美國華平投資集團董事總經(jīng)理孫強

　　09年6月12日-13日，沃頓商學(xué)院09全球校友論壇在京舉行。騰訊財經(jīng)作為戰略伙伴對此次論壇進(jìn)行了全程直播。美國華平投資集團董事總經(jīng)理孫強，在6月13日的中國私募股權投資分論壇上表示，黃光裕應該更加低調一些，不要那么激進(jìn)，應該多補償一些他的供應商。如果從供應商身上榨錢(qián)的話(huà)黃光裕成功不了。

　　孫強：我在1989年的時(shí)候從沃頓畢業(yè)，在紐約工作了三年，在一個(gè)負責并購的公司，1991年來(lái)到亞洲高盛，95年的時(shí)候加入華平投資。實(shí)際上華平投資是一個(gè)非常不太一樣的私募基金。我想跟大家分享幾個(gè)故事，在這個(gè)過(guò)程中有哪些機會(huì )和挑戰。在中國有很多機會(huì )，大家都了解了。但是挑戰還有很多是中國獨一無(wú)二的。早期在風(fēng)險剛開(kāi)始的時(shí)候去挑戰，一開(kāi)始很多人給你商業(yè)計劃書(shū)，想讓你給他投錢(qián)，這種情況怎么處理呢？當時(shí)劉亞?wèn)|他們和我們共同建立了私募，當時(shí)的一些企業(yè)非常小，主要是做互聯(lián)網(wǎng)，也就是剛開(kāi)始做互聯(lián)網(wǎng)，他們去香港，希望能夠融資，大概是兩千萬(wàn)到三千萬(wàn)美元的融資，其中有一個(gè)投資者想要了解他們到底在做什么，之后有一個(gè)人說(shuō)我覺(jué)得沒(méi)有什么現實(shí)意義，你建立一個(gè)屋子，就像管道一樣。當時(shí)田先生非常絕望，他想找到一個(gè)公司能夠了解中國、了解中國的技術(shù)。當時(shí)最主要的挑戰他們希望達到一億美元的估價(jià)，但是不知道將來(lái)能夠賺多少錢(qián)，不知道利潤是多少。所以當時(shí)我們給他們建立一個(gè)現金流、凈收入的模型。

　　還有一些沃頓教授教給我們的模型，對于他們來(lái)說(shuō)，可能1900萬(wàn)美金非常容易，我們當時(shí)覺(jué)得可以賺到300萬(wàn)美元，所以給他們提供了3000萬(wàn)美元，我覺(jué)得差距比較大。當我去機場(chǎng)的時(shí)候，他們把我們叫回來(lái)說(shuō)還是坐下來(lái)談一談吧。另外一家公司的評估是9千萬(wàn)，我們評估的是3千萬(wàn)，當時(shí)我們提出給他們9千萬(wàn)美元的融資。如果他們能夠達到900萬(wàn)凈利潤，如果賠錢(qián)的話(huà)，就會(huì )把估價(jià)下調。這是1997年的情況。之后對于很多公司進(jìn)行估值。

　　比較有名的例子，蒙牛、橫大（音）最新的投資。在人們的估值和實(shí)際估值中有很大的差別。他們預計他們的增長(cháng)和我們預計他們的增長(cháng)預期。對于小公司來(lái)說(shuō)，他們不知道將來(lái)能夠賺多少錢(qián)，當我們投資進(jìn)來(lái)的時(shí)候，田立新先生告訴我們說(shuō)，我知道可以賺錢(qián)。在月底時(shí)我們銀行帳戶(hù)里的錢(qián)比月初的時(shí)候多，我說(shuō)你不能雇一個(gè)CFO來(lái)控制財務(wù)，這就是公司開(kāi)始專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程。

　　第二個(gè)挑戰是在一個(gè)不斷增長(cháng)型的公司中，這是最常見(jiàn)的，也是最多的公司，很多公司在IPO上市前的公司，要先幫助這個(gè)公司來(lái)擴展業(yè)務(wù)。對于這樣的公司來(lái)說(shuō)，剛開(kāi)始的創(chuàng )始人會(huì )非常有野心，但是要和現實(shí)形成鮮明對比。如果增長(cháng)速度很快、野心很大，如果過(guò)于擴張，過(guò)多借債，或者說(shuō)他的并購不是很理想的話(huà)，就會(huì )影響到這個(gè)公司的未來(lái)。這方面有一個(gè)很好的例子，就國美電器。我們也對他們進(jìn)行了投資，大家知道它的主席黃光?，F在在監獄里，股市上的國美大概也停牌了6個(gè)月。在黃光裕入獄前我們進(jìn)行了三個(gè)小時(shí)的討論，關(guān)于戰略。當時(shí)我跟黃光裕說(shuō)你應該更加低調一些，不要那么激進(jìn)，補償一些你的供應商。如果從供應商身上榨錢(qián)的話(huà)你成功不了。他說(shuō)我的成功就是來(lái)自于這種激進(jìn)。如果我不這樣做的話(huà)我就不會(huì )成功了。

　　第二位電器是蘇寧，往往第二位總是會(huì )打敗第一位的。對于我們來(lái)說(shuō)，挑戰就是如果你太激進(jìn)、太擴張的話(huà)就沒(méi)有很好的管理模式。當時(shí)公司也需要CFO，我們介紹了六位候選人，但是都達不到他們的要求。他們希望有頂級CFO了解上市公司，同時(shí)也要了解ERP、并購，一年就給人家付20萬(wàn)美金。

　　對于第三個(gè)挑戰就是原來(lái)我們投資到哈醫藥公司，它原來(lái)是一個(gè)國有企業(yè)，他們管理他們的利潤。這個(gè)公司每年凈收入在管理層間進(jìn)行討論。比如說(shuō)今年是兩億，他說(shuō)不行，今年只有一億，我們投資了一年后就會(huì )發(fā)現，可能不同部門(mén)的經(jīng)理給他們每個(gè)雇員，包括廚房里的大廚都發(fā)了一萬(wàn)元人民幣的獎金，而且還不會(huì )告訴投資者這樣的情況。他們有這樣的權力，把公司的利潤的一部分發(fā)給員工當做紅利。今年3月份這個(gè)人退休的時(shí)候，整個(gè)工廠(chǎng)大概有600個(gè)員工去總部抗議，有些人在那里哭。他們想讓他們的頭兒永遠在這里待下來(lái)，因為每年給大家發(fā)一個(gè)LED的液晶電視，這些都不會(huì )告訴投資者。而且很多出租車(chē)司機還穿著(zhù)他們發(fā)的衣服。所以怎樣管理國有企業(yè)。

　　對于投資者來(lái)說(shuō)這三個(gè)問(wèn)題，讓大家了解一下我們在私募中經(jīng)歷的挑戰和風(fēng)險。謝謝！