或許是因為他把太多的目光和關(guān)注都投向了自己的公司運營(yíng)、產(chǎn)品設計，作為中國動(dòng)向公司董事長(cháng)的陳義紅絕非媒體眼中紅人，但如果說(shuō)起他所代理的KAPPA品牌，那就幾乎人盡皆知了。

　　陳義紅一向低調，一如他在中國動(dòng)向發(fā)布的2008年報媒體見(jiàn)面會(huì )上，輕描淡寫(xiě)地告訴大家，中國動(dòng)向已經(jīng)取得了三年前與摩根斯坦利（大摩）對賭協(xié)議的完勝。

　　動(dòng)向的成功讓這份對賭協(xié)議曾經(jīng)危險的一面不那么引人注目：若業(yè)績(jì)達不到標準，大股東要向大摩轉讓20％的股份；業(yè)績(jì)如果超過(guò)預期，大股東將獲得大摩無(wú)償轉讓的1％股份。

　　或許因為被金融風(fēng)暴席卷以后的日子里，有太多的公司、富豪在對賭中落敗，損失慘重，在外人看來(lái)，這樣的對賭總是那么的驚心動(dòng)魄。如同此前公布年報業(yè)績(jì)的碧桂園，被看成了“對賭協(xié)議”的受害者，該公司與美林國際簽署的股價(jià)掉期合約，導致的浮虧一度超過(guò)12億元。

　　而在與大摩的對賭中，中國動(dòng)向更是須以20倍風(fēng)險，博1倍收益。在很多業(yè)內人士眼中這樣的條款是難以接受的。但陳義紅的對賭取勝，卻似乎毫無(wú)任何奇險之處，甚至在兩年就已經(jīng)提前勝出。

　　而值得關(guān)注的還在于，4年的時(shí)間里，陳義紅用敏銳的判斷力和強勢的領(lǐng)導力，帶領(lǐng)中國動(dòng)向以極低的試錯成本，完成了品牌代理——這一非常初級的商業(yè)模式，在中國謀求高額回報與驚人增長(cháng)速率的精彩演繹。同時(shí)，他自己則只用了兩年，身家就從4000萬(wàn)元暴增到186億，儼然一位絕世“閃電創(chuàng )富”高手。

　　提前勝出的賭局

　　實(shí)際上，隨著(zhù)中國動(dòng)向集團2007年10月10日于香港成功上市，這場(chǎng)對賭的勝負早已提前揭曉，性質(zhì)是皆大歡喜。懸念僅在于：低調的陳義紅會(huì )不會(huì )去紀念它？

　　“從如今的業(yè)績(jì)看，當時(shí)與大摩的對賭，賭注下得確實(shí)有些保守。”這是陳義紅在見(jiàn)面會(huì )上說(shuō)出的最不保守的話(huà)。但卻言如其實(shí)。

　　2009年3月25日，中國動(dòng)向發(fā)布2008年全年業(yè)績(jì)：全年銷(xiāo)售額較2007年增長(cháng)94.2％，達到33.2億人民幣；盈利達到13.1億，純利率40.1％；毛利率更是驚人地達到58.5％.

　　而中國動(dòng)向為了獲得大摩資金支持而對賭了兩個(gè)數據，一個(gè)是2006年的公司純利潤不得低于1.8億元，一個(gè)是2008年的純利潤不得低于3.5億元。最終，中國動(dòng)向在2006年實(shí)現了3.3億元的純利潤，2008年時(shí)的純利潤就是驚人的13.1億元。

　　正如陳所言，如今的成績(jì)超出了包括他在內的所有人的預計。而在中國市場(chǎng)競爭飽和的今天，僅靠KAPPA一個(gè)品牌的代理，就能取得市場(chǎng)前三甲的地位，在零售行業(yè)內確是孤例。

　　從李寧公司的CEO，到代理Kappa業(yè)務(wù)——動(dòng)向公司的職業(yè)經(jīng)理人，再到這家分拆后的代理公司的董事長(cháng)，陳義紅如坐過(guò)山車(chē)般，經(jīng)歷了大公司方向制定者——小公司產(chǎn)品經(jīng)理——小公司老板的角色轉換。

　　“如果李寧預料到動(dòng)向的今天，還會(huì )將它出售嗎？”這樣的問(wèn)題顯然過(guò)于無(wú)聊，但必須承認，陳義紅接手時(shí)的動(dòng)向，并沒(méi)有行業(yè)優(yōu)勢。隨著(zhù)中國逐漸成為“世界工廠(chǎng)”和胃口最大的消費品市場(chǎng)，世界知名的公司已經(jīng)紛紛登陸中國，代理這一模式已經(jīng)由改革開(kāi)放中前期的遍地開(kāi)花，步入它的黃昏。

　　而本土精明商人們的一般想法是：找到一位國產(chǎn)體育明星（比如姚明），創(chuàng )立一個(gè)民族品牌，利用人們間歇爆發(fā)的愛(ài)國思潮獲利；或者起一個(gè)“國際化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陳義紅卻并未做此選擇。實(shí)際上，中國動(dòng)向崛起的每一步，都刻有鮮明的陳義紅個(gè)性印記。

　　首先，軍人出身的陳并非喜好抱樸守靜之人，所以他瞧準機會(huì )（自然也有李寧對“元老”的刻意特惠安排）收購了動(dòng)向，自己開(kāi)始掌舵。

　　之后，被昔日老板李寧評價(jià)為“不適合做職業(yè)經(jīng)理人”，喜歡“越位”的陳義紅，拒絕按照意大利總公司的經(jīng)營(yíng)套路和設計理念循規蹈矩，拾階而上（而這幾乎是所有代理公司的本分做法）。他吸取在李寧工作時(shí)期的正反兩方面教訓，產(chǎn)品戰略上大膽設想，經(jīng)營(yíng)戰術(shù)上小心拓展，使得動(dòng)向慢慢擠進(jìn)了中國體育運動(dòng)品市場(chǎng)中，十分隱蔽的一片藍海——時(shí)尚體育用品市場(chǎng)。

　　從2005年9月掌舵動(dòng)向起，僅經(jīng)歷了不到1年的試錯期，在付出了并非可觀(guān)的代價(jià)后，陳義紅帶領(lǐng)動(dòng)向從群強環(huán)伺的體育運動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)中突圍而出，并在2007年成功上市，利潤甚至超過(guò)了李寧集團。

　　“我了解市場(chǎng)，了解品牌，了解消費者，了解這個(gè)行業(yè)，我熟悉這個(gè)行業(yè)的規則。剛好有很多機會(huì )放在我面前，我又抓住了它們。”已過(guò)知天命年歲的陳義紅如此總結自己的成功。[page]

　　陳義紅的李寧時(shí)代

　　1989年，原國家體委體育服務(wù)公司下屬“十佳公司運動(dòng)鞋有限公司”成立，有著(zhù)八年多鞋產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，時(shí)任北京前門(mén)鞋廠(chǎng)銷(xiāo)售科長(cháng)的陳義紅成為十佳公司第一批公開(kāi)招聘的員工。而此時(shí)，李寧剛剛接過(guò)李經(jīng)緯的聘書(shū)，成為健力寶集團總經(jīng)理助理。當年年末，“李寧”品牌在健力寶誕生。

　　李寧公司創(chuàng )業(yè)之初，面臨著(zhù)專(zhuān)業(yè)人才匱乏的困局，而陳義紅豐富的體育用品銷(xiāo)售經(jīng)驗，特別是他的運動(dòng)員背景，立刻進(jìn)入了李寧的視野。在李寧的力邀之下，1991年1月，陳義紅率部加盟李寧公司，負責組建鞋業(yè)部，并出任經(jīng)理，由此開(kāi)始了他在李寧公司長(cháng)達14年的職業(yè)生涯。

　　據李寧傳記《冠軍的心》記載，當時(shí)陳義紅向李寧提出“投資50萬(wàn)，全年銷(xiāo)售額500萬(wàn)”的目標，集團上下對此也都充滿(mǎn)期待。

　　或許是因為他把太多的目光和關(guān)注都投向了自己的公司運營(yíng)、產(chǎn)品設計，作為中國動(dòng)向公司董事長(cháng)的陳義紅絕非媒體眼中紅人，但如果說(shuō)起他所代理的KAPPA品牌，那就幾乎人盡皆知了。

　　陳義紅一向低調，一如他在中國動(dòng)向發(fā)布的2008年報媒體見(jiàn)面會(huì )上，輕描淡寫(xiě)地告訴大家，中國動(dòng)向已經(jīng)取得了三年前與摩根斯坦利（大摩）對賭協(xié)議的完勝。

　　動(dòng)向的成功讓這份對賭協(xié)議曾經(jīng)危險的一面不那么引人注目：若業(yè)績(jì)達不到標準，大股東要向大摩轉讓20％的股份；業(yè)績(jì)如果超過(guò)預期，大股東將獲得大摩無(wú)償轉讓的1％股份。

　　或許因為被金融風(fēng)暴席卷以后的日子里，有太多的公司、富豪在對賭中落敗，損失慘重，在外人看來(lái)，這樣的對賭總是那么的驚心動(dòng)魄。如同此前公布年報業(yè)績(jì)的碧桂園，被看成了“對賭協(xié)議”的受害者，該公司與美林國際簽署的股價(jià)掉期合約，導致的浮虧一度超過(guò)12億元。

　　而在與大摩的對賭中，中國動(dòng)向更是須以20倍風(fēng)險，博1倍收益。在很多業(yè)內人士眼中這樣的條款是難以接受的。但陳義紅的對賭取勝，卻似乎毫無(wú)任何奇險之處，甚至在兩年就已經(jīng)提前勝出。

　　而值得關(guān)注的還在于，4年的時(shí)間里，陳義紅用敏銳的判斷力和強勢的領(lǐng)導力，帶領(lǐng)中國動(dòng)向以極低的試錯成本，完成了品牌代理——這一非常初級的商業(yè)模式，在中國謀求高額回報與驚人增長(cháng)速率的精彩演繹。同時(shí)，他自己則只用了兩年，身家就從4000萬(wàn)元暴增到186億，儼然一位絕世“閃電創(chuàng )富”高手。

　　提前勝出的賭局

　　實(shí)際上，隨著(zhù)中國動(dòng)向集團2007年10月10日于香港成功上市，這場(chǎng)對賭的勝負早已提前揭曉，性質(zhì)是皆大歡喜。懸念僅在于：低調的陳義紅會(huì )不會(huì )去紀念它？

　　“從如今的業(yè)績(jì)看，當時(shí)與大摩的對賭，賭注下得確實(shí)有些保守。”這是陳義紅在見(jiàn)面會(huì )上說(shuō)出的最不保守的話(huà)。但卻言如其實(shí)。

　　2009年3月25日，中國動(dòng)向發(fā)布2008年全年業(yè)績(jì)：全年銷(xiāo)售額較2007年增長(cháng)94.2％，達到33.2億人民幣；盈利達到13.1億，純利率40.1％；毛利率更是驚人地達到58.5％.

　　而中國動(dòng)向為了獲得大摩資金支持而對賭了兩個(gè)數據，一個(gè)是2006年的公司純利潤不得低于1.8億元，一個(gè)是2008年的純利潤不得低于3.5億元。最終，中國動(dòng)向在2006年實(shí)現了3.3億元的純利潤，2008年時(shí)的純利潤就是驚人的13.1億元。

　　正如陳所言，如今的成績(jì)超出了包括他在內的所有人的預計。而在中國市場(chǎng)競爭飽和的今天，僅靠KAPPA一個(gè)品牌的代理，就能取得市場(chǎng)前三甲的地位，在零售行業(yè)內確是孤例。

　　從李寧公司的CEO，到代理Kappa業(yè)務(wù)——動(dòng)向公司的職業(yè)經(jīng)理人，再到這家分拆后的代理公司的董事長(cháng)，陳義紅如坐過(guò)山車(chē)般，經(jīng)歷了大公司方向制定者——小公司產(chǎn)品經(jīng)理——小公司老板的角色轉換。

　　“如果李寧預料到動(dòng)向的今天，還會(huì )將它出售嗎？”這樣的問(wèn)題顯然過(guò)于無(wú)聊，但必須承認，陳義紅接手時(shí)的動(dòng)向，并沒(méi)有行業(yè)優(yōu)勢。隨著(zhù)中國逐漸成為“世界工廠(chǎng)”和胃口最大的消費品市場(chǎng)，世界知名的公司已經(jīng)紛紛登陸中國，代理這一模式已經(jīng)由改革開(kāi)放中前期的遍地開(kāi)花，步入它的黃昏。[page]

　　而本土精明商人們的一般想法是：找到一位國產(chǎn)體育明星（比如姚明），創(chuàng )立一個(gè)民族品牌，利用人們間歇爆發(fā)的愛(ài)國思潮獲利；或者起一個(gè)“國際化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陳義紅卻并未做此選擇。實(shí)際上，中國動(dòng)向崛起的每一步，都刻有鮮明的陳義紅個(gè)性印記。

　　首先，軍人出身的陳并非喜好抱樸守靜之人，所以他瞧準機會(huì )（自然也有李寧對“元老”的刻意特惠安排）收購了動(dòng)向，自己開(kāi)始掌舵。

　　之后，被昔日老板李寧評價(jià)為“不適合做職業(yè)經(jīng)理人”，喜歡“越位”的陳義紅，拒絕按照意大利總公司的經(jīng)營(yíng)套路和設計理念循規蹈矩，拾階而上（而這幾乎是所有代理公司的本分做法）。他吸取在李寧工作時(shí)期的正反兩方面教訓，產(chǎn)品戰略上大膽設想，經(jīng)營(yíng)戰術(shù)上小心拓展，使得動(dòng)向慢慢擠進(jìn)了中國體育運動(dòng)品市場(chǎng)中，十分隱蔽的一片藍海——時(shí)尚體育用品市場(chǎng)。

　　從2005年9月掌舵動(dòng)向起，僅經(jīng)歷了不到1年的試錯期，在付出了并非可觀(guān)的代價(jià)后，陳義紅帶領(lǐng)動(dòng)向從群強環(huán)伺的體育運動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)中突圍而出，并在2007年成功上市，利潤甚至超過(guò)了李寧集團。

　　“我了解市場(chǎng)，了解品牌，了解消費者，了解這個(gè)行業(yè)，我熟悉這個(gè)行業(yè)的規則。剛好有很多機會(huì )放在我面前，我又抓住了它們。”已過(guò)知天命年歲的陳義紅如此總結自己的成功。

　　陳義紅的李寧時(shí)代

　　1989年，原國家體委體育服務(wù)公司下屬“十佳公司運動(dòng)鞋有限公司”成立，有著(zhù)八年多鞋產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，時(shí)任北京前門(mén)鞋廠(chǎng)銷(xiāo)售科長(cháng)的陳義紅成為十佳公司第一批公開(kāi)招聘的員工。而此時(shí)，李寧剛剛接過(guò)李經(jīng)緯的聘書(shū)，成為健力寶集團總經(jīng)理助理。當年年末，“李寧”品牌在健力寶誕生。

　　李寧公司創(chuàng )業(yè)之初，面臨著(zhù)專(zhuān)業(yè)人才匱乏的困局，而陳義紅豐富的體育用品銷(xiāo)售經(jīng)驗，特別是他的運動(dòng)員背景，立刻進(jìn)入了李寧的視野。在李寧的力邀之下，1991年1月，陳義紅率部加盟李寧公司，負責組建鞋業(yè)部，并出任經(jīng)理，由此開(kāi)始了他在李寧公司長(cháng)達14年的職業(yè)生涯。

　　據李寧傳記《冠軍的心》記載，當時(shí)陳義紅向李寧提出“投資50萬(wàn)，全年銷(xiāo)售額500萬(wàn)”的目標，集團上下對此也都充滿(mǎn)期待。

　　于是，陳義紅負責并且親自參與生產(chǎn)第一款李寧牌運動(dòng)鞋的全過(guò)程。由于這雙鞋的特殊意義和大家對于“李寧”的期望，這雙跑鞋尚未面世就已被命名為“李寧001”號鞋。陳親自做消費者調查，拿來(lái)耐克的鞋參照，之后與設計師切磋，又親自下基層選料。陳義紅傾注了自己的全部熱情于這“第一炮”上。

　　但他的第一次創(chuàng )新就付出了不菲的代價(jià)——由于過(guò)于求新，鞋的材料強度與鞋形設計不匹配，受力時(shí)就會(huì )開(kāi)裂，價(jià)值20萬(wàn)元的新鞋根本無(wú)法上市。

　　雖然，彼時(shí)年僅28歲的李寧并沒(méi)有追究陳義紅團隊的責任，而是給與鼓勵，而做過(guò)軍人的陳義紅自然不會(huì )讓自己的失誤重現。他總結教訓，重整旗鼓。到了1991年底，陳義紅所領(lǐng)導的鞋業(yè)部?jì)H用了8個(gè)月時(shí)間就實(shí)現銷(xiāo)售收入680萬(wàn)元，超過(guò)了當初500萬(wàn)的承諾。

　　在陳義紅的助力下，李寧服裝公司在1993年實(shí)現了盈利。帶著(zhù)年收入6.7億元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，陳義紅于1997年被擢升為李寧集團總經(jīng)理。然而，商?？傆胁ǚ搴筒ü?，陳義紅從成為李寧集團CEO的那一刻起，命運的天平已經(jīng)朝著(zhù)另一方開(kāi)始傾斜。

　　1997年，亞洲金融危機的到來(lái)，國家宏觀(guān)調控對團購量的削減，李寧集團盲目的多元化，內外不利因素加在一起，使得李寧集團在此后4年的時(shí)間里裹足不前。陳義紅上任后許諾的10億元年收入目標，也就成了鏡花水月。

　　事后證明，陳習慣將資源盡數投入到品牌宣傳的做法，顯然是過(guò)于自信了。“他靠悟性做生意。那不是一個(gè)品牌公司的做法，”李寧日后評價(jià)說(shuō)，“未來(lái)的李寧公司要靠一個(gè)流程、一個(gè)崗位和組織能力來(lái)完成一個(gè)生意，而不是靠一個(gè)人。”

　　進(jìn)入2001年以后，陳義紅已經(jīng)變成了李寧認為必須根治的一個(gè)問(wèn)題?！侗秤袄顚帯芬粫?shū)記錄當時(shí)李寧的處理方法是：李寧先建議陳義紅找一個(gè)助手。陳義紅明白這一委婉說(shuō)法后的指責，他雖然不能接受，但還是同意找一個(gè)人來(lái)做助手。而這個(gè)助手就是陳義紅后來(lái)的接班人張志勇。

　　張志勇的經(jīng)營(yíng)思路與陳義紅大相徑庭。于是，一段日子以后，陳李兩個(gè)有著(zhù)超越一般意義友情的男人，在一次喝酒時(shí)，有了下面的對話(huà)：

　　“你不應該再插手具體業(yè)務(wù)了，否則張志勇沒(méi)辦法工作。”

　　“好吧。那我走好了。”

　　陳義紅就此終止了他的“李寧時(shí)代”，而這或許是他創(chuàng )業(yè)之前，陳義紅最寶貴的一次試錯經(jīng)驗。[page]

　　老套路與新智慧

　　從CEO的位子上退下后，大約在半年的時(shí)間里面，陳義紅選擇了賦閑蟄居。若干年以后，陳義紅憶及這段蟄居的時(shí)光說(shuō)：“那一年，在外人看來(lái)覺(jué)得我很苦惱，實(shí)際上我那個(gè)時(shí)候沒(méi)有那么直接的責任和權力，反而更加輕松，沒(méi)有包袱。也有時(shí)間來(lái)總結自己，個(gè)人的下一步要做什么，最重要的是已經(jīng)知道自己未來(lái)的路。”

　　2002年，李寧公司再次進(jìn)行了組織框架上的調整，一拆為三：一是北京李寧公司，負責李寧品牌的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售；二是上海一動(dòng)體育公司，負責體育經(jīng)紀、賽事代理等新業(yè)務(wù)；三是北京動(dòng)向體育公司（中國動(dòng)向前身），專(zhuān)門(mén)負責國際品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中國區的代理。

　　李寧邀陳義紅重新出山，擔任動(dòng)向的負責人。陳義紅接受了這個(gè)建議。在新的北京動(dòng)向體育公司里，李寧公司持有80％股份，陳義紅則持有其余20％股份。

　　李寧事后回憶說(shuō)，對陳義紅的安排是“解決元老問(wèn)題”。當然，陳義紅絕不會(huì )滿(mǎn)足于做一個(gè)代理銷(xiāo)售商。此時(shí)，陳義紅已經(jīng)開(kāi)始認真醞釀自己的二次創(chuàng )業(yè)。

　　Kappa一開(kāi)始在中國并不受歡迎。由于定位在高端的“專(zhuān)業(yè)體育品牌”，再加上出于對意大利先進(jìn)設計思想的完全依賴(lài)，KAPPA將其服裝、鞋等系列產(chǎn)品原汁原味地搬到中國來(lái)，完全歐式、沒(méi)有適當注入中國本土流行元素的體育服飾，并沒(méi)能獲得中國消費者的認可。

　　2002年北京動(dòng)向的銷(xiāo)售收入約1500萬(wàn)，2003年達到了4000萬(wàn)，但由于渠道成本急劇攀升，動(dòng)向事實(shí)上已處于虧損狀態(tài)。

　　當時(shí)由于業(yè)績(jì)不佳，作為KAPPA全球80余家代理商之一的動(dòng)向，在每年KAPPA的全球訂貨會(huì )上，他們的看貨時(shí)間都被安排在臨近深夜、即將散場(chǎng)的時(shí)刻。“那是一段難熬的經(jīng)歷。”陳義紅回憶說(shuō)。

　　但是，陳義紅畢竟不同于常人。在新的小天地里面，他再一次開(kāi)始發(fā)揮自己的一把手潛能，他拒絕吃一碗單純品牌代理的“夾生飯”，開(kāi)始尋求屬于自己的光榮與夢(mèng)想之路。

　　在經(jīng)歷了1年半左右時(shí)間的探索（其間還向李寧借了幾千萬(wàn)元周轉）后，陳義紅制定了動(dòng)向（Kappa品牌）的發(fā)展策略——運動(dòng)＋時(shí)尚。

　　戰略制定后，陳義紅遇到的第一個(gè)難題，就是說(shuō)服團隊。畢竟，不是每一個(gè)人都有對未知事物的超前嗅覺(jué)。

　　陳義紅見(jiàn)辦公室不奏效，就把戰略會(huì )議挪到夜場(chǎng)。“為了讓那些沉湎于運動(dòng)的經(jīng)理們轉型，我們正式的經(jīng)理會(huì )從會(huì )議室改到酒吧、KTV這樣的地方去開(kāi)，逐漸演變成頭腦風(fēng)暴式的討論。我們到底要什么樣的產(chǎn)品？當你置身在那樣的環(huán)境，就會(huì )發(fā)現原來(lái)中國真正需要Kappa這類(lèi)品牌是哪一種人，哪一種生活方式。比如我們把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做給身材好的那些人去穿。我們要告訴消費者Kappa是美的合體。”中國動(dòng)向CEO秦大中回憶說(shuō)。

　　可以想象到的是，這種不理解不只來(lái)自管理層內部，過(guò)于大膽前衛的設計，也使得經(jīng)銷(xiāo)商望而卻步。陳義紅為此再出驚人之舉——經(jīng)銷(xiāo)商不用預付款即可拿貨試銷(xiāo)，而且對業(yè)績(jì)出色的店員進(jìn)行額外獎勵。

　　對此秦大中極力反對——此舉不僅存在巨大的庫存風(fēng)險，而且由于是免費試銷(xiāo)，還將占用大量的現金流，秦為此與陳有過(guò)不少次面紅耳赤、不歡而散的爭論。而對于戰略執行，陳依然是老套路風(fēng)格——一旦下定決心，便不再更改，并且不允許別人懷疑。軍人出身的陳經(jīng)常用林彪指揮錦州戰役作類(lèi)比：“必須有背水一戰的勇氣。”

　　陳沿用的老套路還包括對設計的執著(zhù)。2004年，陳義紅開(kāi)出了每年30多萬(wàn)美金的高薪，聘請來(lái)韓國的Kappa設計師洪宣杓（正是洪的設計給了陳義紅創(chuàng )業(yè)的方向感）。要知道，這比當時(shí)包括陳在內的動(dòng)向全部高管的年薪加起來(lái)還要多。

　　洪宣杓所領(lǐng)導的設計室坐落于北京亦莊的一幢造型考究的獨立建筑中，在員工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年輕設計師，并向他們宣稱(chēng)只需要對意大利人所提供的設計圖做必要的參考即可。陳義紅和秦大中都保持著(zhù)對設計師最大程度的寬容，甚至包含了某種敬畏。

　　《冠軍的心》一書(shū)寫(xiě)道：“（對設計細節的事必躬親）后來(lái)成了讓陳義紅離開(kāi)的原因之一。富有戲劇性的是，再后來(lái)，同樣的方式幫助陳義紅在另一家企業(yè)獲得了成功，他全程主導和參與產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)正是日后他自己的公司發(fā)揮優(yōu)勢的先決條件。是的，陳義紅始終沒(méi)有改變過(guò)。”

　　正如秦大中對自己老板的評價(jià)：“陳義紅喜歡個(gè)人英雄式的成功，他是一個(gè)不穿鎧甲的硬漢。”[page]

　　機遇接踵到來(lái)

　　但是，動(dòng)向仍然還處于虧損狀態(tài)，而且已經(jīng)被視作李寧集團內的包袱資產(chǎn)。

　　2004年6月28日，李寧集團在香港上市。出于戰略整合的目的，咨詢(xún)公司建議李寧，要么將僅租用五年的Kappa品牌代理權徹底買(mǎi)斷，要么就干脆徹底剝離動(dòng)向這塊“雞肋”資產(chǎn)。

　　但持有Kappa品牌在大陸及澳門(mén)所有權的意大利BASICNET集團，考慮到李寧日后必是自己強大的競爭對手，拒絕李寧的買(mǎi)斷要求。陳義紅抓住了這個(gè)難得的機會(huì )。

　　陳義紅行使了股東的優(yōu)先權，于2005年8月底正式買(mǎi)下了李寧公司手中的動(dòng)向80％股份，當上了自己的老板。為了籌得收購動(dòng)向的資金，陳義紅甚至不惜賣(mài)掉自己在李寧集團的所有股份。秦大中也隨之離開(kāi)李寧，在動(dòng)向集團任首席執行官，擁有4％左右的股份。這是陳義紅東山再起的第一個(gè)轉折點(diǎn)。

　　不久以后的2006年年中，動(dòng)向便遇到了第二個(gè)關(guān)鍵的轉折點(diǎn)——BASICNET集團急需現金，愿意出售KAPPA在中國及澳門(mén)地區的品牌所有權及永久經(jīng)營(yíng)權。

　　對此，陳義紅勢在必得。然而，在意大利的談判桌上，BASICNET集團開(kāi)出1億美元的一次性費用。顯然，這對于剛剛有起色的動(dòng)向來(lái)說(shuō)，是不可能獨立支付的數字。然而，陳注意到：在談判桌上，當自己給出2700萬(wàn)美元的還口價(jià)時(shí)，對方雖未接受，但也并未惱怒，而只是著(zhù)急地反復要求一次性付清代理費。

　　當陳義紅走出談判地點(diǎn)時(shí)，他發(fā)現，摩根斯坦利的投資人正在守候。其中一位正是后來(lái)動(dòng)向集團的執行董事高煜。他是摩根斯坦利亞洲有限公司直接投資部的副總裁，主要專(zhuān)注于中國市場(chǎng)的PE投資。隨后，陳義紅先和大摩簽定對賭協(xié)議，引進(jìn)大摩3800萬(wàn)美元戰略投資。顯然，在某種意義上，動(dòng)向成為了摩根斯坦利眼中的另一個(gè)“蒙牛”。

　　經(jīng)過(guò)1個(gè)月的拉鋸，陳義紅和大摩最后以3500萬(wàn)美元拿下了Kappa在中國和澳門(mén)的品牌所有權。至此，動(dòng)向快速成長(cháng)的外部環(huán)境已經(jīng)完全具備。

　　而經(jīng)歷過(guò)若干必要的低谷后，此時(shí)的陳義紅已經(jīng)具備了新的商業(yè)智慧。

　　首先，他放棄了李寧時(shí)期堅持的大成本品牌宣傳。動(dòng)向只是通過(guò)贊助的形式，做一些小規模的推廣。而這一思路與旁觀(guān)者不謀而合。

　　招商證券的研究報告稱(chēng)：“公司產(chǎn)品定位的差異化以及與BASICNET集團（Kappa品牌中國大陸、澳門(mén)、日本以外地區的擁有者）的合作關(guān)系，令公司可以同時(shí)進(jìn)行體育和娛樂(lè )兩種營(yíng)銷(xiāo)手法。”

　　報告表示，中國動(dòng)向充分利用BASICNET集團的全球品牌資源，借助集團與意大利頂尖球隊的合作關(guān)系，以較低的營(yíng)銷(xiāo)成本獲得全球體育營(yíng)銷(xiāo)的宣傳效果。另一方面，公司運用雜志、聯(lián)合品牌等渠道進(jìn)行娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)，贊助娛樂(lè )明星的運動(dòng)狀態(tài)，巧妙地將體育與娛樂(lè )整合于一起，明確其運動(dòng)時(shí)尚的市場(chǎng)地位。

　　其次，陳在鋪設渠道上小心翼翼。在2008年中收購日本Phenix之前，僅有不到40家經(jīng)銷(xiāo)商。這使得陳義紅和秦大中有精力和時(shí)間與每位經(jīng)銷(xiāo)商都保持著(zhù)極其密切的私人關(guān)系，從而降低磨合成本。

　　長(cháng)期以來(lái)，KAPPA堅持用1500家店面來(lái)對抗其他動(dòng)輒三四千家以上的對手，但卻能以1/3的渠道數量來(lái)實(shí)現幾乎相當的銷(xiāo)售額。陳義紅并不單純追求店面面積，而是異常關(guān)注單店的每平方贏(yíng)利能力，這時(shí)常讓百盛、銀泰等渠道合作者們大感驚奇。

　　在這種“輕公司”思想的主導下，動(dòng)向獲得了業(yè)界最高的毛利率。其不久前公布的2008年報顯示，毛利率竟高達58.5％！

　　此外，陳義紅還吸取了李寧公司發(fā)展早起的多元化經(jīng)營(yíng)受挫教訓，以及后期的過(guò)早國際化的教訓，使得動(dòng)向在獨立發(fā)展后一路順風(fēng)。[page]

　　一個(gè)人的動(dòng)向未來(lái)

　　即使如今的陳義紅再足智多謀，即使動(dòng)向管理團隊的執行力再強，也要受到經(jīng)濟環(huán)境的限制。金融危機到來(lái)，幾乎席卷了每一個(gè)市場(chǎng)環(huán)節。動(dòng)向將作何打算呢？

　　對此，陳義紅對記者說(shuō)：“我們定義今年的市場(chǎng)是猴市，很難把握。我并不希望在市場(chǎng)看不清的時(shí)候，還去追求速度，我講究安全?？床磺迨袌?chǎng)，就學(xué)‘豬堅強’，活著(zhù)就有希望。而且不僅僅是活著(zhù)，還要知道你后面要干什么——利用經(jīng)濟周期對公司進(jìn)行調整，等市場(chǎng)回暖的時(shí)候比別人跑得更快，活得更好。”

　　保守求生之余，動(dòng)向也有拓展戰略。

　　“我認為現在是很好的布局階段，我們的門(mén)店會(huì )保持20％以上的增速，今年將新開(kāi)650家店，并首次開(kāi)出60家KAPPA品牌折扣店。”陳義紅對記者透露。

　　此外，從2009年1月開(kāi)始，動(dòng)向分別與六家位于杭州、太原、沈陽(yáng)、天津、南京及寧波的主要經(jīng)銷(xiāo)商合租合營(yíng)企業(yè)。在零售行業(yè)中，這種模式還是第一次出現。動(dòng)向將采取資本運作入股的方式參與合營(yíng)，比例是不超過(guò)30％.動(dòng)向人員不參與日常管理，而只參與董事會(huì )。

　　動(dòng)向現在有中、日兩個(gè)團隊共700多人。如何進(jìn)行有效管理，也是擺在陳義紅面前的一大挑戰。對此，陳義紅坦承“難度很大”。他透露，動(dòng)向目前正在制定一種新的架構模型，把日本團隊最優(yōu)秀的能力發(fā)揮到整個(gè)集團中，日本團隊的綜合能力和管理模型優(yōu)于中國，日本講的是流程，包括規劃、生產(chǎn)工藝，材料、輔料、細節等，這些和中國有很大不同。同時(shí)中國優(yōu)秀的員工也正在影響著(zhù)日本市場(chǎng)。

　　擺在陳義紅面前的最后一個(gè)問(wèn)題是：已經(jīng)“奔6”的他，如何選定自己的接班人？如何像當初李寧那樣，解決企業(yè)危機時(shí)的“元老問(wèn)題”？

　　對于記者提出的這個(gè)問(wèn)題，陳義紅回答得坦然：“說(shuō)實(shí)話(huà)，如果我沒(méi)了，動(dòng)向也有垮掉的風(fēng)險。摩根士丹利在投資委員會(huì )上曾講過(guò)，陳義紅這個(gè)人非常非常重要，他們的審批委員就說(shuō)，既然這么重要，是不是要派幾個(gè)人保護他，不能出任何問(wèn)題，萬(wàn)一出問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)就有風(fēng)險。”

　　但無(wú)論未來(lái)怎樣，陳義紅已經(jīng)用他的動(dòng)向，為中國的商業(yè)教科書(shū)增添了一個(gè)頗有營(yíng)養價(jià)值的案例。