在銀行股與股民、基民關(guān)系甚重的今天，媒體和輿論對此期望有加。

　　但是，在當前的市場(chǎng)環(huán)境和金融生態(tài)下，中資銀行對信用卡公司化的模式不宜盲目照搬。

　　從國際慣例來(lái)看，信用卡業(yè)務(wù)在一家銀行通常具有兩種組織形式：一是以“分”的模式，將信用卡“獨立出去”設立信用卡公司或事業(yè)部；二是“合”的模式即信用卡部不進(jìn)行獨立核算，在職能上只是銀行眾多部門(mén)之一。參考國際經(jīng)驗，信用卡經(jīng)營(yíng)管理的組織形式往往與銀行規模有關(guān)。大銀行選擇信用卡子公司模式具有相當優(yōu)勢；小銀行則限于規模，以資源共享、客戶(hù)維護為首要考量，“合”的模式更易施行。

　　20世紀70年代以來(lái)，歐美銀行流行的信用卡業(yè)務(wù)管理模式是“分”的模式——設立信用卡公司作為母銀行的子公司，同母銀行的其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品之間進(jìn)行“市場(chǎng)化”的資源共享和交叉銷(xiāo)售。舉例為證，“分”模式下的信用卡公司(或信用卡中心)向持卡人借貸的資金來(lái)源雖然來(lái)自母銀行，但卻會(huì )依照拆借利率向母銀行支付資金成本；信用卡公司在母銀行網(wǎng)點(diǎn)擺放信用卡的申請表、海報都可能需要支付網(wǎng)點(diǎn)資源費用。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，“分”與“合”的模式各有優(yōu)劣，但由于信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的集約性，統一平臺、統一數據的信用卡中心(或信用卡公司)往往能脫離銀行而發(fā)展壯大。因此我們看到，美國信用卡市場(chǎng)的美國運通、AT&T、GE、西爾斯百貨，韓國信用卡市場(chǎng)的三星、LG等“非銀行”信用卡一直在當地市場(chǎng)占據重要地位。

　　在中國大陸，“龍城花穗”(中國最早的銀行卡品牌——長(cháng)城、牡丹、龍卡和金穗)一度為信用卡主流品牌，但相關(guān)產(chǎn)品卻長(cháng)期是徒有信用卡之名卻無(wú)信用卡之實(shí)的“準貸記卡”。由于“準貸記卡”產(chǎn)品的局限性(如活期儲蓄、小額透支、無(wú)循環(huán)信貸等等)，工農中建等行的“信用卡”(實(shí)為準貸記卡)在歷史上一度由各省、市分行分割運營(yíng)。1995年廣東發(fā)展銀行首發(fā)國際標準人民幣信用卡、1990年代末期開(kāi)始的商業(yè)銀行IT數據大集中等歷史事件推動(dòng)了各家銀行在總行成立信用卡中心，實(shí)行統一管理和集中運營(yíng)。此后，銀行分行不再具有獨立的審批運營(yíng)權，退化為信用卡的銷(xiāo)售渠道。2002年以來(lái)，多家銀行的信用卡中心與其總行“兩地分居”——“分”的模式開(kāi)始成為中資銀行信用卡業(yè)務(wù)的主流?，F在四大行中農行、建行信用卡中心已遷居上海，股份制銀行中，招行(上海)、興業(yè)(上海)、中信(深圳)等行的信用卡中心也與其總行異地辦公。由于卡中心設于上海的幾家銀行在信用卡經(jīng)營(yíng)方面績(jì)效突出，有業(yè)內人士甚至戲稱(chēng)“京滬兩地書(shū)”勝過(guò)“一個(gè)屋檐下共事”的信用卡“風(fēng)水論”。

　　然而，在后續越來(lái)越多的中小銀行躋身信用卡發(fā)卡行之列的情勢下，信用卡與銀行“分居”的模式已經(jīng)面臨越來(lái)越大的挑戰。對于眾多中小銀行來(lái)說(shuō)，客戶(hù)基礎薄弱、服務(wù)網(wǎng)絡(luò )覆蓋面有限，有效提高交叉銷(xiāo)售和資源共享是其試水信用卡業(yè)務(wù)的首要難題。如果在起步階段就一味追求“自立門(mén)戶(hù)”的公司化，那么，中小銀行的信用卡業(yè)務(wù)一起步將面臨高昂成本壓力。

　　從持卡人群體的反饋來(lái)看，根據麥肯錫2007年公布的《中國信用卡市場(chǎng)報告》，中國內地持卡人消費支出尚未集中在主信用卡上，持卡人對銀行品牌的忠誠度還偏低。在各家銀行大力開(kāi)展刷卡回饋的“全民喜刷刷”運動(dòng)中，多數的持卡人其實(shí)是在追隨著(zhù)積分或禮品“朝秦暮楚”。事實(shí)上，中國目前的零售金融服務(wù)具備諸多塑造“主信用卡”文化的要素。商業(yè)銀行的薪資賬戶(hù)(代發(fā)工資)、按揭賬戶(hù)、股票基金投資、理財產(chǎn)品、財富管理等零售銀行服務(wù)都足以成為持卡人選擇“主信用卡”銀行的驅動(dòng)因素。中小銀行更應該利用“合”的模式，一方面扮演好信用卡市場(chǎng)的新進(jìn)者角色，一方面在“集團軍作戰”中培育“主信用卡”文化。

　　其實(shí)，信用卡組織形式變革的啟動(dòng)只是后WTO時(shí)代商業(yè)銀行體制改革的一個(gè)部分。中資銀行尤其是中小規模的銀行更應該采取信用卡與其他零售銀行服務(wù)密切結合。在銀行內部架構重組的外圍，市場(chǎng)與客戶(hù)關(guān)注的永遠是服務(wù)價(jià)值，同時(shí)體現為股東價(jià)值。對于信用卡的運營(yíng)模式，市場(chǎng)其實(shí)并沒(méi)有偏好，“分”與“合”只有外化為服務(wù)價(jià)值才真正具有意義。