當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶

　　日前，對于業(yè)界不斷傳出的當當網(wǎng)并購傳聞，當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶斷然否認，“現在當當的估值最低是10億美元，低于這個(gè)價(jià)一切免談。當當目前仍有很快的增長(cháng)，未來(lái)三年之內，我基本不會(huì )考慮賣(mài)當當。”

　　埋頭做好自己的事

　　在2004年，李國慶曾有一次賣(mài)掉當當的好機會(huì )，當時(shí)亞馬遜提出收購建議，以大約1.5億美金收購當當70%到90%股份，實(shí)現絕對控股。但在李國慶看來(lái)，只歡迎亞馬遜作為策略投資人進(jìn)入，做少數股東。最終，李國慶拒絕了亞馬遜公司提出的收購要求。

　　李國慶說(shuō)：“外來(lái)的和尚不一定會(huì )念經(jīng)，在中國目前的市場(chǎng)環(huán)境下，亞馬遜模式的復制是有難度的。中國圖書(shū)音像業(yè)供應鏈并不成熟，卓越要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時(shí)是不太可能的。”

　　李國慶認為：“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)本土化趨勢已經(jīng)越來(lái)越清晰，百度、騰訊、新浪這些領(lǐng)跑企業(yè)的優(yōu)勢都很明顯，當當更不會(huì )貪圖外國的月亮，最要緊的還是埋頭做好自己的事。”

　　正因為此，李國慶跟別的創(chuàng )業(yè)者不太一樣，不太愛(ài)“搭理”投資人。他笑著(zhù)說(shuō)：“我覺(jué)得現階段最大的事情是如何改善和拓展當當的業(yè)務(wù)，沒(méi)有精力去做資本層面的事情。”

　　從野蠻生長(cháng)到謹慎出擊

　　從虧損九年到全面盈利，這是當當的一個(gè)巨大改變，隨其而來(lái)的是，李國慶和他的管理團隊在策略上的轉變。他笑著(zhù)告訴記者：“以前我們是野蠻生長(cháng)階段，每年幾乎都有100%的增速，現在全面盈利后，我們反而比較謹慎，上新品類(lèi)的速度比之前慢了一些。”

　　“ 我認為全球真正的首富是沃爾瑪家族，零售業(yè)在中國有很大機會(huì )，網(wǎng)上零售業(yè)更是如此，”李國慶信心滿(mǎn)滿(mǎn)地說(shuō)，“不過(guò)，盈利后，我們對于上哪些新品類(lèi)變得很謹慎，仍處于試探階段，我們現在并不知道哪些品類(lèi)更能引起網(wǎng)民關(guān)注，像數碼產(chǎn)品、小家電、婦嬰產(chǎn)品，都在一個(gè)個(gè)的試。”

　　李國慶認為，當當之所以能在行業(yè)中率先做到持續性盈利，源于采購成本優(yōu)勢、市場(chǎng)效益和運營(yíng)效益。他說(shuō)：“我們成功的關(guān)鍵是做低價(jià)，薄利多銷(xiāo)，資金周轉快，資金充足后進(jìn)貨量更大，折扣更低，形成了良性循環(huán)。下一步，我們仍要擴大規模、價(jià)格優(yōu)勢，這將是我們一直堅持的經(jīng)營(yíng)思路，也會(huì )像國美、蘇寧一樣，通過(guò)‘戰略采購合作’來(lái)不斷降低采購成本。”

　　不斷引進(jìn)“空降兵”

　　李國慶對深圳這個(gè)創(chuàng )業(yè)之都有很多認同，他覺(jué)得，創(chuàng )業(yè)最關(guān)鍵是要用技術(shù)手段進(jìn)行創(chuàng )新。“很多人都會(huì )談到滿(mǎn)足用戶(hù)需要，有些人會(huì )通過(guò)數據進(jìn)行分析，我則是通過(guò)郵件、電話(huà)、投訴記錄這些去了解用戶(hù)的需求在哪，去第一線(xiàn)去了解，而不是通過(guò)調查公司提供的數據，”李國慶說(shuō)，“在第一線(xiàn)了解需求在哪，就要用最新的技術(shù)手段去滿(mǎn)足這些需求，這是創(chuàng )業(yè)者要做的最為緊迫的事。”

　　在創(chuàng )業(yè)企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，李國慶建議創(chuàng )業(yè)者要不斷引進(jìn)“空降兵”，“光靠創(chuàng )業(yè)元老是無(wú)法實(shí)現企業(yè)持續高速增長(cháng)的，視野會(huì )不夠寬。”