對(duì)格蘭仕來(lái)說(shuō)，要想從世界工廠變?yōu)槭澜缂?jí)企業(yè)，就必須建工一個(gè)立體、完善、反應(yīng)迅速的全球銷售渠道。銷售渠道是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的神經(jīng)末梢，能夠直接了解市場(chǎng)變化和需求，而渠道的深度、廣度和分銷效率決定了產(chǎn)品的覆蓋率。為了了解當(dāng)?shù)氐那婪植?，格蘭仕經(jīng)常會(huì)組成考察團(tuán)，到新興市場(chǎng)的一線去收集第一手信息。

　　“培養(yǎng)一名合格的國(guó)際化人才，需要將其派到海外工作3到5年時(shí)間。這個(gè)時(shí)間太長(zhǎng)，我們將因此放慢速度，喪失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而且，我們辛苦培養(yǎng)的外派人員可能會(huì)在成熟后跳槽。而單純依靠代理商管理海外市場(chǎng)，也面臨太大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇砩烫峁┙o我們的信息有些是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的，這會(huì)妨礙我們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的決策。”俞堯昌認(rèn)為，只有熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的本土化人才才能更好地扎根當(dāng)?shù)兀⒖焖匍_(kāi)辟市場(chǎng)。

　　與華為的“空降兵”不同，格蘭仕在進(jìn)入新興市場(chǎng)時(shí)，很少直接派出空降兵，也不是僅招聘一兩個(gè)人做高管，而是通過(guò)獵頭公司，成組成組地挖熟悉技術(shù)、管理、工藝、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、渠道的人才。每一組都是一個(gè)不用太多磨合而直接能打硬仗的成熟團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)深諳當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，知道如何和供應(yīng)商、經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何招募新人，如何訓(xùn)練員工。“雖然有的團(tuán)隊(duì)聘用費(fèi)用較高，但對(duì)他們有一個(gè)考核和激勵(lì)機(jī)制，因此能夠快速切入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，贏得了時(shí)間和空間。由于不用磨合而具有較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，這實(shí)質(zhì)上是降低了成本，提升了銷售額，形成了價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”俞堯昌說(shuō)。

　　此外，為了更好地管理和激勵(lì)代理商，格蘭仕還將當(dāng)?shù)氐拇砩套兂勺约旱膯T工。據(jù)《世界經(jīng)理人》披露，格蘭仕在俄羅斯市場(chǎng)的兩名銷售主管便是由以前的代理商“策反”而來(lái)，在廣東總部，有專門會(huì)講俄語(yǔ)的員工與之對(duì)接。

　　外派人員本土化

　　除了通過(guò)獵頭公司在當(dāng)?shù)爻山M“招安”本土化人才、“策反”代理商，格蘭仕還積極自行招聘海外雇員。招聘原則和條件包括行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)道德等，目標(biāo)對(duì)象除了企業(yè)內(nèi)部員工，還有來(lái)自三個(gè)方面的備選人員：一是格蘭仕客戶公司的職員，二是格蘭仕產(chǎn)品的渠道商、經(jīng)銷商等，三是格蘭仕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雇員等。人員配備，則有短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃。

　　培養(yǎng)海外業(yè)務(wù)人員，并使其盡量本土化，從格蘭仕詳細(xì)而具體的培訓(xùn)方案中可見(jiàn)一斑。2008年6月，格蘭仕舉辦了集團(tuán)層面的第一期“跨國(guó)人才”集中培訓(xùn)班，在這次為期九天的封閉式培訓(xùn)中，參加人員包括各外貿(mào)公司推薦人選、海外拓展部全體成員和各外貿(mào)分公司骨干人員。每個(gè)外派人員一般要經(jīng)過(guò)四個(gè)方面的培訓(xùn)：一、啟蒙，包括如何成為一個(gè)合格的海外業(yè)務(wù)經(jīng)理、格蘭仕產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力介紹。二、激勵(lì)，包括海外銷售經(jīng)理的自我定位與職業(yè)道德、跨文化的情緒與壓力管理。三、技能，包括國(guó)際展覽與營(yíng)銷策劃，國(guó)際貿(mào)易陷阱、詐騙與規(guī)避策略，國(guó)際貿(mào)易與結(jié)算實(shí)務(wù)、關(guān)務(wù)疑難問(wèn)題處理技巧，國(guó)際市場(chǎng)情報(bào)收集和分析策略，海外分公司營(yíng)運(yùn)實(shí)務(wù)，海外渠道和通路規(guī)劃原則及各類代理商管理辦法，不同國(guó)際貿(mào)易方式下的通關(guān)策略和操作技巧。四、提升，包括國(guó)際市場(chǎng)突破與營(yíng)銷創(chuàng)新，職業(yè)生涯規(guī)劃和時(shí)間管理，財(cái)務(wù)分析和報(bào)表閱讀。

　　值得注意的是，與一般企業(yè)外派培訓(xùn)不同，在九天培訓(xùn)中，格蘭仕每天都安排了軍訓(xùn)。由于新興市場(chǎng)條件相對(duì)比較艱苦，軍訓(xùn)不僅強(qiáng)調(diào)了紀(jì)律和執(zhí)行力，還能讓大家鍛煉毅力，做好吃苦的準(zhǔn)備。除此之外，人身安全也是培訓(xùn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。因?yàn)橛械膰?guó)家治安較差，這因此顯得非常重要。

　　解決跨文化難題

　　格蘭仕的海外分支機(jī)構(gòu)有的采取SOHO方式辦公，有的采取分公司形式。但不管是哪種方式，人才本土化將不可避免地產(chǎn)生文化差異，加之時(shí)空距離的存在，格蘭仕集團(tuán)將如何保證公司戰(zhàn)略和思想順利落地呢？

　　這主要通過(guò)兩個(gè)方面。一是通過(guò)各種形式的“洗腦”，讓外籍員工的思維方式盡量跟總部靠攏。雖然新興市場(chǎng)相對(duì)落后，但有的地方外籍員工習(xí)慣將工作與生活分開(kāi)。這對(duì)強(qiáng)調(diào)快速開(kāi)拓市場(chǎng)、以“苦行僧”文化著稱的格蘭仕人來(lái)說(shuō)，實(shí)在難以接受。格蘭仕集團(tuán)會(huì)抓住各種機(jī)會(huì)改變新興市場(chǎng)外籍員工的觀念，比如在外籍員工回到總部述職的時(shí)候，會(huì)被直接“洗腦”；在平常生活或休息時(shí)，則通過(guò)各種方式進(jìn)行間接“洗腦”。通過(guò)各種潛移默化的方式，讓他們理解集團(tuán)的企業(yè)文化和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。

　　二是通過(guò)激勵(lì)和考核機(jī)制，一方面鼓勵(lì)外籍員工、代理商的積極行為，另一方面，對(duì)他們進(jìn)行一定程度的約束和管控。比如對(duì)待新興市場(chǎng)的代理商，格蘭仕強(qiáng)調(diào)通過(guò)高成績(jī)，高回報(bào)，不斷刺激代理人的主動(dòng)性和積極性。在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)時(shí)，如果代理商或海外分支機(jī)構(gòu)的員工違反了相關(guān)規(guī)定，將會(huì)受到一定的處罰。

　　但事實(shí)上，文化融合是一個(gè)相互適應(yīng)的過(guò)程。在海外各種機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)中，這種相互適應(yīng)的特征更為明顯。格蘭仕的一個(gè)高層認(rèn)為，文化的融合是一個(gè)持續(xù)的長(zhǎng)線工作。公司要增加對(duì)外籍員工的認(rèn)同感，才能增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感。在互相融合的過(guò)程中，將逐漸形成以公司文化為主導(dǎo)的共同的價(jià)值觀。