我有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，中國企業(yè)走出去，一定要實(shí)地研究市場(chǎng)，不能光靠想象，光靠二手資料。

　　近幾年來(lái)，我們針對印度、巴西、墨西哥、泰國、印尼以及東歐、獨聯(lián)體和非洲國家做了實(shí)地研究。我們發(fā)現，大多數發(fā)展中國家是無(wú)品牌的，比如泰國、菲律賓，大多數商品是沒(méi)有當地品牌的。中國制造業(yè)發(fā)展這么多年，最重要的一點(diǎn)就是我們是有品牌的，有品牌操作能力。與俄羅斯、印度、巴西等國家比，我們比它們強。不管我們的工廠(chǎng)搞得好不好，大家都知道先整個(gè)品牌出來(lái)，然后再走走渠道什么的。這是因為我們有基本的操作意識和營(yíng)銷(xiāo)能力。中國企業(yè)品牌操作的模式主要是美國式的，是學(xué)美國人的，我們的管理教科書(shū)是美國式的，我們的MBA教科書(shū)95％是從美國抄來(lái)的，我們講的營(yíng)銷(xiāo)理論、品牌理論、渠道管理都是美國式的。事實(shí)證明，美國式的管理與營(yíng)銷(xiāo)，操作效率最高。而且美國式的銷(xiāo)售方式，其宗旨就是從消費者的立場(chǎng)出發(fā)。這套運營(yíng)模式在世界上有一定的通用度。

　　中國加工企業(yè)的出路大多是給發(fā)達國家的品牌做OEM。2000年高盛發(fā)表了一個(gè)報告，提出“金磚4國”(中國、印度、巴西、俄羅斯)在未來(lái)50年經(jīng)濟將快速增長(cháng)。2005年高盛又發(fā)表了一個(gè)報告，提出“金磚11國”概念：人口在7000萬(wàn)以上，連續8年以上保持4％左右的經(jīng)濟增長(cháng)率，積極進(jìn)行經(jīng)濟改革。“金磚11國”分別是巴基斯坦、埃及、印尼、伊朗、韓國、菲律賓、墨西哥、孟加拉國、尼日利亞、土耳其和越南。金磚國家有一個(gè)特點(diǎn)，它們是世界產(chǎn)業(yè)轉移的重點(diǎn)國家。

　　發(fā)達國家為什么要把一些產(chǎn)業(yè)轉移出去呢？因為發(fā)達國家專(zhuān)門(mén)做創(chuàng )新。經(jīng)濟學(xué)家格魯什曼做了一個(gè)研究，他說(shuō)，在世界經(jīng)濟分工中，轉移和創(chuàng )新的速度決定了誰(shuí)有最大的收益。美國把一些產(chǎn)業(yè)轉移出去，如果創(chuàng )新的速度比轉移的速度快，美國肯定獲益；如果創(chuàng )新的速度比轉移的速度慢，美國就會(huì )蒙受經(jīng)濟損失。美國搞金融衍生產(chǎn)品，搞虛擬經(jīng)濟，而實(shí)體經(jīng)濟創(chuàng )新的速度慢，轉移的速度快，包括研發(fā)，一開(kāi)始只是轉移一些應用研發(fā)的東西，到最后連核心研發(fā)的東西都轉移出去了。這樣的話(huà)產(chǎn)業(yè)轉入國要比產(chǎn)業(yè)轉出國受益。當然，發(fā)達國家只向產(chǎn)業(yè)聚集的地方轉移，而不向更小、更窮的國家轉移。最后的結果是，最發(fā)達和最不發(fā)達的國家相對受損，而受益的是位于中間的國家。在過(guò)去的30年里，全世界最貧困的30億人，即一天收入不到1美元的人，到2005年成了32億人，窮人沒(méi)有減少，還增加了一點(diǎn)點(diǎn)。當然，“金磚4國”的窮人減少了。富國看起來(lái)有錢(qián)，但是金融危機爆發(fā)了，證明美國根本沒(méi)有那么富。所以真正富起來(lái)的是“金磚4國”、“金磚11國”，它們的購買(mǎi)力上升了。

　　認識到這一點(diǎn)很重要。中國企業(yè)國際化有三種方法。我們向歐美市場(chǎng)出口商品，過(guò)去甚至要補貼，因為我們很難賺到錢(qián)，最多掙點(diǎn)勞務(wù)費。最賺錢(qián)的國際化，是進(jìn)入與中國平行和比中國低的國家，比如說(shuō)把商品賣(mài)給阿富汗或者非洲國家，從單價(jià)上來(lái)說(shuō)是賺錢(qián)的，但是這些國家沒(méi)有信用體系，很難把貨款收回來(lái)。所以，最好是進(jìn)入金磚國家，金磚國家和中國是平行的經(jīng)濟體，經(jīng)濟模式互補，所以我們有商業(yè)機會(huì )。

　　關(guān)于國際化，我們有上行路線(xiàn)，進(jìn)入歐美市場(chǎng)，但投入比較大，產(chǎn)出不確定，成本比較高。一個(gè)比較有效的方法，就是像聯(lián)想那樣購買(mǎi)品牌，而且要購買(mǎi)強勢品牌。TCL的國際化不太成功，是因為它購買(mǎi)了弱勢品牌、走下坡路的品牌，一個(gè)走下坡路的品牌被中國企業(yè)控制，然后管理的對象又是對中國特別有看法的歐洲人，這就決定了這種國際化的難度非常大。此外還有一個(gè)模式，與大型零售商合作，比如沃爾瑪。沃爾瑪是典型的價(jià)格殺手。進(jìn)入沃爾瑪，品牌不太重要。

　　相比較而言，金磚國家是中國品牌銷(xiāo)售空間比較大的地方。金磚國家的中產(chǎn)階級和有點(diǎn)錢(qián)的人都是新近冒出來(lái)的。特別是在“金磚11國”，中產(chǎn)階級一般是白領(lǐng)、技術(shù)工人，他們喜歡國際化品牌，見(jiàn)識又非常有限，商品的樣式看起來(lái)像歐洲或美國的，他們就有興趣接受，所以金磚國家特別值得我們仔細研究。

　　在過(guò)去的8年里，金磚國家是中國汽車(chē)出口增長(cháng)最快的國家。手表是一個(gè)很有意思的東西，從某種角度，可以把手表和汽車(chē)看成平行的商品，一個(gè)市場(chǎng)接受了某個(gè)地方的汽車(chē)，也就接受了這個(gè)地方的手表。中國本土汽車(chē)品牌在世界上賣(mài)得好的地方，也就是中國手表賣(mài)得好的地方，比如埃及、墨西哥以及拉美國家。這也印證了金磚國家對于新興品牌的接受度。但是具體的金磚國家也是不一樣的，它們的差別很大。如果要進(jìn)入金磚市場(chǎng)，就要把金磚市場(chǎng)分成若干個(gè)類(lèi)型，不能用統一的策略開(kāi)拓市場(chǎng)。 [page]

　　前一陣子我們幫助一個(gè)客戶(hù)研究金磚國家的皮卡市場(chǎng)，發(fā)現市場(chǎng)差別非常大，比較好進(jìn)入的國家有泰國、印尼、俄羅斯、烏克蘭等。進(jìn)入金磚國家相對來(lái)說(shuō)市場(chǎng)空間較大、機會(huì )較多。但是進(jìn)入金磚國家又有一個(gè)講究，因為這是處于上升期的市場(chǎng)，第一代中產(chǎn)階級普遍向往歐美生活方式，對于中國品牌的興趣較低。從概念上說(shuō)，他們不認為中國是高端生活、文化的代表。所以金磚國家，包括中國在內，品牌歐美化或是品牌帶有國際風(fēng)格，是很重要的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略。不少中國汽車(chē)在海外做廣告強調歐洲技術(shù)，這是營(yíng)銷(xiāo)操作中很重要的一個(gè)問(wèn)題。

　　在金磚國家，中國企業(yè)要更多地嘗試本地化營(yíng)銷(xiāo)。金磚國家市場(chǎng)足夠大，從長(cháng)遠的角度來(lái)說(shuō)，我們應當了解當地的消費者，并基于此制定營(yíng)銷(xiāo)策略。為什么我們在印尼這樣做廣告、在烏克蘭那樣做廣告，這些我們要非常清楚，不能簡(jiǎn)單地甩手給代理商。代理商希望通過(guò)自己的渠道把商品賣(mài)出去，不想有太多的營(yíng)銷(xiāo)投入，這樣就把我們的產(chǎn)品賣(mài)低端了。本地化營(yíng)銷(xiāo)有助于降低信用風(fēng)險，有利于長(cháng)期發(fā)展，但實(shí)施本地化營(yíng)銷(xiāo)，就要使用當地的員工。

　　管理當地員工，對于我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)難題。中國人認為非洲人懶，他們晚上6點(diǎn)鐘就要下班，死活不愿意加班。北京華泰科技公司在肯尼亞的負責人發(fā)現非洲人老是流動(dòng)，但他發(fā)現了一個(gè)規律：非洲人非常聽(tīng)父母的話(huà)，80％的年輕人由父母給他們找對象，他們受父母的影響非常大。于是，他經(jīng)常訪(fǎng)問(wèn)員工家庭，給家長(cháng)送瓶清涼油。父母覺(jué)得這樣的老板太好了，和兒子說(shuō)要在這家公司好好工作，不要離開(kāi)這家公司。父母說(shuō)不能離開(kāi)，兒子就不能離開(kāi)。我覺(jué)得中國企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)，最大的難題是缺少?lài)H化人才。

　　另一方面，如果我們在歐美市場(chǎng)新建品牌，短期內是不會(huì )有空間的?，F在很多歐美人變成了窮人，這些窮人往往是這些國家對中國不友好的重要因素。美國對中國特別不友好的是窮人，最友好的是富人。美國窮人沒(méi)見(jiàn)過(guò)什么世面，他們旅游不到中國，對中國不了解，讓他們接受中國品牌，他們從情感上就抵觸。

　　但是中國和歐美角色的轉換提供了一個(gè)戰略機遇。所謂戰略機遇，對于我們來(lái)說(shuō)，首先是品牌借用。面對經(jīng)濟危機，比如手表，發(fā)達市場(chǎng)上可以被兼并的品牌資源有很多。如果我們開(kāi)拓金磚國家市場(chǎng)或者說(shuō)發(fā)達國家中較弱勢國家的市場(chǎng)，例如東歐，這些品牌資源還是挺好使的。其次是技術(shù)資源，西方有一些廠(chǎng)家專(zhuān)門(mén)做技術(shù)研發(fā)，它們離不開(kāi)融資，或者在小的股市上市，我們有可能從技術(shù)上抄底。

　　諾基亞將研發(fā)轉移到了中國，每年在中國市場(chǎng)上投放幾十款手機，比在美國市場(chǎng)投放的多得多，在中國賣(mài)得好的才向其他國家投放。這表明中國的市場(chǎng)需求相當強勁，但要想在中國市場(chǎng)取得成功，產(chǎn)品的創(chuàng )新能力就必須很強。開(kāi)拓國際市場(chǎng)，首先要做好國內市場(chǎng)，差不多成了基本規則。

　　要想開(kāi)拓國際市場(chǎng)，首先要把試驗市場(chǎng)做好。而中國就是一個(gè)非常好的試驗市場(chǎng)。我們可以選擇國內的某個(gè)區域市場(chǎng)和某個(gè)國外市場(chǎng)來(lái)做，這是比較強勢的做法。當然，相對保守的做法，是對自己在國內市場(chǎng)上的商業(yè)模式做出判斷，從研發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)管理、渠道管理，包括成本管理、承銷(xiāo)商及合作伙伴管理，要有一套適合市場(chǎng)發(fā)展的模式。

　　其次，要有國際化人才。最近我在做一個(gè)電視節目時(shí)與柳傳志見(jiàn)面，他說(shuō)聯(lián)想能夠和IBM走到一起有兩個(gè)原因：其一，賣(mài)了這么多年IBM的產(chǎn)品，對IBM是怎么回事，基本上是說(shuō)得上話(huà)的，“他沒(méi)有糊弄我多少，我也沒(méi)有糊弄他多少”；其二，雙方同意，3年內用IBM的人，然后只要市場(chǎng)穩定、股市不錯，能夠從投資人那里得到錢(qián)，就可以用其他人，聯(lián)想后來(lái)用的人主要來(lái)自戴爾公司，聯(lián)想是用借人的方法實(shí)現自己的國際化目標。如果我們對國際市場(chǎng)進(jìn)行操作，我們就要考慮能不能借到人，如果借不到人的話(huà)，我們有什么樣的人。

　　最后，是渠道控制。從品牌操作的角度來(lái)說(shuō)，渠道控制是非常重要的。最近我們在俄羅斯研究卡車(chē)市場(chǎng)的時(shí)候，考慮了很多問(wèn)題，比如，與誰(shuí)合作建生產(chǎn)基地，怎么與經(jīng)銷(xiāo)商合作，是選擇強勢經(jīng)銷(xiāo)商，還是選擇弱勢經(jīng)銷(xiāo)商，這些都是有講究的。所謂的講究，就是在博弈的時(shí)候自己一定能控制局面。