展與外貿相關(guān)的物流業(yè)，進(jìn)一步提高外貿領(lǐng)域的核心競爭力。

    針對目前國際環(huán)境不確定性更趨嚴重、外貿生意越來(lái)越難做的態(tài)勢，張黎明如是說(shuō)，“突出主業(yè)也需要決心和勇氣。”他認為大部分行業(yè)的發(fā)展都有周期性，受市場(chǎng)波動(dòng)影響，有時(shí)會(huì )處于低谷，但既然選定了主業(yè)，就要以堅韌不拔的精神，把工作當成事業(yè)做。行業(yè)陷于低谷，大多數企業(yè)感覺(jué)困難時(shí)，往往也是加快發(fā)展的機遇，真正優(yōu)秀的企業(yè)是在競爭激烈的行業(yè)中產(chǎn)生的。[next]

    加快貿易轉型

    加快貿易轉型、轉變增長(cháng)方式，這是今后蘭生發(fā)展的戰略方向，也是主業(yè)做強做大的必要選擇。

    美國次貸危機將日益一體化的全球經(jīng)濟拖入巨大的不確定性中，為擺脫經(jīng)濟衰退風(fēng)險，美聯(lián)儲連續降息，更加大了人民幣被動(dòng)升值壓力。另外中國加入WTO后，西方發(fā)達國家越來(lái)越普遍地采用制訂苛刻技術(shù)標準、嚴格檢驗制度等手段，最終達到限制中國產(chǎn)品進(jìn)入或提高貿易成本的目的。“現在的外部環(huán)境就像一頭狼，企業(yè)不能適應，遲早會(huì )被吃掉。我們一定要做一頭奔跑迅速、適者生存的羊。”張黎明深沉地說(shuō)。

    張黎明說(shuō)，作為一家國有企業(yè)，還應該根據國家宏觀(guān)政策導向適時(shí)調整自己的戰略定位。自上世紀80年代起，我國對外貿易就開(kāi)始高速增長(cháng)，近年外貿依存度過(guò)高、順差增長(cháng)過(guò)快情況已引起政府高度關(guān)注。另外，大量資源密集型產(chǎn)品出口，導致同行競價(jià)、收益下降，不是一種持續、良好的貿易增長(cháng)方式。他給記者看了兩份資料，一份是出口退稅調整清單，其中取消退稅的687個(gè)商品類(lèi)別中，蘭生涉及116個(gè)類(lèi)別，調低退稅的1031個(gè)商品類(lèi)別中，蘭生涉及421個(gè)類(lèi)別。另一份是商務(wù)部和國家環(huán)?？偩致?lián)合頒布的《關(guān)于加強出口企業(yè)環(huán)境監管的通知》，通知明確指出，對高能源投入、高污染排放、資源密集型出口產(chǎn)品今后要嚴加限制。

    張黎明表示，作為上海的企業(yè)，在考慮自身發(fā)展方向時(shí)，還必須考慮自己在上海整體發(fā)展中的地位。在全球供應鏈建設大環(huán)境下，上海已日益成為跨國公司在亞太地區的運營(yíng)總部和采購中心，在長(cháng)三角分工中，上海作為龍頭，要建設成為國際貿易、航運中心。蘭生集團立足于上海新一輪發(fā)展規劃，圍繞城市功能定位，選擇適合自己發(fā)展的運作模式，把戰略定位聚焦于現代服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)結構上，今后要努力使集團真正融入上海經(jīng)濟發(fā)展的主流之中。

    為了實(shí)現轉型，蘭生集團從2005年開(kāi)始實(shí)施“科教興企”戰略，并把產(chǎn)品創(chuàng )新、貿易方式創(chuàng )新、體制機制創(chuàng )新、管理模式創(chuàng )新作為任務(wù)和目標，而這4個(gè)方面恰恰是傳統外貿粗放型經(jīng)營(yíng)模式的軟肋。

    張黎明說(shuō)：“經(jīng)過(guò)幾年探索，我們認為惟有‘科教興企’才是蘭生維持生存、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來(lái)、實(shí)現新跨越的根本出路。”

    蘭生集團成員企業(yè)原經(jīng)營(yíng)出口的商品，基本上是勞動(dòng)密集型和附加值較低的產(chǎn)品，主銷(xiāo)市場(chǎng)又多為亞非發(fā)展中國家，競爭激烈，利潤越來(lái)越薄，結果不是被人家反傾銷(xiāo)，就是自己被迫實(shí)施梯度轉移；傳統出口貿易方式都是一手從工廠(chǎng)收購，一手賣(mài)給外商，僅具備單一中介功能，上海俗話(huà)叫“搬磚頭”，現有服務(wù)平臺不僅硬件差，在服務(wù)質(zhì)量、效率上也多不盡如人意；從體制機制上說(shuō)，許多成員企業(yè)由于人員、債務(wù)等歷史原因，改革相對滯后，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展道路上背負著(zhù)沉重的包袱，傳統用人、分配機制也有不少問(wèn)題；另外在投資風(fēng)險、大額資金使用、貸款及擔保審批等方面管理失控，2003年“瓊膠事件”集中暴露了集團管理上的漏洞。

    張黎明認為，“對這樣的病人，只有用猛藥才有效果。既然我們選擇了‘科教興企’道路，就要想清楚，看明白，咬定青山不放松。”蘭生集團的“科教興企”分三步走，第一年生根發(fā)芽，第二年開(kāi)花結果，第三年初步發(fā)展。經(jīng)過(guò)2005-2007年的不懈努力，一批重點(diǎn)項目已初見(jiàn)成效，張黎明對此娓娓道來(lái)，如數家珍。

    在產(chǎn)品創(chuàng )新上，蘭生的經(jīng)驗是不和外地同行搶跑道、拼價(jià)格，他們做得好的，我們要淡出。要揚長(cháng)避短，走差異化競爭道路，賺信息不對稱(chēng)的錢(qián)。近年蘭生出口產(chǎn)品年均更新率為15-20％，有些成員企業(yè)高達30%；已有30多種出口產(chǎn)品獲美國FDA認證：“三五”品牌榮獲商務(wù)部頒發(fā)“出口名牌”，“豐收”等五個(gè)品牌獲“上海市著(zhù)名出口品牌”稱(chēng)號。

    在貿易方式創(chuàng )新上，輕工有限公司向某日本客戶(hù)提供采購、包裝、配送“一站式”配套服務(wù)，客商已將63家工廠(chǎng)生產(chǎn)的1000多種商品交其出貨，年銷(xiāo)額達1000多萬(wàn)美元；蘭生股份（13.24，0.10，0.76％，吧）公司成立了鞋類(lèi)商品打樣中心，每年廣交會(huì )推出200多種新款式，從過(guò)去單純生產(chǎn)、接受OEM加工轉變?yōu)槟芟蚩蜕烫峁┒喾N服務(wù)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)供應商。

    在體制機制創(chuàng )新上，集團制定了“科教興企”專(zhuān)項考核體系，自2006年起增加對毛利額、大客戶(hù)銷(xiāo)售額、核心商品銷(xiāo)售額、品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售額、毛利率在5％以上的商品出口總額等增長(cháng)指標的考評，與經(jīng)營(yíng)者收入掛鉤；連續兩年表彰、獎勵了100多位在“科教興企”中卓有貢獻的優(yōu)秀員工。在管理創(chuàng )新上，蘭生已全面完成了ERP項目，實(shí)現了集團內部單證、信息、資金、物流的完全溝通和整合，這個(gè)系統被評為上海市信息化十佳案例。

    在張黎明看來(lái)，“科教興企”不是一句口號，要落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)上，人人都是創(chuàng )新者。他最感欣慰的是，經(jīng)過(guò)三年的宣傳發(fā)動(dòng)，蘭生人已經(jīng)對“科教興企”戰略達成共識，“科教興企”的理念已轉化為每個(gè)人自覺(jué)、主動(dòng)的行動(dòng)。

    抓好基礎管理

    在蘭生持續發(fā)展的道路上，一方面業(yè)務(wù)規模逐年增長(cháng)，業(yè)務(wù)范圍越做越大，另一方面業(yè)務(wù)環(huán)境日趨復雜，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險越來(lái)越大，這就對企業(yè)管理提出了更高的要求?，F蘭生下屬10多家成員企業(yè)大多是在吸收兼并情況下進(jìn)入的，大家庭建立后，如果管控還維持原來(lái)粗放型模式，這就與集團集聚、集約、集成要求不相容。

    因此在企業(yè)內部管理上，張黎明特別強調執行力。他說(shuō)，沒(méi)有執行力的企業(yè)就沒(méi)有競爭力，不少企業(yè)戰略之所以失敗，原因就在于它們沒(méi)有得到很好執行。因此，蘭生把強化執行力作為管理的重點(diǎn)來(lái)抓，徹底解決執行不暢、執行無(wú)力、執行走樣的問(wèn)題。從2006年起，蘭生集團通過(guò)抓執行力建設，正式啟動(dòng)信息、財務(wù)、物流、貿易管理平臺的建設，通過(guò)整合發(fā)揮1+1>2的效應。

    在信息管理上，蘭生充分發(fā)揮ERP平臺作用，使所有成員企業(yè)外貿業(yè)務(wù)數據與集團系統實(shí)施對接，建立了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險防范體系，提高了運營(yíng)分析決策水平；在未來(lái)一年中，要繼續完善ERP系統功能模塊，使其與即將建立的集團財務(wù)結算中心平臺實(shí)現對接；還要在ERP上建立大客戶(hù)關(guān)系管理信息系統，向大客戶(hù)提供實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)和信息跟蹤服務(wù)；為了更好地加強信息化工作，將建立集團信息中心。

    在物流管理上，蘭生緊緊依托信息平臺基礎，整合優(yōu)化集團范圍內的物流業(yè)務(wù)，按照現代物流要求建立與國際貿易相關(guān)聯(lián)的國際物流，與上海地域優(yōu)勢相配合，與上海城市功能相對接，切入點(diǎn)要小，起點(diǎn)要高，為外貿主業(yè)服務(wù)。

    在貿易管理上，蘭生以業(yè)務(wù)流程再造為抓手。很久以來(lái)，蘭生成員企業(yè)習慣上都采用以外銷(xiāo)員為中心的業(yè)務(wù)運作模式，外商、供貨廠(chǎng)等資源都掌握在外銷(xiāo)員手中。這種分散運行、單體操作的弊端在業(yè)務(wù)發(fā)展中日益顯現，與集團供應鏈管理、集約化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方向背道而馳，2007年，蘭生集團毅然提出了業(yè)務(wù)流程再造方案。

    張黎明解釋?zhuān)@并不是要回到統制外貿時(shí)期的做法，而是用現代理念、先進(jìn)硬件支撐，來(lái)組織新的專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)單元，可以分別以品牌、產(chǎn)品、客戶(hù)、項目為龍頭，組成不同形式的業(yè)務(wù)單元，一個(gè)單元就是一支緊密合作的團隊，從而讓企業(yè)在業(yè)務(wù)流程中處于主導地位。

    在財務(wù)管理上，蘭生下屬成員企業(yè)原共有200多個(gè)銀行賬戶(hù)，資金利用效率低，融資成本高，風(fēng)險大。為此，蘭生堅定不移地推進(jìn)集團結算中心建設，經(jīng)分析評估，已與5家銀行建立了結算關(guān)系，各成員企業(yè)也已逐步關(guān)閉了非集團指定的銀行賬戶(hù)，2008年將重點(diǎn)實(shí)現集團對資金的統籌調撥，完善對資金的實(shí)時(shí)監控。

    張黎明說(shuō)：“我覺(jué)得做強做大是發(fā)動(dòng)機，加強管理是制動(dòng)器，對一輛疾速行駛的汽車(chē)來(lái)說(shuō)，兩者不可或缺。”正是在這種理念的指引下，蘭生集團邁上了良性發(fā)展的軌道，集團連續3年主營(yíng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)每年以?xún)晌粩捣仍鲩L(cháng)，尤為可喜的是，2007年在種種不利因素的情況下，主營(yíng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)首次躍上20億美元臺階，效益和規模實(shí)現了同步增長(cháng)，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增長(cháng)5.38％，凈利潤同比增長(cháng)22.93%.[next]

    輕工控股的浮沉

    輕工控股從擁有眾多明星企業(yè)到最后退出歷史舞臺的主要原因是由于旗下的眾多企業(yè)分屬不同行業(yè)，無(wú)法形成有核心競爭力的主業(yè)

    實(shí)際上，上海國資突出主業(yè)早有端倪，輕工控股集團的重組即是一例。

    輕工控股成立于1995年12月，由原上海輕工業(yè)局和原上海第二輕工業(yè)局合一改制而來(lái)，是經(jīng)上海市政府批準上海市國有資產(chǎn)管理委員會(huì )授權的國有資產(chǎn)運營(yíng)機構。公司注冊資本為38億元人民幣，被授權管理的國有資產(chǎn)總額達115億元人民幣。下屬32個(gè)公司（集團）、直屬企業(yè)，由各子公司投資及由控股公司投資委托子公司管理的企業(yè)有572家，研究所、學(xué)校、培訓中心8所，其中中外合資合作企業(yè)達179家。

    輕工控股擁有一大批名優(yōu)產(chǎn)品和著(zhù)名商標，在國家認定的196個(gè)“中國馳名商標”中，上海有30個(gè)，上海輕工占了15個(gè)。還有 41個(gè)商標被評為“上海市著(zhù)名商標”，有60個(gè)產(chǎn)品被評為2001年度“上海市名牌推薦產(chǎn)品”。包括9家上市公司：上工股份、第一鉛筆、海立股份、ST永久、白貓股份、大盈股份、上海家化、鳳凰股份、上海梅林。

    其中上工股份生產(chǎn)的縫紉機、永久牌自行車(chē)、第一鉛筆生產(chǎn)的中華牌鉛筆，都曾經(jīng)代表著(zhù)上海工業(yè)的輝煌，風(fēng)行全國。海立集團、上海家化集團也是上海國資國企改革成功的典范。

    不過(guò)，輕工控股的輝煌背后是嚴重的資金缺乏。由于輕工控股所屬企業(yè)大多數處于競爭性行業(yè)，技術(shù)門(mén)檻較低，民資、外資企業(yè)對其市場(chǎng)沖擊較大，加之歷史負擔沉重，企業(yè)發(fā)展需要的資金缺口較大。

    為了幫助下屬企業(yè)解決問(wèn)題，輕工控股竭盡所能。僅從2000年到2002年的3年時(shí)間里，輕工集團累計完成屬地化企業(yè)195家，占產(chǎn)權制度改革企業(yè)總數的58％，1327家注冊資金500萬(wàn)元以下的小企業(yè)已經(jīng)完成了產(chǎn)權多元化改造，40%凈資產(chǎn)1000萬(wàn)元以上的大中型國有企業(yè)產(chǎn)權多元化改制完成。職工人數也從最初的40余萬(wàn)下降到了10余萬(wàn)。通過(guò)1999年到2003年的改革，輕工控股的經(jīng)營(yíng)效益明顯好轉，從原來(lái)的全行業(yè)虧損變?yōu)槟暧?0億元，銷(xiāo)售收入也從1999年的300億元增加到了2003年的430億元。有數據顯示，輕工控股的現金流中有92％被用于幫助企業(yè)解決歷史問(wèn)題，但仍然是杯水車(chē)薪，捉襟見(jiàn)肘。

    2003年以后，隨著(zhù)上海國資改革重組風(fēng)生水起，輕工控股即將被重組的消息也不時(shí)出現。2004年，按照市委、市政府關(guān)于“市區聯(lián)手，抓大放小”國資國企改革戰略決策，輕工控股共有22家子公司放小屬地管理。而備受矚目的上海家化、海立集團和白貓集團等企業(yè)則屬于“抓大”的對象，仍在輕工控股旗下。同年11月，光明食品集團組建成立，輕工控股持股93.14％，而這一國內食品業(yè)的超級航母的基礎梅林正廣和和冠生園集團、光明食品都是原屬輕工控股的企業(yè)。

    2006年上半年，輕工控股所持有的光明食品集團股權轉入上海市國資委，上海家化的國有股權轉入大盛，海立集團與白貓股份的國有股權轉入上海電氣集團。2007年7月，白貓集團的國有股權再次劃轉，由上海電氣集團轉入徐匯區國資委。輕工控股也轉由光明食品集團托管。

    回顧輕工控股的沉浮史，不難發(fā)現，輕工控股從擁有眾多明星企業(yè)到最后退出歷史舞臺的主要原因不在別處，正是由于旗下的眾多企業(yè)分屬不同行業(yè)，無(wú)法形成有核心競爭力的主業(yè)。

    以輕工控股的主要企業(yè)論，上海家化屬于化妝品行業(yè)，海立集團屬于機電行業(yè)，梅林正廣和屬于食品行業(yè)，這完全是不同的行業(yè)，相互之間沒(méi)有多少關(guān)聯(lián)性，在市場(chǎng)上也沒(méi)有多少相互間的支援，更談不上聚合在一起形成競爭力。反觀(guān)輕工控股解體后各家企業(yè)的歸屬，上海家化的股權轉入大盛，而大盛本身只是投資型企業(yè)；海立集團轉入上海電氣旗下，可謂得其所宜；而將飲料、食品行業(yè)的企業(yè)聚合成為光明集團，煥發(fā)出新的活力。

    此外，上柴股份在2007年9月底由上海電氣轉入上汽集團，也明顯帶有上海國資按照產(chǎn)業(yè)鏈對企業(yè)進(jìn)行梳理的意味。對同一產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)進(jìn)行重組整合，以打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，增強主業(yè)競爭力，這已經(jīng)成為上海國資國企做強做大主業(yè)的一個(gè)重要特征。