星巴克的成功秘訣是投資員工

    贏(yíng)周刊：星巴克由一個(gè)賣(mài)咖啡豆的企業(yè)發(fā)展成全世界最大的咖啡連鎖店，您當時(shí)支持了星巴克由單純的咖啡企業(yè)提升到一種為人津津樂(lè )道而推崇的咖啡文化氛圍的轉型。您當年是怎樣參與到推動(dòng)其轉型的過(guò)程中的？

　　布靈：我和星巴克之間的合作，主要是給星巴克的全球副總裁、店長(cháng)等核心管理人員培訓，我和星巴克當時(shí)的全球總裁也有合作。他們這個(gè)團隊負責了從各個(gè)門(mén)店的選址到開(kāi)店、上軌道的整個(gè)過(guò)程。從星巴克的成長(cháng)曲線(xiàn)來(lái)看，這個(gè)過(guò)程是從大約五六年前開(kāi)始的。這段時(shí)期是星巴克真正擴張的時(shí)期。我的主要任務(wù)是培訓和發(fā)展這個(gè)管理團隊的領(lǐng)導力，以支持其企業(yè)的快速擴張和發(fā)展。這種緊密的培訓進(jìn)行了大約3年，但從長(cháng)期來(lái)說(shuō)，我和這些高階主管至今仍有合作，直到現在我們仍保持聯(lián)系和繼續討論。

　　贏(yíng)周刊：您在哪些方面發(fā)揮了作用？

　　布靈：作為他們一對一的顧問(wèn)和教練，我給了他們很多指引，提高了這個(gè)團隊的工作效率。面對各種挑戰，他們要去統籌很多紀律，來(lái)實(shí)現成功。我們定義領(lǐng)導力的其中一個(gè)方式是去創(chuàng )造統籌性的移動(dòng)，去創(chuàng )造我們想要的結果，所以我們花了不少時(shí)間去建立統籌性的移動(dòng)。當一個(gè)公司經(jīng)歷很多成長(cháng)和改變時(shí)，會(huì )有很多移動(dòng)發(fā)生，而且很多時(shí)候是沒(méi)有統籌性的。對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，他們要學(xué)會(huì )怎么去統籌這些移動(dòng)更有效率地運行。最后的結果是他們比其他公司的擴張速度更快，品質(zhì)也更高，而且在這個(gè)快速發(fā)展的過(guò)程中，員工不會(huì )覺(jué)得很勞累而流失。

　　我認為，星巴克之所以會(huì )成功，原因之一是他們會(huì )投資在自己?jiǎn)T工身上。他們會(huì )不斷找到合適的方式去支援員工，推動(dòng)這個(gè)團隊實(shí)現更大的成功，所以他們在內部建立了一個(gè)強有力的團隊。當然，同時(shí)他們也很愿意從外部尋找專(zhuān)業(yè)的協(xié)助和支持。

　　星巴克瘦身過(guò)冬是明智之舉

    贏(yíng)周刊：一杯焦糖摩卡星冰樂(lè )，或者一杯咖啡，可以賣(mài)到5美元。星巴克的盈利狀況過(guò)去一直非常好。今年第三財季，星巴克15年來(lái)第一次報虧。為此，星巴克宣布將裁員1000人，并將關(guān)閉部分分店。您認為星巴克要扭轉現在的劣勢，有什么好方法？

　　布靈：星巴克現在采取的措施是挺聰明的舉措。他們全球有大約1.7萬(wàn)多名員工，如果裁了不到1000人，那就是裁員不到10％。要注意的是，星巴克賣(mài)的不僅僅是咖啡這個(gè)實(shí)體產(chǎn)品，他們真正賣(mài)的是一種體驗，所以焦點(diǎn)在于顧客得到的獨特體驗。星巴克在過(guò)去的快速擴張過(guò)程中分散了注意力，失去了這種體驗。他們現在通過(guò)這些舉動(dòng)來(lái)把焦點(diǎn)重新放在顧客的體驗上面。所以，裁員和關(guān)閉部分分店這些動(dòng)作只是一個(gè)過(guò)程。

　　每個(gè)公司都會(huì )經(jīng)歷高峰和低谷，重要的是在受挫的狀況下怎樣去處理危機。如何應對？星巴克作為先驅一直帶領(lǐng)著(zhù)所在的行業(yè)發(fā)展，他們常常把焦點(diǎn)放在公司的價(jià)值和客戶(hù)的體驗上面，現在他們重新找回這個(gè)焦點(diǎn)。當然，這個(gè)過(guò)程是痛苦的。

　　每個(gè)公司都想尋找持續性的成功方式，卻很容易陷入一些陷阱。其實(shí)，我們如果想要長(cháng)期成功，可以重復去做我們成功的事情。我認為一個(gè)真正能夠持續性成功的公司，是能夠不斷重新開(kāi)始的公司。星巴克的動(dòng)作證明它就是一個(gè)有重新開(kāi)始的能力的公司。他們現在的動(dòng)作就是要重新開(kāi)始，通過(guò)這些動(dòng)作去看哪些東西是需要留著(zhù)的，哪些東西是需要放棄的。

　　作為一個(gè)外部的觀(guān)察者來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得他們在以一種很聰明的方式去提升公司文化，而如果一個(gè)公司的文化發(fā)展得好，就能支持公司超越障礙。我覺(jué)得可以觀(guān)察的是他們需要多快達到他們想要的結果。星巴克現在采取的行動(dòng)是恰當的，這不是驚惶失措的決策，而是深思熟慮的一致性行為，他們的操作過(guò)程也很透明化，能給公司帶來(lái)信心。

　　中國的管理者常常忽視個(gè)人

    贏(yíng)周刊：中國企業(yè)現在大多很注重企業(yè)文化的作用。在這方面，您認為中國企業(yè)的管理者往往容易忽視的是哪些問(wèn)題？

　　布靈：中國企業(yè)的管理者最容易犯的第一個(gè)錯誤是他們把文化看作一個(gè)東西。企業(yè)文化其實(shí)很復雜，因為每個(gè)人都有自己的文化，企業(yè)組織是一群人朝著(zhù)一個(gè)共同目標組成的，所以企業(yè)文化就是很多人帶著(zhù)各自不同的文化組合而成的。這是企業(yè)文化的來(lái)源的根本。當然，不止是中國，全球很多企業(yè)都會(huì )犯這個(gè)錯，他們會(huì )忽略了個(gè)人部分的文化。

　　有一個(gè)市場(chǎng)調查公司做過(guò)研究發(fā)現，從競爭力的角度來(lái)看，如果我們能讓員工在公司中投入的情緒持續很高，那就幾乎無(wú)人能抵擋他們。每個(gè)人都在乎公司在做的事情是什么，這不只是一份工作。企業(yè)文化其實(shí)包含了員工的熱情在內。星巴克成功的一個(gè)秘密就是讓他們的員工保持熱情，再感染顧客。蘋(píng)果、谷歌等很多公司都是這樣，他們很注重每個(gè)個(gè)人，他們的公司文化就是這樣產(chǎn)生的。很多管理者都注重動(dòng)作和過(guò)程，只是注意自己的目標和目的，卻不注意人。其實(shí)最基本的要素是人，人和人之間的關(guān)系代表組織關(guān)系。如果管理者不注意這些關(guān)系，就會(huì )忽略了很大的成功機會(huì )。

　　第二個(gè)要注意的問(wèn)題是，建設公司文化需要時(shí)間。這一點(diǎn)，歐美的情況比中國還要嚴重。管理者常常希望很快得到結果，其實(shí)，發(fā)展一個(gè)公司文化是需要很長(cháng)時(shí)間的，特別是去修改一個(gè)公司文化是需要很多年的。而很多管理者不知道怎么去建設公司文化，他們不愿意花時(shí)間和錢(qián)去等。

　　贏(yíng)周刊：中國有句話(huà)是欲速則不達。

　　布靈：對。有時(shí)你需要慢下來(lái)，接下來(lái)才能走得更快。

　　企業(yè)接班人要懂經(jīng)營(yíng)人際關(guān)系

    贏(yíng)周刊：中國很多家庭企業(yè)都很關(guān)注接班人問(wèn)題，而要培養公司未來(lái)的領(lǐng)導者，要注重哪些問(wèn)題？

　　布靈：這是一個(gè)很好的問(wèn)題。企業(yè)的傳承換代通常是很難的。企業(yè)的第二代領(lǐng)導者的處境很難，他們要在創(chuàng )辦人的肩膀上看過(guò)去，要證明自己是有獨立運作能力的，同時(shí)嘗試去改變一些東西。而創(chuàng )辦人還會(huì )監視著(zhù)他，老的管理團隊也還在公司里。所以，企業(yè)的第二代領(lǐng)導者需要學(xué)會(huì )經(jīng)營(yíng)人際關(guān)系。這是一個(gè)“雷區”。

　　中國企業(yè)管理者非?？释麑W(xué)習贏(yíng)周刊：中國很多中小企業(yè)都在努力提升自己的企業(yè)管理水平，他們很注重吸收海外的各種管理流派，同時(shí)也注意從三國、曾國藩等中國歷史里面尋找管理智慧。您接觸了很多國家的企業(yè)，中國的中小企業(yè)主給您留下的最深刻印象是什么？

　　布靈：中國的中小企業(yè)的管理者非常愿意創(chuàng )業(yè)，中國的市場(chǎng)在不斷開(kāi)放中，機會(huì )很多。我覺(jué)得這跟美國西部一樣，這里的經(jīng)濟還沒(méi)被馴服，很狂野，有很多能量潛伏著(zhù)。中國企業(yè)的管理者很渴望學(xué)習，已經(jīng)成功的人都希望持續成功或更成功，所以他們在經(jīng)濟全球化的過(guò)程中注意引進(jìn)管理哲學(xué)、領(lǐng)導力和專(zhuān)業(yè)技能。已經(jīng)出現第二代接班人的企業(yè)的表現更成熟，創(chuàng )辦人常常很注重把他們的個(gè)人力量拿出來(lái)分享，去推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；而第二代領(lǐng)導者在完成交替時(shí)，他們需要掌握很多的管理技巧。因為在理想狀態(tài)下，公司的成長(cháng)越來(lái)越快，一個(gè)人原本的力量是無(wú)法做到的。

　　我很喜歡和中國的創(chuàng )業(yè)者合作，他們會(huì )問(wèn)一些很棒的問(wèn)題。我在和愿景集團一些學(xué)員交流時(shí)候，常?？梢月?tīng)到很多很棒的問(wèn)題，在他們身上學(xué)到不少東西。另外，中國的管理者很希望能盡快將現在學(xué)習的知識運用到自己的公司中。我會(huì )為他們提供一些適用的范例以及能較快實(shí)用的管理工具，同時(shí)會(huì )培養他們養成有問(wèn)題變成沒(méi)問(wèn)題的習慣。有時(shí)，出現問(wèn)題就馬上找到答案未必是好事。而且他們找到答案應該是在公司里面，而不是在課堂上。

　　人物檔案

    布靈·巴特萊（Blaine Bartlett）是著(zhù)名的管理顧問(wèn)、教練及組織行為發(fā)展專(zhuān)家。1987年他成立了Avatar Resources顧問(wèn)公司，這家公司同時(shí)在美國、歐洲、亞洲、澳洲及非洲提供顧問(wèn)的服務(wù)。他是中國清華大學(xué)MBA及EMBA的客座教授，主要教授企業(yè)領(lǐng)袖發(fā)展的課程，并在世界人力資源管理會(huì )議等多個(gè)國際型的會(huì )議里擔任主要的主講，在“世界研究發(fā)展及培訓組織”中是一個(gè)重要的成員。他所服務(wù)的客戶(hù)里包含了在美國、歐洲及亞洲的大型公司，如諾基亞、星巴克、微軟、20世紀?？怂闺娪肮镜鹊?。目前，他在愿景環(huán)球集團擔任管理顧問(wèn)，同時(shí)負責于該公司企業(yè)學(xué)習研修的內容設計及講師。

　　印象

    魁梧的身材、爽朗的性格，是布靈在全球飛來(lái)飛去做企業(yè)教練的資本。在一個(gè)多小時(shí)的采訪(fǎng)過(guò)程中，他的言談充滿(mǎn)智慧的光芒而又不失幽默，親和力十足。

　　布靈在國際領(lǐng)袖發(fā)展及組織發(fā)展領(lǐng)域頗具威望。在過(guò)去二十多年里，布靈在全世界各地的公司及政府機關(guān)對其管理階層提供顧問(wèn)服務(wù)，在他所教授的訓練里已有至少20萬(wàn)人受惠，他所服務(wù)的客戶(hù)包括很多美國、歐洲及亞洲的大公司和機構，如諾基亞、星巴克、微軟、20世紀霍士電影公司、贊比亞政府和AT&T Wireless等等。

　　1995年，他為諾基亞發(fā)展及設計的一系列領(lǐng)導及指引的培訓系統，成功協(xié)助諾基亞蛻變成為世界首屈一指的手機生產(chǎn)商。布靈現在為中國企業(yè)主講的成功企業(yè)學(xué)習研修便是源自于他為諾基亞所做的高級經(jīng)理人培訓。布靈的指引領(lǐng)袖管理課程被視為在世界各地眾多管理課程中最有效的課程，他的洞察力及理解力對其客戶(hù)的組織的穩健及正面的影響能力，經(jīng)由他的訓練在世界各地傳遞著(zhù)。

　　“在過(guò)去的30年里，我的大部分工作都是在美國之外的國家，中國給予我的興趣是這個(gè)發(fā)展中國家有很多中小企業(yè)在發(fā)展中，我能夠有很多機會(huì )去影響這個(gè)社會(huì )，所以我選擇在這里繼續我的事業(yè)。很多企業(yè)生存在不健康的環(huán)境之中，我可以做一些事去幫助企業(yè)，使其環(huán)境更加健康，人們也就可以在健康的環(huán)境中生活和工作。中國和印度都將是21世紀的主導性國家，所以中國發(fā)展好了，全世界都會(huì )受益。”布靈眨眨眼說(shuō)，只要中國企業(yè)還需要他，他會(huì )繼續在中國當企業(yè)的教練。

　　從北到南，布靈接觸了很多中國本土企業(yè)家，他們熱衷創(chuàng )業(yè)、渴望學(xué)習的精神給了他很多啟發(fā)。廣東迎賓館、和平館都有他喜歡吃的粵菜。他發(fā)覺(jué)自己越來(lái)越愛(ài)中國了。