見(jiàn)到莫里茨時(shí)，正是北京最好的時(shí)候。風(fēng)和日麗、春暖花開(kāi)之時(shí)，卻也是中國的私募行業(yè)如何走出全球性經(jīng)濟危機的蝴蝶效應之日。

　　“偉大企業(yè)家會(huì )借著(zhù)這樣的機會(huì )，將公司更強大，對紅杉而言，是保持投資策略的一貫性和持續性，找到這樣的企業(yè)家。”莫里茨從來(lái)都希望找到“有思想、渴望成功和富有想象力的人”，在他看來(lái)，這樣的人，加之一個(gè)好的“賽道（市場(chǎng)）”，便可能成就“偉大的公司”。

　　“我的重心是去尋找合適的投資公司。”莫里茨告訴記者，宏觀(guān)層面的變局無(wú)需過(guò)于擔心，重要的是將該做的事情做到最好，真正去理解公司的價(jià)值，投資于你所相信的公司。據了解，紅杉去年迄今的日子里，每個(gè)月都有投資案，“美國如此，中國和印度也如此”。

　　這背后的一個(gè)原因是：莫里茨認為，面對風(fēng)險，更要看到機會(huì )。“如果當作風(fēng)險，這扇門(mén)就會(huì )關(guān)上；如果看成是機會(huì )，門(mén)就打開(kāi)了”。

　　在任何時(shí)期都保持想像力和樂(lè )觀(guān)精神，這是莫里茨的哲學(xué)，而樂(lè )觀(guān)和想象力的背后，又是基于“不走捷徑”的長(cháng)期積累。如果要成為好的VC，“要積累，要有耐心，要足夠勤奮，最后還要加上一點(diǎn)點(diǎn)運氣。”

　　后白銀時(shí)代的機會(huì )

　　在莫里茨看來(lái)，金融危機對于紅杉這樣有積累的VC而言，是可以更好辨識潛在的“偉大的公司”的好機會(huì )，持續VC的成功。

　　《21世紀》：當下的危機大家都看到了，但機會(huì )在哪里？紅杉如何借機變得更強大？

　　莫里茨：首先，當下的經(jīng)濟環(huán)境中，很多人會(huì )選擇退出、停止投資。我們認為這顯然不是一個(gè)成功的做法，因此我們會(huì )繼續走下去。

　　其次，在這樣一個(gè)環(huán)境中，那些選擇開(kāi)始創(chuàng )業(yè)、那些能使得企業(yè)更好更快成長(cháng)的企業(yè)家，往往會(huì )是比其他企業(yè)家更強。而現在這些人更容易被辨別出來(lái)，這對我們而言也是個(gè)機會(huì )。

　　還有一點(diǎn)，現在無(wú)論是尋找更優(yōu)秀的人加入我們，還是其他都相對變得容易，而且更加便宜。

　　《21世紀》：但整個(gè)VC業(yè)還是受到影響的，這個(gè)行業(yè)不會(huì )像互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)那樣遭受長(cháng)期的挫折么？

　　莫里茨：當我剛跨入VC行業(yè)時(shí)，手機的售價(jià)在4000美元左右、沒(méi)有人用Email。這20年整個(gè)行業(yè)都經(jīng)歷了巨大變化，我們經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫以及正在經(jīng)歷這輪經(jīng)濟危機。但VC、PE行業(yè)還在發(fā)展，而且是在壯大。

　　之所以會(huì )有這樣的結果，很重要的2個(gè)原因：一是產(chǎn)生真正企業(yè)家的驅動(dòng)力一直存在：總是有人創(chuàng )業(yè)，總是有新的生意出現；二是那些愿意投資這些生意、愿意幫助企業(yè)一起成長(cháng)的投資驅動(dòng)力也總是存在。

　　《21世紀》：在這輪經(jīng)濟危機中以及以前，我們看到了很多例子，有些基金變得急功近利而把自己拖進(jìn)了危機中。您對此有怎樣的建議？

　　莫里茨：這也是人性。許多VC比較樂(lè )于沉浸在20世紀90年代的成功中。事實(shí)上只要回頭看看20世紀70年代成長(cháng)起來(lái)的那批公司，比如微軟、思科都是經(jīng)過(guò)了長(cháng)期的積累才成功的。

　　對VC也如此。紅杉25年的發(fā)展歷史中，我們堅持一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：不要尋求捷徑，對企業(yè)要有耐心，要積極幫助它們去成長(cháng)為偉大的公司。

　　在這樣一個(gè)精神內核下，即使在瘋狂年代，我們的投資也是比較有耐心、比較長(cháng)期的。舉個(gè)最近的一個(gè)案例，2001年紅杉在美國投資了一家叫Pure Digital的公司，它的主要產(chǎn)品是數字攝像機。2009年3月，在我們投資近8年之后，它被思科收購了。

　　《21世紀》：您剛才提及成功，那您如何界定成功？是否以退出為標志？那么公開(kāi)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，您是否也會(huì )關(guān)注？

　　莫里茨：很久以前，我就意識到了一點(diǎn)：別去想股票市場(chǎng)，多想想所投公司，這對我的健康更有利。

　　私募市場(chǎng)和公開(kāi)市場(chǎng)不一樣，做私募的需要花很長(cháng)時(shí)間去做決策，而且持有相對更長(cháng)的時(shí)間、與公司一起成長(cháng)。我始終認為好的投資人應該真正理解公司的價(jià)值，不管是公開(kāi)市場(chǎng)還是私募市場(chǎng)。

　　最為成功的投資，應該是那些即使十年之后，人們仍然愿意持有其股票的那類(lèi)公司。[page]

　　類(lèi)Google奇跡會(huì )發(fā)生在中國

　　莫里茨高調看好中國機會(huì )，他甚至認為，下一個(gè)不叫著(zhù)“google”但可能會(huì )像google那樣成功的公司，可能會(huì )出現在中國。當然，前提是要在它還是個(gè)小公司的時(shí)候發(fā)現它，幫助成就它。

　　《21世紀》：當人們談到Google時(shí)就會(huì )談到你；當談到你的時(shí)候也無(wú)法避開(kāi)Google。、你覺(jué)得還能超越自己，找到超越Google的公司么？

　　莫里茨：20年前我們投資思科時(shí)，也有人經(jīng)常這么問(wèn)：還有可能找到比它更牛的公司么？老實(shí)說(shuō)，當時(shí)我自己都認為可能性不大，因為在對思科的投資中我們太成功了。然而現實(shí)是，此后我們又幸運地投資了雅虎，后來(lái)又有了Google。

　　未來(lái)充滿(mǎn)不可知性。重要的是一定要保持想像力和希望，樂(lè )觀(guān)地相信：你是有可能出現在如同Google這樣的機會(huì )中的。

　　我覺(jué)得這樣的機會(huì )，接下去會(huì )出現在中國而不是美國。這種觀(guān)點(diǎn)，20年前是不可想象的，但今非昔比。我們希望紅杉會(huì )有幸地出現在這樣的案例中。即使不能，也可以相信我們在中國會(huì )取得巨大的生意上的回報。

　　《21世紀》：您說(shuō)的這類(lèi)偉大的機會(huì )，是以投資回報率作為標桿，還是說(shuō)會(huì )出現像Google這樣的引領(lǐng)商業(yè)模式甚至生活方式變化的公司？

　　莫里茨：當然兩方面都應兼具。我想強調的是，中國將來(lái)是會(huì )產(chǎn)生非常了不起的公司和生意的地方，我們希望在這里可以長(cháng)期地和這樣的公司一起成長(cháng)。

　　《21世紀》：以您的認知，這樣的機會(huì )可能出現在什么樣的領(lǐng)域？據我們了解，紅杉在中國的投資范圍覆蓋要比在美國廣，也是基于這樣的考慮？

　　莫里茨：2個(gè)考慮點(diǎn)：一是哪些目前看起來(lái)市場(chǎng)還比較小的行業(yè)里面的小公司，但其所在行業(yè)會(huì )有很大的爆發(fā)潛力；二是目前處在市場(chǎng)還比較小的科技公司，隨著(zhù)市場(chǎng)的擴張，這些小公司未來(lái)都會(huì )有更大的機會(huì )。我認為在這兩個(gè)領(lǐng)域，都有非常吸引人的投資機會(huì )。

　　紅杉在中國的投資確實(shí)更為寬泛，這是基于兩個(gè)國家的不同點(diǎn)。在美國高速增長(cháng)行業(yè)主要集中在與科技相關(guān)的領(lǐng)域，而一些相對比較傳統的行業(yè)，其本身已經(jīng)比較成熟了，不存在太多高速增長(cháng)機會(huì )。但中國不同，快速增長(cháng)的行業(yè)還很多。

　　有時(shí)我也經(jīng)常想，假如紅杉在1920年代的美國做VC，我們看得行業(yè)或許也像今天我們在中國所看得行業(yè)這么寬泛。

　　但是有一個(gè)共同點(diǎn)，從投資這個(gè)生意本身出發(fā)，無(wú)論是美國還是中國，紅杉都堅持一個(gè)原則：尋找那些非同尋常的創(chuàng )業(yè)者，和他們一起來(lái)創(chuàng )建偉大的企業(yè)。

　　《21世紀》：這應該說(shuō)是所有VC、PE們都夢(mèng)想的事情。但為什么是紅杉投到了思科、雅虎以及Google？在國內很多人說(shuō)，投資就是看人。這是否也是紅杉的制勝投資哲學(xué)？

　　莫里茨：合適的市場(chǎng)是第一位的，然后才是正確的人。即使一個(gè)很好的人，如果選擇了一個(gè)不太有前途的市場(chǎng)，也不太可能成功。

　　從投資角度講，我也并不認為中國市場(chǎng)有別于其他地方。尋找到正確的市場(chǎng)非常重要，之后則要更深入地到這個(gè)市場(chǎng)中去尋找合適的人。

　　《21世紀》：?jiǎn)?wèn)題是紅杉成了傳奇。

　　莫里茨：我不太想去界定了不起的邊界。我能說(shuō)的是，我們希望可以投資的，是一些其他人目前還不太懂、也不太能看得到的商業(yè)機會(huì )，或者是那些其他人因為擔心風(fēng)險而不敢投資的機會(huì )。這樣當大家都看到生意機會(huì )的時(shí)候，我們所投的公司和它們的競爭對手已經(jīng)有一定距離了，那么這些公司只能是追隨者而不是領(lǐng)先者。

　　對于紅杉而言，要隨時(shí)做好準備，對行業(yè)以及行業(yè)中的公司都要非常了解。這樣一旦機會(huì )來(lái)臨，我們就能迅速行動(dòng)。

　　《21世紀》：此前您曾多次提到看好消費科技（Consumer-Tech）行業(yè)，這是否也在誕生偉大公司的范疇內？

　　莫里茨：科技公司當然是一個(gè)重要行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)、手機、半導體、終端、軟件等都很有前途，而消費本身又是一個(gè)快速增長(cháng)的行業(yè)。我的看法是，成功的公司即使不是一家科技類(lèi)企業(yè)，也是善于應用科技和技術(shù)來(lái)發(fā)展生意的。

　　舉例說(shuō)，一個(gè)賣(mài)時(shí)尚產(chǎn)品的連鎖店，傳統意義上也許只和規?；约疤岣呃麧櫩臻g有關(guān)。但是如果能引入一些管理軟件，或者其他比如互聯(lián)網(wǎng)、手機等的技術(shù)終端渠道，這個(gè)公司勢必會(huì )做得更好。因此科技和其他行業(yè)是日趨融合的，而非單一的公司能成功。[page]

　　站在一起，站在背后

　　投資人和企業(yè)家的關(guān)系，一直是敏感地帶。紅杉的哲學(xué)是，花更多的時(shí)間和初創(chuàng )公司在一起，在企業(yè)有具體需要的時(shí)候，要及時(shí)站在一起；在企業(yè)成功的時(shí)候，站在背后。

　　《21世紀》：有人說(shuō)，VC在投資后就成了服務(wù)業(yè)了，需要為企業(yè)提供更多附加值。紅杉的附加值會(huì )包括哪些？

　　莫里茨：談及這方面的問(wèn)題，我們會(huì )比較謹慎。紅杉的定位始終是做企業(yè)家背后的企業(yè)家。最終是企業(yè)家努力將生意做好的，而不是VC們，那些想出商業(yè)模式、創(chuàng )辦公司、真正運營(yíng)生意的人值得享受公司成功的最終、最高榮譽(yù)。

　　比如，風(fēng)險預警。我們做的只是提醒企業(yè)，天氣可能變壞了，企業(yè)需要作出應變的決定。我們非常尊重公司，主要是讓公司自己做出適當的決定以便更好地度過(guò)暴風(fēng)雨時(shí)期。

　　真正有前途的企業(yè)，在挑選投資者時(shí)都會(huì )評估后者可能的貢獻。比如是否真正理解生意并對生意有幫助，是否能在團隊建設、招聘時(shí)起到幫助作用，是否可以帶來(lái)一些客戶(hù)，是否能為公司提供決策建議等等。

　　《21世紀》：但投資人需要和被投公司保持一個(gè)合理的距離么？既有價(jià)值，又不構成妨礙？

　　莫里茨：很多人都會(huì )告訴你，看到和看懂是兩個(gè)不同的概念。

　　對于投資人而言，看懂人很重要。要深刻理解被投公司需要做什么、他們想做什么，要判斷公司面臨怎樣的挑戰，以及其優(yōu)勢和弱勢。

　　《21世紀》：這是否取決于投資人和企業(yè)呆在一起的時(shí)間長(cháng)短？在中國很多投資人，都宣稱(chēng)要和被投企業(yè)“泡”在一起。

　　莫里茨：這和所花時(shí)間長(cháng)短沒(méi)有必然的因果關(guān)系。首先要看公司的具體需求，其次時(shí)間也要花在刀刃上。

　　對于初創(chuàng )期企業(yè)而言，投資人可能需要花很多時(shí)間和團隊在一起，一邊對公司的商業(yè)模式更清晰、更了解團隊應該怎么搭建。比如Youtube，他們最初6個(gè)月的起始階段，就是在紅杉美國的辦公室運營(yíng)的。其他初創(chuàng )期的美國公司，很多都在我們的辦公室度過(guò)了一段時(shí)間。

　　但總的說(shuō)來(lái)，真正好的公司，是具有獨立經(jīng)營(yíng)精神的。VC們的工作當然需要，但是投資人也必須知道，一個(gè)真正好的公司從來(lái)都不是由VC來(lái)運營(yíng)成功的。

　　《21世紀》：這種判斷是否也是時(shí)間的饋贈？我的意思是，您是否會(huì )比年輕投資人更有能力去判斷公司的價(jià)值和需求？

　　莫里茨：判斷市場(chǎng)相對容易，判斷人則需要功力。

　　但是這和年齡無(wú)關(guān)，有些年輕投資人在這方面可能會(huì )有天賦、很有辦法、很有想象力；而有些年長(cháng)的VC們則并不出色。

　　這沒(méi)有普遍適用的規則，也不能按照年齡來(lái)判定。團隊合作非常重要，可以招聘一些聰明人，這些人可能在綜合判斷方面未必出色，同時(shí)就要招聘一些綜合能力強的人來(lái)互補。這么多年來(lái)紅杉的一個(gè)優(yōu)勢是，總能吸引到很好的人，我們在其中做選擇，把聰明人和善于做決策的人很好地組合起來(lái)。我們在中國也是這么做的。[page]

　　好決策，需要對等權力

　　如同投資公司一樣，選擇進(jìn)入中國、印度等市場(chǎng)，對紅杉來(lái)說(shuō)也是個(gè)Venture，莫里茨認為應該給選定的合作伙伴足夠的決策權，但同時(shí)謙虛學(xué)習，踏實(shí)著(zhù)眼長(cháng)期目標。

　　《21世紀》：對于選定的人，紅杉是否給予足夠的權力？比如在中國，紅杉做很多美國投資占比不大的非TMT領(lǐng)域，本土團隊在決策中是否有更主導的地位？

　　莫里茨：中國的情況非常簡(jiǎn)單，不管是技術(shù)公司還是非技術(shù)公司，在中國都是由本土團隊來(lái)全權做投資的。

　　我認為好的決策總是對事情有更多了解的人做出的，不可能是由在千萬(wàn)里之外的人做出的。好的投資人很自然需要對投資的決策權。我認為我們到中國來(lái)，想要找到最好的投資人。這其中有兩點(diǎn)非常重要，第一點(diǎn)是我們選擇誰(shuí)，第二點(diǎn)就是要給已經(jīng)選定的人足夠的決策權。

　　《21世紀》：但是好人不見(jiàn)得不會(huì )做出壞的決定。紅杉如何訓練年輕的投資人，同時(shí)在機制上保證盡量不會(huì )出現好人作出壞決定的結果？

　　莫里茨：坦率地說(shuō)，我認為無(wú)法阻止這種結果的出現，這就是人生。

　　如果要找一個(gè)老師，那么市場(chǎng)和經(jīng)驗是最好的老師。就像有人玩火，第一次被燙到之后，第二次可能就不會(huì )再玩了。

　　就像我們投資WebVan一樣，這是1999年我們投資的一家在線(xiàn)便利店。這個(gè)投資中我們犯了很多錯誤，幾乎集中了所有可能會(huì )犯的錯誤。比如我們想做的東西太多，速度也太快了，以至于在短期內形成了大量的資金需求。而在市場(chǎng)推廣方面又投入了太多資金，加之在服務(wù)還沒(méi)準備好的時(shí)候就急于把這個(gè)公司推出去了。

　　當然經(jīng)驗的獲取也不是光靠個(gè)人得來(lái)的，其中很大是團隊的功勞。這也沒(méi)有捷徑。我的工作之一，就是在他們需要我的時(shí)候，能給予力所能及的幫忙和支持。

　　《21世紀》：那如何使得這種經(jīng)驗積累、傳遞的風(fēng)險最低化？以及這種經(jīng)驗如何在不同地區的團隊之間傳遞？比如中國，印度和美國之間。

　　莫里茨：當然任何一個(gè)新的嘗試都勢必面臨困難和挫折，但是我認為這些同樣都是機會(huì )。也是基于這樣的想法，紅杉來(lái)到了中國。我們認為這是打開(kāi)了中國的這扇門(mén)，來(lái)建立一個(gè)新的生意。

　　立足現在，我們感覺(jué)紅杉在中國要比最初的想像要好。倘若20年后回來(lái)看最初紅杉來(lái)中國做投資的這個(gè)決定，我們一定會(huì )非常高興邁出了這一步，抓住了這個(gè)機會(huì )。

　　文化的傳遞是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程開(kāi)始于招聘之前，在他們加入這個(gè)團隊很長(cháng)一段時(shí)間以前，這個(gè)過(guò)程就已經(jīng)開(kāi)始了。紅杉中國團隊和美國合伙人一樣，是生意上的伙伴。與做任何一個(gè)生意一樣，VC選擇和什么人合作也是非常謹慎的。

　　通過(guò)不間斷的交流，來(lái)一步步、一天天地傳遞什么樣的文化、投資準則是更好的、更被這個(gè)團隊認可的。這種交流是雙向的，中國和印度，以色列的很多信息，可以給相互的團隊許多借鑒和提示，包括給美國。這可能并不體現在對具體項目的決策上。就像董事會(huì )和CEO，具體項目決策就如同市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等運營(yíng)層面的事情。

　　《21世紀》：您剛提到，紅杉中國的現狀要比預想的好。這個(gè)論斷是基于怎樣的比較基礎得出的？每個(gè)團隊的成熟都需要時(shí)間，紅杉對中國團隊的耐心又有多久？

　　莫里茨：想想最初的情況吧，紅杉在這里什么都沒(méi)有?，F在我們不僅在北京、上海以及香港有辦公室，還有一支穩定工作了很長(cháng)時(shí)間的團隊，我們在不同領(lǐng)域有了不少投資，其中也包含一些在各自行業(yè)中非常突出的公司。

　　事實(shí)上，紅杉在中國所投的公司目前表現都非常好，現金流情況與其他區域比是突出的。我們所取得的這些成功，也體現了我們對中國的投入，紅杉在中國的投資活動(dòng)會(huì )持續下去。

　　對紅杉而言，我們并不會(huì )設定一個(gè)12個(gè)月、24個(gè)月或者36個(gè)月的發(fā)展目標。在美國，我們從1974年就開(kāi)始做投資了，已經(jīng)習慣了設定一個(gè)更長(cháng)期的目標。

　　最關(guān)鍵的事情是，不要好高騖遠，能一步一個(gè)腳印地往前走。從紅杉中國的現狀看，我們建立了一個(gè)團隊；建立了一個(gè)投資策略、流程，能保證投資決策實(shí)在深思熟慮之后做出的；然后幫助所投公司，與它們一起成長(cháng)。我認為在上述三點(diǎn)上，紅杉中國做的要比我們預計的好。