凡客是陳年于2007年10月以數百萬(wàn)元注冊資本創(chuàng )建的，一年后的2008年底，銷(xiāo)售收入就達到了5億元。按照艾瑞咨詢(xún)的資料，這個(gè)銷(xiāo)售額已經(jīng)使它躍居品牌服裝B2C企業(yè)的首位。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弄潮10余年，陳年從圖書(shū)渠道商變成了服裝品牌商。之所以發(fā)生這樣的轉變，陳年認為是順應市場(chǎng)的結果：“相比歐美和日本，中國的圖書(shū)音像產(chǎn)品利潤率太低，賣(mài)書(shū)很難賺錢(qián)，而服裝產(chǎn)品的利潤空間則大得多。我們只能適應這個(gè)現實(shí)，選擇造血功能強的行業(yè)去發(fā)展”。

　　事實(shí)上，逐漸讀懂B2C市場(chǎng)本質(zhì)的不僅是陳年—紅孩子意識到不能將自己定位為“網(wǎng)上沃爾瑪”；京東商城不愿意再成為“網(wǎng)上國美”；王峻濤，這位中國電子商務(wù)市場(chǎng)的馳名者，以6688平臺整合中小企業(yè)資源，探索與淘寶不一樣的B2B2C模式；一些社區網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)者正在圖謀向C2B的轉變。在中國的B2C市場(chǎng)上，一幅創(chuàng )新迭出的商業(yè)模式演進(jìn)圖景正逐漸展開(kāi)。

　　從渠道躍遷至品牌

　　把傳統方式制造的產(chǎn)品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷(xiāo)售，可以視為第一代B2C模式。然而，這種模式的B2C生存空間受到限制。比如，受盜版牽連，國內圖書(shū)、音像制品毛利率就很低，3C產(chǎn)品也因為“山寨”的存在以及國美、蘇寧等渠道商多年的市場(chǎng)拼殺而導致利潤空間很小。選擇成為這類(lèi)產(chǎn)品的B2C渠道，如果不是像亞馬遜那樣擁有先發(fā)優(yōu)勢，同時(shí)又有一個(gè)支持成長(cháng)的資本市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)會(huì )變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多，但每年發(fā)行新股還能有踴躍的認購，投資人也認可其宏圖大略。

　　盡管經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，但中國B(niǎo)2C市場(chǎng)的環(huán)境并沒(méi)有改善多少。陳年再次創(chuàng )業(yè)時(shí)，選擇進(jìn)入利潤空間相對較大的服裝行業(yè)，“我只要拿到這個(gè)行業(yè)普通利潤的十分之一就能實(shí)現自身造血”。不過(guò)，如果做服裝企業(yè)的網(wǎng)上渠道，則需要面對數量龐大的廠(chǎng)商，管理難度可想而知。置身于這個(gè)分散市場(chǎng)，陳年干脆做起了服裝品牌商，用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合服務(wù)于自己品牌的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的龐大客戶(hù)群，是凡客吸引加工企業(yè)的原因。這種B2C模式讓制造業(yè)前所未有地接近用戶(hù)。“產(chǎn)品剛從生產(chǎn)線(xiàn)上下來(lái)，還熱乎乎的，就可能被送到客戶(hù)手里，好壞馬上得到檢驗。”陳年說(shuō)。

　　基于對產(chǎn)業(yè)鏈的整合，凡客能迅速推出具有競爭力的新產(chǎn)品。從男裝到女裝，凡客的產(chǎn)品線(xiàn)不斷擴充著(zhù)。只要客戶(hù)有需求，擴充產(chǎn)品線(xiàn)不是一件很難的事，因為中國的服裝制造產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)很成熟了。

　　用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲得規模并塑造品牌，這是凡客與第一代B2C在商業(yè)模式上的最大區別。目前在女裝行業(yè)比較有名的B2C企業(yè)麥考林也在著(zhù)力打造自有品牌。

　　實(shí)際上，在一個(gè)市場(chǎng)分散、沒(méi)有特別強勢的制造企業(yè)的行業(yè)，都存在著(zhù)經(jīng)營(yíng)品牌B2C的商機，即根據自己的品牌制定標準，并以此整合服務(wù)于品牌的產(chǎn)業(yè)鏈?；钴S在建材市場(chǎng)的籬笆網(wǎng)正在進(jìn)行這樣的轉型?；h笆網(wǎng)從最初的裝修團購信息中介，逐步轉向為客戶(hù)統一采購、統一配送建材產(chǎn)品的品牌零售商。與第一代渠道B2C企業(yè)不同，籬笆網(wǎng)的產(chǎn)品都是按照自己的標準選購來(lái)的。“籬笆網(wǎng)靠巨大的銷(xiāo)售額吸引廠(chǎng)商合作，廠(chǎng)商必須遵循籬笆網(wǎng)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)準則。”籬笆網(wǎng)創(chuàng )始人和CEO張國華這樣描述自己對廠(chǎng)商的話(huà)語(yǔ)權。也許不久的將來(lái)，籬笆網(wǎng)就會(huì )像凡客那樣，整合出一條為自己服務(wù)的建材產(chǎn)業(yè)鏈，籬笆也將會(huì )從零售商變成產(chǎn)品品牌商，不過(guò)前提是它聚合的用戶(hù)數要足夠大。

　　如今，籬笆網(wǎng)的商業(yè)模式仍在變革中，在張國華看來(lái)，所有的變革都圍繞著(zhù)一個(gè)中心，那就是利用信息技術(shù)，縮短供應鏈的中間環(huán)節，節約社會(huì )成本，為用戶(hù)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的同時(shí)提高自身的利潤。

　　[page]修正“網(wǎng)上沃爾瑪”定位

　　數百萬(wàn)元甚至上千萬(wàn)元的訂單，對于一個(gè)服裝企業(yè)或建材企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許是令人折服的天文數字，但是，對于一個(gè)占據市場(chǎng)絕對優(yōu)勢份額的3C廠(chǎng)家或者消費品廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，還不足以讓它們主動(dòng)配合。因此，在當下階段，不少企業(yè)還只能扮演渠道角色，比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費者看成是未來(lái)的網(wǎng)上國美、網(wǎng)上沃爾瑪等。而這些企業(yè)最初的盈利思路，也只是把國美、沃爾瑪吃進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)的模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上。然而，它們逐漸意識到問(wèn)題沒(méi)那么簡(jiǎn)單：首先，線(xiàn)上、線(xiàn)下的用戶(hù)體驗方式完全不同，國美、沃爾瑪可以把產(chǎn)品放在店里讓用戶(hù)體驗，網(wǎng)上企業(yè)就不能提供這樣的體驗；另外，營(yíng)銷(xiāo)思路也不盡相同，前者只要設計好店鋪陳設并做好地域覆蓋范圍的營(yíng)銷(xiāo)就可以了，后者則必須粘住所有客戶(hù)。紅孩子集團副總裁兼營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理張惠珉把前者稱(chēng)為坐商，而將自己這類(lèi)B2C稱(chēng)為行商—“要主動(dòng)走出去營(yíng)銷(xiāo)”。

　　基于這樣的認識，紅孩子從最早定位于“網(wǎng)上沃爾瑪”修正成現在的復合渠道品牌商。所謂復合渠道，是指其網(wǎng)站、目錄雜志、無(wú)線(xiàn)、與銀行聯(lián)合渠道等，四個(gè)渠道協(xié)同聯(lián)動(dòng)后，形成通往客戶(hù)的整體通路。紅孩子根據自己的品牌內涵優(yōu)選商品，并通過(guò)復合渠道營(yíng)銷(xiāo)給客戶(hù)。

　　市場(chǎng)顯示了紅孩子修正商業(yè)模式的階段性成果。最近幾年，紅孩子銷(xiāo)售額增幅每年在200%以上，2008年突破了13億元。張惠珉認為，復合渠道的成功是跨界創(chuàng )新的結果。它們不僅消弭了渠道之間的界線(xiàn)，還讓渠道成為通向客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)媒介，讓客戶(hù)在獲得產(chǎn)品信息后能第一時(shí)間方便地訂購商品，實(shí)現媒介與商品的跨界融合；在向客戶(hù)交付商品時(shí)，它們又實(shí)現了交易和服務(wù)的跨界，通過(guò)自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務(wù)傳遞給用戶(hù)。

　　這樣的跨界創(chuàng )新，一方面是紅孩子這幾年不停思考業(yè)務(wù)模式的結果，另一方面也是市場(chǎng)自發(fā)力量使然。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費者是很困難的，只有讓產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、品牌服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品購買(mǎi)之間沒(méi)有時(shí)間和空間的距離，才能讓產(chǎn)品和品牌在客戶(hù)端得以強化。

　　在大部分消費者還沒(méi)有上網(wǎng)購物習慣，紅孩子的品牌也還沒(méi)有得到足夠認知度的初期，目錄雜志是紅孩子消除營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品購買(mǎi)距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產(chǎn)品，還介紹相關(guān)的產(chǎn)品知識和消費知識，甚至還有提高生活品質(zhì)的知識。用這些信息激起客戶(hù)的購買(mǎi)欲后，雜志在最顯著(zhù)的位置提供了各種購買(mǎi)渠道，讓購買(mǎi)行為方便、迅捷地實(shí)現。

　　如今，紅孩子憑借品牌影響力獲得越來(lái)越多直接上網(wǎng)購物的會(huì )員客戶(hù)，但目錄雜志仍然是營(yíng)銷(xiāo)的主要媒介。2009年，他們計劃在全國發(fā)行2 000多萬(wàn)份目錄雜志。母嬰產(chǎn)品刊曾經(jīng)是紅孩子目錄雜志中的主要刊類(lèi)，但現在陸續推出了服裝、化妝品、家居等其他類(lèi)別刊物。這種主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)讓紅孩子從母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)成功拓展到綜合家庭產(chǎn)品市場(chǎng)。目前，母嬰產(chǎn)品的銷(xiāo)售額只占全部銷(xiāo)售額的50%左右。

　　面對同一群客戶(hù)，憑借復合銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售盡可能多的產(chǎn)品，這是B2C企業(yè)實(shí)現規模優(yōu)勢的主要途徑。不過(guò)張惠珉認為，從起家的產(chǎn)品向其他類(lèi)產(chǎn)品拓展，需要考慮時(shí)機和顧客購買(mǎi)決策力等多個(gè)要素。紅孩子之所以能成功拓展，一是因為母嬰市場(chǎng)消費者沒(méi)有到專(zhuān)業(yè)零售商那里購物的習慣；第二，也是最關(guān)鍵的，紅孩子主攻女性用戶(hù)的定位，“女性是家庭的主要購物者，除了給孩子購物，也需要給自己或者家里其他人購物”。因此，紅孩子拓展的產(chǎn)品線(xiàn)都是限定在女性購物時(shí)能自己作決策的范圍內。

　　目前，紅孩子的收入來(lái)源有三個(gè)部分：第一部分和沃爾瑪一樣來(lái)源于商品差價(jià)；第二部分來(lái)源于廠(chǎng)商產(chǎn)品進(jìn)入目錄刊物的推廣費；第三部分來(lái)源于紅孩子主動(dòng)推廣廠(chǎng)家商品，從廠(chǎng)家處得到的專(zhuān)門(mén)資金支持。后兩種盈利方式是修正商業(yè)模式后的主要收獲。

　　同樣不想做網(wǎng)上國美的京東商城，也意識到修正發(fā)展模式的必要性，不過(guò)，目前它們除了拓展3C以外的產(chǎn)品類(lèi)別之外，還沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的動(dòng)作。在一些業(yè)內專(zhuān)家看來(lái)，京東商城面臨三個(gè)方面的挑戰：

　　第一個(gè)挑戰來(lái)自商業(yè)模式。IT數碼類(lèi)產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的差價(jià)已經(jīng)呈現剛性。比如，筆記本電腦的進(jìn)價(jià)被國美、蘇寧、中關(guān)村電腦城等“壓”了多年，空間已經(jīng)很小了。是保持低價(jià)策略，還是另辟蹊徑，值得斟酌。

　　第二個(gè)挑戰來(lái)自與供應商的博弈。國內B2C沒(méi)有一個(gè)絕對主導的“亞馬遜”，傳統企業(yè)自身也在做電子商務(wù)，比如三星、愛(ài)國者等，它們同時(shí)又是京東商城的供應商，雙方如何博弈也是關(guān)鍵。

　　第三個(gè)挑戰來(lái)自蘇寧、國美這類(lèi)傳統賣(mài)場(chǎng)。雖然面臨線(xiàn)下、線(xiàn)上模式的沖突，但蘇寧、國美們并不會(huì )放棄電子商務(wù)，沃爾瑪就利用電子商務(wù)技術(shù)建立了強大的全球會(huì )員體系。當京東商城的價(jià)格優(yōu)勢不再的時(shí)候，很難說(shuō)蘇寧、國美在電子商務(wù)領(lǐng)域將失去競爭力。如果未來(lái)京東商城不能提供優(yōu)于這些企業(yè)的商業(yè)模式，那么，它的發(fā)展空間在哪里呢？

　　[page]嫁接供需的B2B2C

　　紅孩子、麥考林、凡客等都是經(jīng)營(yíng)實(shí)物商品的B2C企業(yè)。而中國另一類(lèi)電子商務(wù)企業(yè)卻在經(jīng)營(yíng)“信息”。比如淘寶商城、6688和飯統網(wǎng)等。這些企業(yè)的共同之處在于，它們一邊面對數量眾多、自身不具有直接經(jīng)營(yíng)B2C能力的中小企業(yè)，一邊擁有具有相關(guān)需求的消費者。因此，它們承擔起嫁接供需信息的角色。創(chuàng )建6688并任六六八八科技發(fā)展（北京）有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：6688）董事長(cháng)兼首席執行官的王峻濤，把這種模式定義為B2B2C。第一個(gè)B指眾多中小企業(yè)，第二個(gè)B則是他們自己。

　　“我們是中小企業(yè)B2C業(yè)務(wù)的外包商，為它們建設網(wǎng)站、描述商品、陳列商品，客戶(hù)甚至可以完全不用分心管理網(wǎng)上這塊業(yè)務(wù)。”王峻濤這樣描述6688的B2B2C業(yè)務(wù)操作方式。不過(guò)，不要以為6688是一個(gè)電子平臺，誰(shuí)都可以在上面開(kāi)店，而是“我們開(kāi)店，讓中小企業(yè)來(lái)賣(mài)東西，決定賣(mài)什么的權力在我這里”。它之所以進(jìn)行這樣的控制，是為了對所交易的商品負責。因為又想賣(mài)商品又不想對商品負責的商業(yè)模式在王峻濤的眼中是不可持續的。

　　6688擁有一支占總人數2/3的控制商品的隊伍，都是零售業(yè)出身，角色與家樂(lè )福的采購人員類(lèi)似，只不過(guò)他們并不需要真正地將商品買(mǎi)回來(lái)，而是去判斷商品的優(yōu)劣并進(jìn)行選擇。

　　面向消費者端，6688用自己的界面屏蔽了后面所有供應商。它們直接進(jìn)入交易環(huán)節跟消費者發(fā)生買(mǎi)賣(mài)行為。出了問(wèn)題，消費者直接找他們。而他們首先會(huì )為消費者解決問(wèn)題，之后再去找供應商。因此，它們實(shí)際上就是賣(mài)中小企業(yè)商品的電子商務(wù)零售，與家樂(lè )福類(lèi)似，只是他們不用像家樂(lè )福那樣建造自己的倉庫。6688上產(chǎn)生的訂單被直接發(fā)給后端的中小企業(yè)，由企業(yè)按單直接發(fā)貨給消費者。產(chǎn)品結算價(jià)由廠(chǎng)家來(lái)定，它給家樂(lè )福什么價(jià)格，也給6688同樣的價(jià)格，產(chǎn)品的零售價(jià)則由6688來(lái)定。 6688的盈利就來(lái)自其中的價(jià)格差。

　　起始于2009年2月的6688業(yè)務(wù)，發(fā)展到5月底，已有上架商品1.1萬(wàn)種，商鋪1 000個(gè)。久經(jīng)沙場(chǎng)的王峻濤對這個(gè)新業(yè)務(wù)充滿(mǎn)了期待：“如果我的客戶(hù)能像在國美買(mǎi)大家電那樣提前兩三天付款，我甚至可以把一個(gè)還沒(méi)有制造出來(lái)的商品賣(mài)給他們。這樣一方面能滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的要求，另一方面增加了資金利用時(shí)間，還能大大降低供應鏈上的庫存成本。”

　　2009年5月在廣州的“網(wǎng)商交易會(huì )”上，阿里巴巴董事局主席馬云提出了另一種B2B2C模式。他號召淘寶賣(mài)家向阿里巴巴平臺上的企業(yè)采購商品，再賣(mài)給消費者。不過(guò)，這個(gè)思路招來(lái)了業(yè)內的疑問(wèn)：“與其以小訂單的形式把產(chǎn)品分賣(mài)給數量眾多的淘寶網(wǎng)店，阿里巴巴上的商家為什么不直接在淘寶開(kāi)店？”事實(shí)上已經(jīng)有廠(chǎng)商抱怨，網(wǎng)絡(luò )賣(mài)家的訂貨量普遍偏小，操作成本比較高。

　　無(wú)論是王峻濤的模式還是馬云的模式，出發(fā)點(diǎn)都是要把數量眾多的中小企業(yè)與消費者需求掛鉤，從這個(gè)角度看，B2B2C模式并不是新面孔。這個(gè)模式在中國市場(chǎng)的首創(chuàng )者應該是攜程，只不過(guò)攜程面對的客戶(hù)中，有航空公司這樣的大企業(yè)。在航空公司和賓館經(jīng)營(yíng)者還沒(méi)有直接開(kāi)展B2C業(yè)務(wù)的意識時(shí)，攜程抓住了成長(cháng)的機會(huì )。而目前，隨著(zhù)航空公司等大企業(yè)B2C業(yè)務(wù)自主意識的覺(jué)醒，攜程開(kāi)始面臨發(fā)展危機，但這種嫁接方式卻在中小企業(yè)市場(chǎng)被轟轟烈烈地續演。除了6688和淘寶B2B2C外，活躍在餐飲行業(yè)的飯統網(wǎng)也演繹了另一種攜程模式的變種。

　　飯統網(wǎng)成立于2003年12月底，是中國第一家向消費者提供餐廳預訂服務(wù)的B2B2C網(wǎng)站，眾多的餐廳、飯店是飯統網(wǎng)所連接的B（企業(yè)）。截至2009年5月，飯統網(wǎng)擁有遍布全國的20萬(wàn)家會(huì )員餐廳，累計訂單200萬(wàn)張，為中國餐飲行業(yè)累計貢獻消費額10多億元。

　　盡管飯統網(wǎng)創(chuàng )建是受攜程模式的啟發(fā)，但很快它們就發(fā)現，采用攜程那樣通過(guò)輸送消費者去向餐廳要傭金的模式并不好實(shí)施，因為餐飲與商旅行業(yè)是不一樣的。酒店因為固定成本很高，為了保證足夠的出租率，對客源的需求很強烈；而且客戶(hù)只要去了，就是一種幾乎標準的消費額度。但餐飲業(yè)不一樣。餐廳炒一盤(pán)菜，浮動(dòng)成本能超過(guò)50%，每一單消費者的消費額也千差萬(wàn)別。飯統網(wǎng)的創(chuàng )始人、北京鋒訊在線(xiàn)信息技術(shù)有限公司CEO臧力解釋道，“基于這樣的業(yè)態(tài)，收取傭金就不能成為主要的盈利模式。”目前，飯統網(wǎng)的收入來(lái)源有三方面：一是會(huì )員年費，二是廣告，三是消費返點(diǎn)，這與傭金類(lèi)似。傭金模式之所以沒(méi)有完全被取消，是因為南方的不少餐廳還是比較認可這個(gè)模式的。對于新加入的餐廳客戶(hù)，飯統網(wǎng)首先與對方在廣告上合作，之后再引入會(huì )員服務(wù)和返點(diǎn)產(chǎn)品。

　　隨著(zhù)聚攏的消費者越來(lái)越多，臧力已經(jīng)在留意捕捉、記錄消費者的活動(dòng)痕跡。比如消費者從哪里來(lái)、瀏覽了哪些餐廳、訂了哪個(gè)餐廳、是通過(guò)網(wǎng)上訂的還是電話(huà)訂的、又到哪里去發(fā)表了評論，等等。這些餐飲消費傾向不僅有助于飯統網(wǎng)精準營(yíng)銷(xiāo)，對餐廳酒店來(lái)說(shuō)也是極具價(jià)值的信息。因此，對消費者的信息跟蹤將形成另一個(gè)吸引餐廳客戶(hù)的產(chǎn)品。不過(guò)，這需要很大的投入，他們還處在學(xué)習摸索階段。

　　[page]C2B的影子

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)讓精準捕捉用戶(hù)需求成為可能，像臧力那樣意識到用戶(hù)信息商機者越來(lái)越多。實(shí)際上，淘寶已經(jīng)在針對用戶(hù)群進(jìn)行相關(guān)挖掘，希望判斷出用戶(hù)在產(chǎn)生一個(gè)購買(mǎi)行為時(shí)會(huì )有哪幾項關(guān)鍵性舉動(dòng)，這些關(guān)鍵舉動(dòng)的節點(diǎn)正是精準營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵環(huán)節。有人說(shuō)淘寶要以這些數量眾多的信息吸引大品牌客戶(hù)，但實(shí)際上馬云的野心更大：“企業(yè)必須改變，C2B一定會(huì )成為產(chǎn)業(yè)升級的未來(lái)，以消費者為導向、柔性化生產(chǎn)、定制化生產(chǎn)將會(huì )取代現有的方式。”

　　馬云所說(shuō)的C2B模式的核心，就是要聚合數量龐大的用戶(hù)群，以終端控制上游產(chǎn)業(yè)鏈、改變產(chǎn)業(yè)鏈的游戲規則。這種C2B的控制模式在凡客和籬笆網(wǎng)運營(yíng)上已經(jīng)有一定體現。它們的階段性成果，讓國內一些起家于社區論壇的創(chuàng )業(yè)者看到了希望，特別是從社區轉化為B2C的籬笆網(wǎng)更是被后來(lái)者奉作楷模。

　　具有10多年零售行業(yè)經(jīng)驗的耿軍就非常認可籬笆網(wǎng)的模式。于是，2007年初，他與幾個(gè)好友在深圳創(chuàng )辦了一家以交流聚會(huì )為主的社會(huì )化網(wǎng)站（SNS）—聚橙網(wǎng)。發(fā)展到2007年底，他們開(kāi)始進(jìn)行C2B的轉變—在聚橙網(wǎng)上開(kāi)展面向深圳地區的票務(wù)團購業(yè)務(wù)，用批發(fā)價(jià)格購進(jìn)票，再用零售價(jià)賣(mài)出去，通過(guò)會(huì )員彼此分享、體驗，促進(jìn)銷(xiāo)售。

　　按照現任聚橙網(wǎng)CEO耿軍的說(shuō)法，社區只是他們聚合用戶(hù)的手段，他們的目標就是要做C2B電子商務(wù)，這種模式與籬笆網(wǎng)曾經(jīng)的團購業(yè)務(wù)類(lèi)似?，F在，籬笆網(wǎng)已經(jīng)憑借龐大用戶(hù)群力量為上游制定標準，聚橙網(wǎng)也在朝這個(gè)方向努力。比如，他們已經(jīng)在一些票務(wù)商品結算價(jià)上擁有話(huà)語(yǔ)權，還承辦了一些國際明星的演出，充當演出經(jīng)紀。另外，他們還嘗試進(jìn)入演出產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，甚至演出場(chǎng)館托管經(jīng)營(yíng)等環(huán)節。根據耿軍的透露，演出經(jīng)紀的毛利有60%以上，而產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的毛利達80%以上，演出場(chǎng)館托管經(jīng)營(yíng)甚至可以達到90%。

　　經(jīng)過(guò)一年多的發(fā)展，聚橙網(wǎng)基于SNS的票務(wù)電子商務(wù)平臺已經(jīng)成型。2009年前4個(gè)月的銷(xiāo)售額達到268萬(wàn)元，虧損在2008年第四季度就被打住。那個(gè)季度末，它們盈利0.9萬(wàn)元。

　　不過(guò)，C2B的方向仍有些不太明朗，連最著(zhù)名的社區網(wǎng)站Facebook也還沒(méi)有找到合適的盈利模式。國內擁有200萬(wàn)～300萬(wàn)會(huì )員的豆瓣網(wǎng)也處在摸索中。創(chuàng )建于2005年3月的豆瓣網(wǎng)是一個(gè)以書(shū)評、影評、社評而著(zhù)名的社區網(wǎng)站，目前最主要的收入是圖書(shū)銷(xiāo)售鏈接和廣告。但是，豆瓣創(chuàng )始人楊勃并不認為這種導購模式是他們C2B的方向。實(shí)際上，豆瓣手里握有被認為更有價(jià)值的資源—用戶(hù)的文化隱私，即用戶(hù)喜歡什么書(shū)、CD、影碟，經(jīng)常關(guān)注哪些博客等的行為和興趣傾向。這些文化隱私的商業(yè)價(jià)值不僅僅局限在文化商品行業(yè)。

　　“也許不久以后，亞馬遜就會(huì )收購豆瓣。”—盡管這是一些行業(yè)人士對豆瓣的一個(gè)玩笑之語(yǔ)，但是可以肯定，來(lái)自用戶(hù)端信息的影響力會(huì )越來(lái)越大。而這種影響力不僅會(huì )波及線(xiàn)下商業(yè)模式，也會(huì )作用于B2C本身。因此，正如王峻濤的觀(guān)點(diǎn)：“今天很紅火的B2C網(wǎng)站，如果不適時(shí)調整模式，幾年后是否能維系都很難預料。”