周成建在競爭對手凌厲的攻勢中得到了啟發(fā)。同時(shí)，他和他的團隊也將面臨重大挑戰

　　進(jìn)入2009年5月以來(lái)，美特斯邦威一口氣在全國開(kāi)了三家旗艦店，面積均在5000平方米左右，大大超過(guò)了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。美特斯邦威創(chuàng )始人、董事長(cháng)周成建表示，美特斯邦威還將要在國內開(kāi)出50—100家這樣的旗艦店。

　　無(wú)獨有偶。美特斯邦威旗下另一個(gè)中高檔服裝品牌“ME&CITY”，自從2008年在上海開(kāi)設了第一家占地3000平方米的全國旗艦店后，也拉響了2009年開(kāi)設25-50家類(lèi)似規模專(zhuān)賣(mài)店的序幕。

　　種種跡象都在表明，美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班車(chē)之后，準備徹底學(xué)習H&M 、ZARA等國際連鎖品牌，走上“快時(shí)尚”之路。此舉也意味著(zhù)，美特斯邦威將轉變其現有的“輕資產(chǎn)”商業(yè)模式。然而，已擁有16年中國市場(chǎng)經(jīng)驗，國內最大的服裝品牌制造企業(yè)之一的美特斯邦威為何此時(shí)需要這種改變？答案需要從消費者市場(chǎng)尋找。

　　首先，對于美特斯邦威來(lái)說(shuō)，2008年確實(shí)是一個(gè)警醒。諸多之前的“輕資產(chǎn)”公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產(chǎn)”聲名鵲起的ITAT、PPG等，也不乏諸如索尼等消費大品牌。

　　其次，充滿(mǎn)自信的這一代青年消費者正在決定自己穿什么風(fēng)格，以及在哪里購買(mǎi)。Zara、H&M、優(yōu)衣庫等國際品牌把握住了這種變化，在過(guò)去的兩三年中，它們征服了無(wú)數中國消費者。這不是偶然的成功，而是體現出一個(gè)日益明顯的趨勢：為顧客提供大量選擇款式的，快速、平價(jià)、時(shí)尚的服裝銷(xiāo)售方式正在成為市場(chǎng)的主流。

　　周成建在競爭對手凌厲的攻勢中得到了啟發(fā)。同時(shí)，他和他的團隊也將面臨重大挑戰。

　　最重要的挑戰在于商業(yè)模式的根本性轉變，美特斯邦威由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I(yíng)店為主模式。換而言之，美特斯邦威將從輕資產(chǎn)公司變?yōu)橹刭Y產(chǎn)公司。Zara堅持自己擁有和運營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò )的原則，同時(shí)投入大量資金建設工廠(chǎng)和物流體系。美特斯邦威則亦步亦趨。從其2008年財報來(lái)看，它準備將上市募集來(lái)的大量資金投入到開(kāi)店計劃中，甚至在市場(chǎng)低迷之時(shí)還發(fā)布了招聘5000名員工的人才計劃。

　　而問(wèn)題在于，美特斯邦威一向善于運作輕資產(chǎn)，其自營(yíng)店的比例較低。面對經(jīng)銷(xiāo)商與面對終端消費者，本身就是兩套技能。當自營(yíng)店比重快速加重時(shí)，美特斯邦威需要的是與以往完全不同的公司戰略。從某種意義上而言，美特斯邦威實(shí)際上是搶了經(jīng)銷(xiāo)商的飯碗。

　　第二個(gè)問(wèn)題在于，能否學(xué)得像?？鞎r(shí)尚模式并非僅僅是修改生產(chǎn)目錄、推出時(shí)裝這樣簡(jiǎn)單，更需要一整套與之配套的服務(wù)與生產(chǎn)供應鏈條。這個(gè)系統性舉措中每個(gè)環(huán)節都需要更多的時(shí)間、資金與更強大的管理技能，單是將自己7周左右的服裝制造到上市的周轉時(shí)間，向Zara1-3周供應鏈周轉時(shí)間靠攏，就不是美特斯邦威短期能夠解決的問(wèn)題。

　　第三個(gè)挑戰在于，學(xué)習的步伐是否跟得上。當美特斯邦威還在學(xué)習H&M大量開(kāi)始旗艦店、招聘更多時(shí)尚的設計師時(shí)，H&M已經(jīng)快步前行，和日本國寶級設計師川久保玲合作，把自己放在了快時(shí)尚的頂端。