經(jīng)濟危機的寒冬終究還是不可避免地到來(lái)了。

　　不論是小型民營(yíng)企業(yè)，還是大型跨國企業(yè)，這時(shí)只能做到裹緊棉衣御寒，生怕僅剩的一點(diǎn)熱氣在冷風(fēng)中消失殆盡。

　　為了增加“棉衣”的厚度、減少“熱氣”的損失，他們有的進(jìn)行大刀闊斧的業(yè)務(wù)模式轉變，有的忙不迭地裁員，有的則不擇手段地削減成本。但大多數經(jīng)驗不足、沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)上一次經(jīng)濟危機的企業(yè)，都是在經(jīng)濟危機已經(jīng)嚴重影響到自己的業(yè)務(wù)和盈利以后才幡然醒悟，慌忙尋找對策。

　　實(shí)際上，如果你已經(jīng)意識到經(jīng)濟危機的襲擊，這時(shí)候才做出轉變，已經(jīng)晚了。

　　把握轉變的時(shí)機

　　經(jīng)濟總是在循環(huán)中發(fā)展的，企業(yè)若想做出轉變，必定是在形勢逆轉之前。但由于轉變本身并不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程，因此在發(fā)展到達頂點(diǎn)之前就必須要考慮到變革。“轉變的時(shí)機很重要。”德勤中國全國客戶(hù)與市場(chǎng)主管合伙人顏漏有提醒說(shuō)，“在企業(yè)還沒(méi)有到完全到達高峰的時(shí)候就要去思考，到底市場(chǎng)會(huì )有什么樣的轉變，整個(gè)經(jīng)濟會(huì )有什么樣的轉變。等到高峰來(lái)臨再轉變就已經(jīng)來(lái)不及了，這時(shí)就進(jìn)入了死亡螺旋。”

　　可是判斷企業(yè)是否已經(jīng)到達發(fā)展的高峰并不是僅憑雙眼就能看到的。尤其在企業(yè)快速擴張階段，各部分指標都處于上升趨勢，一片欣欣向榮的繁華景象很容易讓企業(yè)主沖昏頭腦，被數字蒙蔽雙眼，對即將到來(lái)的寒流視而不見(jiàn)。

　　事實(shí)上，要判斷適合轉變的時(shí)機并不困難，我們只需要關(guān)注，當一個(gè)企業(yè)在高成長(cháng)的時(shí)候最容易做出哪些危險的行為即可判斷。

　　“企業(yè)在高成長(cháng)時(shí)期追求多元化及收入的增長(cháng)，所以業(yè)務(wù)和人員都在持續擴張，不太在意成本的控制。其多元化的經(jīng)營(yíng)，導致企業(yè)在財務(wù)結構上不很穩健。”顏漏有指出，這些企業(yè)總是對前途充滿(mǎn)信心，尤其對市場(chǎng)前景做出過(guò)于樂(lè )觀(guān)的假設，因此很容易在繁榮的假象中迷失方向。

　　當企業(yè)意識到自己正處于這樣一個(gè)時(shí)期時(shí)，最重要的就是要重新回歸到自己的核心業(yè)務(wù)建設上來(lái)。“經(jīng)濟形勢一片大好的時(shí)候，無(wú)疑各種做法都能帶來(lái)豐厚的利潤。”顏漏有說(shuō)。企業(yè)主的飄飄然使他們很容易忽視潛在的危險。另外，成本的控制也是重中之重。“通常在成長(cháng)的時(shí)候，企業(yè)的成本控制比較寬松，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往認為：反正我們收入增長(cháng)勢頭非常好、利潤也不錯，為什么要去做成本控制？”但是當經(jīng)濟的寒冬來(lái)臨時(shí)，什么都有可能發(fā)生，未來(lái)的前景也不明朗?；蛟S客戶(hù)的訂單下個(gè)月就會(huì )取消，或許銀行不再提供短期貸款……此時(shí)，穩健的財務(wù)戰略就發(fā)揮出作用。“應當盡量把短期的借款變成是一個(gè)比較中長(cháng)期的借款，以構建一個(gè)穩健的財務(wù)結構。”顏漏有說(shuō)。如果企業(yè)很難從外部客戶(hù)那里盈利，那么就是時(shí)候考慮從內部進(jìn)行成本控制了。 [page]

　　任意性成本的削減

　　嚴格意義來(lái)說(shuō)，削減任意性成本是一種短期戰術(shù)而非長(cháng)期戰略，只能在公司內部運作，適用于單一職能部門(mén)，相對來(lái)說(shuō)投入較小。

　　何謂任意性成本？簡(jiǎn)單地舉例來(lái)說(shuō)，凡是可以在短期內調整的成本都可以算作任意性成本，比如廣告費用的降低、辦公室空間的縮減、員工加班費和差旅費的取消等等。任意性成本削減的一大特色就是立竿見(jiàn)影。但這并不意味著(zhù)企業(yè)可以一股腦把所有的成本都一并砍掉。

　　“人力成本的削減很重要，主要是薪資成本的削減，當然，前提是不能違反國內勞動(dòng)合同法的有關(guān)規定。”顏漏有說(shuō)。一般來(lái)說(shuō)，需要大量人力的工廠(chǎng)可以根據業(yè)務(wù)量的變化來(lái)調整工人數量。但是如果是非生產(chǎn)型企業(yè)，人力成本又很高，就應該在高成長(cháng)時(shí)期隨時(shí)對人力成本進(jìn)行審核和改革。“另一方面是其他任意性成本。企業(yè)需要分析自己成本費用的性質(zhì)和結構，哪些費用是可控制的、哪些是不可控制的，而不僅僅是去看哪些科目可以削減。”例如核心員工的薪資、辦公室必需的租金或者已經(jīng)簽訂的長(cháng)期合同均屬于無(wú)法控制的費用，也很難削減，但是差旅費是可以控制的成本，可以采用費用較低的電話(huà)會(huì )議的方式來(lái)替代。

　　■人力

　　人力成本的削減一直是令企業(yè)頭痛的問(wèn)題，處理不好就容易動(dòng)搖企業(yè)軍心、損害企業(yè)聲譽(yù)。尤其是高成長(cháng)企業(yè)在決定重新審視和調整業(yè)務(wù)計劃時(shí)，往往會(huì )發(fā)現公司人員的規模過(guò)于龐大——簡(jiǎn)單地說(shuō)就是根本不需要這么多員工（或許經(jīng)濟形勢和經(jīng)營(yíng)狀況都良好的時(shí)候企業(yè)根本注意不到這個(gè)問(wèn)題）。顏漏有提出了三個(gè)對策供企業(yè)參考。

　　首先是把后勤人員調到前方去做與業(yè)務(wù)相關(guān)的工作，使其能帶來(lái)更大的收益，以抵消一部分耗費的成本。其次是減薪，但是出于絕對數額和企業(yè)文化穩定的考慮，應盡量只減高管層的薪資而盡量少減底層員工的薪資。在這期間，企業(yè)一定要坦誠開(kāi)放地與員工溝通，安撫他們的情緒。企業(yè)在收縮人力成本的同時(shí)，有時(shí)出于戰略需要，或許還應該在戰略部門(mén)適當增員。“因為這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)上反而有很多更好的人才可以吸納。所以不要把員工的調整當作戰術(shù)調整，而應該重新思考企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃，那些在戰略上具有重要性的人才其實(shí)反而是需要增加的。”

　　■廣告

　　值得注意的是廣告成本的削減。在一般人看來(lái)，廣告成本無(wú)疑屬于任意性成本，可以隨意削減，實(shí)則不然。一個(gè)廣告從投放到產(chǎn)生效果需要一定的時(shí)間積累，是否需要削減，要看廣告對公司的盈利在短期內是否有絕對的影響。有不少公司都是逆市操作而取得了不錯的成效，還通過(guò)廣告加強了產(chǎn)品的品牌效應和長(cháng)期競爭力。

　　顏漏有舉了個(gè)例子。曾經(jīng)有一家做電子商務(wù)的公司在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行服裝的銷(xiāo)售。趕巧的是，該公司在前段時(shí)間剛好募集到幾千萬(wàn)美元的資金，手頭現金充裕。那么，當其他同類(lèi)型的公司的業(yè)務(wù)量受到經(jīng)濟危機影響的時(shí)候，這家企業(yè)來(lái)反而迎來(lái)了打造品牌的合適時(shí)機，因為企業(yè)可以根據市場(chǎng)情況調整廣告預算，以較低的廣告費用實(shí)現同樣、甚至更好的宣傳效果。“所以做任何決策之前都要牢記企業(yè)的戰略是什么。品牌管理在短時(shí)間內對企業(yè)的重要性到底是怎么樣？或許企業(yè)現在是一個(gè)Follower（追隨者），而現在剛好有一個(gè)機會(huì )讓你可以超越；或許企業(yè)是一個(gè)Leader（領(lǐng)導者），希望借機擴大差距。同時(shí)，還要考慮公司的財務(wù)狀況是否允許？充裕的現金才能支持這種做法。”顏漏有補充道。

　　為了最大化廣告投放的有效性，企業(yè)還需要將自身的品牌戰略和客戶(hù)結構結合起來(lái)。例如如果企業(yè)面向的對象主要是年輕人而不是工業(yè)客戶(hù)，就可以適當增加互聯(lián)網(wǎng)廣告，減少電視廣告的比例。“還是要回到受眾到底是誰(shuí)這個(gè)問(wèn)題上來(lái)。”

　　至于廣告的投放渠道，企業(yè)需要進(jìn)行有效性評估并做出相應調整，以便成本削減和廣告效果的目標兩全其美。 [page]

　　■研發(fā)

　　顏漏有說(shuō)，他通常不會(huì )建議客戶(hù)降低研發(fā)費用。“不能單純決定研發(fā)費用是減還是不減。”有的產(chǎn)品研發(fā)可能需要幾年的時(shí)間，受經(jīng)濟周期的影響，幾年后或許就是經(jīng)濟復蘇的時(shí)候，一旦企業(yè)降低了研發(fā)費用，影響了產(chǎn)品進(jìn)程，就有可能失去在經(jīng)濟復蘇時(shí)迅猛發(fā)展的機會(huì )。“如果研發(fā)的時(shí)間確實(shí)較長(cháng)，公司現在又面臨諸多挑戰，可以根據公司戰略考慮適當延遲研發(fā)或者微調產(chǎn)品的結構。”

　　顏漏有用一句話(huà)概括了任意性成本削減的原則：“可以削減的是任意性成本，但是成本的削減絕對不是任意性的行為。”

　　組織效率優(yōu)化

　　組織效率優(yōu)化最重要的是流程優(yōu)化。公司的運作都可以被拆解為流程，其中有主流程也有子流程。對公司來(lái)講，必須要知道哪一些流程是很重要的，盡量將流程簡(jiǎn)化以降低成本。組織效率優(yōu)化是一個(gè)中長(cháng)期的過(guò)程，通常在職能部門(mén)之間進(jìn)行。

　　簡(jiǎn)化流程有幾個(gè)方式。

　　一是將復雜的流程簡(jiǎn)單化。“在經(jīng)濟景氣的時(shí)候，很多公司一直增加人手，流程也變得很復雜。”所以，對流程進(jìn)行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。當公司越來(lái)越大的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往發(fā)現，好像每個(gè)部門(mén)都有相同的人在做重復的事，這時(shí)候就需要將重復的流程集中起來(lái)。根據顏漏有的觀(guān)察，國內有幾個(gè)大型的國企正在進(jìn)行財務(wù)的集中化工作。“以前的財務(wù)均由各省分別去做，現在改為總公司列出一個(gè)大綱，各省分公司只做與自己有關(guān)的部分，這樣可以大幅度地節省成本，并更有效配置資源。”三是將部分流程外包給第三方，用以提升質(zhì)量、降低成本。四是將不同的流程標準化。

　　顏漏有指出，企業(yè)最大的問(wèn)題常常出現在流程上，將不健康的流程優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、集中化，然后標準化，會(huì )大幅度降低企業(yè)的成本，改善流程效率。

　　曾經(jīng)有一家電信公司，在全國各省分公司通行同樣的流程。德勤分析了各省分公司的成本結構之后，發(fā)現相互之間的成本結構差異很大。最后德勤選出各省之間最優(yōu)質(zhì)的部分，在全國分公司推行，同時(shí)對流程和人力配置也做了大幅度調整，結果整個(gè)公司的成本降低了20％-30％。

　　根據德勤的經(jīng)驗，通常有兩種公司需要進(jìn)行組織效率優(yōu)化。一是高速增長(cháng)、組織快速擴編的公司。這些公司從一兩百個(gè)人很快擴充到一千個(gè)人，在流程上通常還依循過(guò)去的做法，存在很多優(yōu)化的機會(huì )；第二種公司本身就有很龐大的機構，過(guò)去三五年內也沒(méi)有做過(guò)任何大的調整，這樣的公司也有必要進(jìn)行組織和流程的優(yōu)化調整。

　　另外，有些公司的采購成本很高，甚至占到全部成本的七八成，那么就要重視與供貨商的談判。企業(yè)可以考慮把一部分成本壓縮到供貨商端。其中應付賬款的周期、采購的方式和運作的模式是最容易入手的部分。 [page]

　　經(jīng)營(yíng)模式改變

　　如果說(shuō)任意性成本的削減是短期戰術(shù)的話(huà)，經(jīng)營(yíng)模式的改變則是長(cháng)期的戰略，它不僅跨越了公司的職能管理部門(mén)，還面向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)，可能給企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化。

　　經(jīng)營(yíng)模式的改變涉及到企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈的變化。如果一家制造企業(yè)通過(guò)自身調整可以削減5％-10％的成本，那么將整個(gè)制造流程都外包給第三方，則可能將成本降低20％。

　　相比任意性成本的削減和組織效率的優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)模式的改變更加復雜，而且具有一定的風(fēng)險，屬于中長(cháng)期戰略。盡管如此，歷史上不乏成功案例。摩托羅拉、戴爾等跨國公司在調整其經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，通常采取把工廠(chǎng)賣(mài)給其供應商的戰略。“我給你訂單，但是要求你做的成本比我的低，這就會(huì )影響到整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式的改變。”顏漏有解釋說(shuō)，“由于經(jīng)營(yíng)模式的改變復雜程度較高，企業(yè)必須具備正確判斷自己所面臨的競爭狀況以及整個(gè)市場(chǎng)的走向的能力”。

　　思科就是一個(gè)很好的例子?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅之后，思科的增長(cháng)大部分是靠并購實(shí)現的。思科發(fā)現，與其在企業(yè)內部做整合，不如主動(dòng)去市場(chǎng)上尋找自己需要的技術(shù)，所以思科最重要的兩個(gè)核心競爭力就是并購和整合。它每年可以做幾十個(gè)甚至上百個(gè)小的并購，并成功地將這些并購的企業(yè)整合進(jìn)自己的公司。

　　另外一個(gè)例子，某家電子商務(wù)公司，其毛利較低，物流成本卻很高，因此五年以來(lái)都沒(méi)有什么盈利。后來(lái)，原先的經(jīng)營(yíng)團隊成立了一家新公司，重新思考其經(jīng)營(yíng)模式，推出面向20到30歲年輕人的產(chǎn)品。隨著(zhù)中國的中產(chǎn)階級日益龐大，這些產(chǎn)品所具備的實(shí)惠的價(jià)格和凸顯年輕新貴品味的優(yōu)勢為新公司打造品牌形象奠定了基礎。該公司最終確定，通過(guò)國內的代工工廠(chǎng)，以低廉的價(jià)格獲得貨品，然后憑借互聯(lián)網(wǎng)售出，從中賺取差價(jià)。這一適合的經(jīng)營(yíng)模式使公司成立僅一年多即產(chǎn)生利潤。正如削減任意性成本部分所講，該公司還可以逆市操作，順勢加大廣告的投入和品牌的管理，“在目前這是最好的模式。”顏漏有評價(jià)說(shuō)。

　　寒冬并不可怕，只要掌握取暖的方法，安穩活到春天到來(lái)并非不可能完成的任務(wù)。但是在經(jīng)濟低迷時(shí)期，凡事謹慎小心、步步為營(yíng)，總是沒(méi)有壞處。顏漏有為準備過(guò)冬的企業(yè)提出了幾項成本控制的原則：

　　做最悲觀(guān)的估計，制訂積極的成本控制目標；考慮并結合各種可能的行動(dòng)方案；全公司動(dòng)員推動(dòng)方案；馬上采取具體行動(dòng)。

　　若能在戰略、戰術(shù)和思想上都盡力做到最佳，相信對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)冬天不太冷。