有兩點(diǎn)是企業(yè)在尋求績效提升時(shí)必須明確的：一是組織架構(gòu)能夠反映現(xiàn)有的市場機(jī)遇，二是為業(yè)務(wù)創(chuàng)造天時(shí)地利人和的外部條件。除了諸如渠道組合，企業(yè)中心，支持部門成本，地點(diǎn)與控制跨度等一些績效驅(qū)動(dòng)力以外，管理者的監(jiān)管以及其他一些控制機(jī)制也會(huì)影響員工績效，進(jìn)而阻礙市場實(shí)現(xiàn)效率。

　　Jason White/文

　　翰威特的研究表明，企業(yè)為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)而作出的快速反應(yīng)，往往使企業(yè)不得不面對接踵而至的人力資本瓶頸。而正是這些瓶頸更加劇了企業(yè)未來改善現(xiàn)狀，回到正軌的難度。

　　在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)正試圖通過裁員之外的方法獲得員工績效的持續(xù)提升。翰威特組織績效提升(BPI)咨詢團(tuán)隊(duì)正與那些由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)而遭受績效問題的客戶合作。這篇文章中，翰威特BPI團(tuán)隊(duì)將分享他們工作中的心得體會(huì)。

　　其中最重要的一條經(jīng)驗(yàn)就是那些有著合理的中期目標(biāo)的企業(yè)往往能夠很好地處理經(jīng)營中的短期問題，同時(shí)他們隨時(shí)準(zhǔn)備迎接下一輪的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。

　　這種方法的核心思想是，員工績效受一系列管理事務(wù)的影響。這些事務(wù)可以被歸類為3大核心驅(qū)動(dòng)力：人員組織、人員配置、以及人力資源項(xiàng)目管理。(見圖一：員工績效3大核心驅(qū)動(dòng)力)

　　驅(qū)動(dòng)力1：人員組織

　　眾所周知，一個(gè)企業(yè)如何設(shè)置其組織架構(gòu)對其成本有很大的影響。我們再次重申企業(yè)的組織架構(gòu)不僅要與其長期戰(zhàn)略相匹配，而且能靈活地適應(yīng)市場變化。

　　有兩點(diǎn)是企業(yè)在尋求績效提升時(shí)必須明確的：一是組織架構(gòu)能夠反映現(xiàn)有的市場機(jī)遇，二是為業(yè)務(wù)創(chuàng)造天時(shí)地利人和的外部條件。除了諸如渠道組合，企業(yè)中心，支持部門成本，地點(diǎn)與控制跨度等一些績效驅(qū)動(dòng)力以外，管理者的監(jiān)管以及其他一些控制機(jī)制也會(huì)影響員工績效，進(jìn)而阻礙市場實(shí)現(xiàn)效率。

　　我們可以使用下面的框架來分析組織結(jié)構(gòu)效率。(見圖二：組織架構(gòu)效率的分析)

　　案例分析

　　以中國一家主要的保險(xiǎn)公司為例。該公司在進(jìn)行了多年的擴(kuò)張之后，除了相似的財(cái)務(wù)，人力資源以及保險(xiǎn)服務(wù)流程，每個(gè)地區(qū)的分公司管理方式都不一樣。該公司發(fā)現(xiàn)其每一次的地域擴(kuò)張都是通過不同分公司的不同管理架構(gòu)實(shí)現(xiàn)的，這導(dǎo)致了不同地域市場的經(jīng)營活動(dòng)之間無法有效協(xié)調(diào)。

　　發(fā)現(xiàn)的主要問題

　　基本組織要素在各個(gè)地區(qū)不一致，例如部門名稱，頭銜名稱、人員分配狀況等，導(dǎo)致無法衡量與比較各個(gè)分公司的績效。

　　總公司沒有與各個(gè)分公司形成一致的管理口徑，導(dǎo)致權(quán)責(zé)劃分的模糊以及非?；A(chǔ)的運(yùn)營障礙。

　　各個(gè)地區(qū)運(yùn)營職能的重復(fù)可能是最嚴(yán)重的一個(gè)問題，它既加重了成本負(fù)擔(dān)，又提高了監(jiān)管與風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

　　一些有效的解決方法包括：將公司總部的戰(zhàn)略職能重新定位(例如企業(yè)發(fā)展方向的設(shè)定、政策和流程的制定等)，然后統(tǒng)一各分公司的職責(zé)與權(quán)限。確保各分公司在執(zhí)行政策與流程時(shí)具有更明確的責(zé)任感，改善授權(quán)模式所帶來的局限，加速分公司內(nèi)的決策過程。

　　翰威特建議在人力資源、財(cái)務(wù)以及運(yùn)營部門采取共享服務(wù)的模式，使這些職能部門能協(xié)調(diào)地為整個(gè)組織服務(wù)。通過對公司未來發(fā)展的估計(jì)，我們能清楚地看到，這種共享模式所帶來的人員增加實(shí)際上是未來的業(yè)務(wù)增長所必需的。

　　驅(qū)動(dòng)力2：人員配置

　　適人適位是一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的關(guān)鍵動(dòng)力。當(dāng)尋求員工的績效改善機(jī)會(huì)時(shí)，我們必須清楚地了解員工行為對企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值，及其花費(fèi)的時(shí)間和精力。“員工價(jià)值鏈分析”能幫助我們清楚地辨別出低附加值的行為，進(jìn)而幫助企業(yè)把精力集中于那些帶來更高價(jià)值的活動(dòng)。

　　案例分析

　　應(yīng)一家金融行業(yè)客戶的要求，翰威特通過觀察其員工的時(shí)間分配情況來尋求資源高效整合的機(jī)會(huì)。一項(xiàng)在線研究表明，超過3000位員工將他們的時(shí)間分配到9大項(xiàng)工作中，例如戰(zhàn)略工作、執(zhí)行工作(例如日常工作)、內(nèi)部服務(wù)(例如專項(xiàng)任務(wù))、部門管理工作等等。

　　這些結(jié)果揭示了兩點(diǎn)

　　事實(shí)上，高層領(lǐng)導(dǎo)往往關(guān)注那些可操作性強(qiáng)但附加值低的工作，而對戰(zhàn)略制定以及員工管理與指導(dǎo)的關(guān)注度不夠。

　　而在較低的層級，大量跨地域跨部門的常規(guī)性工作是可以被整合的，并且創(chuàng)造機(jī)會(huì)可以配置富余員工投入到創(chuàng)造收益的活動(dòng)中。

　　基于這項(xiàng)分析的結(jié)果，該公司可以在兩方面進(jìn)行調(diào)整。第一，它必須重新明確其主要部門的職責(zé)范圍，從而引導(dǎo)管理層更加關(guān)注公司的長期戰(zhàn)略。這要求重新劃定決策層級以及改變那些埋頭于日常工作的高層領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，使他們能夠更多地通過一般經(jīng)理層實(shí)施管理而不是凌駕于他們之上。第二，共享機(jī)制能有效地解決運(yùn)營流程重復(fù)的問題，這不但對于諸如財(cái)務(wù)與人力資源的運(yùn)營支持部門有效，對于例如處理新客戶申請的核心業(yè)務(wù)部門也有幫助。該案例預(yù)計(jì)能通過5年的計(jì)劃削減超過1.3億元的成本。

　　驅(qū)動(dòng)力3：人力資源項(xiàng)目管理

　　如果按照傳統(tǒng)的人力資源項(xiàng)目管理做法拘泥于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)或達(dá)到市場標(biāo)桿水平，往往很難對項(xiàng)目的效果與效率進(jìn)行評估。

　　通過將核心業(yè)務(wù)解析與傳統(tǒng)的人力資源分析結(jié)合起來，我們將對特定的人力資源項(xiàng)目對企業(yè)績效核心驅(qū)動(dòng)力的影響有更深的認(rèn)識。

　　當(dāng)評估人力資源項(xiàng)目的有效性時(shí)，有幾個(gè)問題需要注意：

　　花在人力資源項(xiàng)目上的時(shí)間是多少？時(shí)間分配是否合理？對業(yè)務(wù)的影響如何？是否獲得了合理的投資回報(bào)？

　　案例分析

　　翰威特受客戶委托分析其呼叫中心的運(yùn)營情況。這家公司是一個(gè)全球性的零售銀行，在某一地區(qū)有超過700位銷售代理，該地區(qū)的呼叫中心客戶眾多。隨著員工流失率的提高，關(guān)鍵績效指標(biāo)的下滑，以及中心的主要職能從被動(dòng)問詢轉(zhuǎn)向主動(dòng)營銷，尋找呼叫中心究竟存在什么問題已經(jīng)刻不容緩。

　　讓我們來看一下該呼叫中心的績效及培訓(xùn)管理現(xiàn)狀。

　　我們對于績效管理的分析表明員工的付出與回報(bào)不一致。那些有著相同業(yè)績表現(xiàn)的銷售代理的獎(jiǎng)金回報(bào)卻相差懸殊。事實(shí)上，兩者的相關(guān)系數(shù)僅為0.3573，也就是說，業(yè)績表現(xiàn)對獎(jiǎng)金僅有35%的影響，兩者之間沒有緊密的聯(lián)系。

　　這樣不合理的情況對于那些業(yè)績表現(xiàn)良好的工作者是不公平的。這同樣也是大規(guī)模的資源配置失效，因?yàn)樵摵艚兄行?00多名員工代表每年上百萬美元的潛在收益。

　　對于培訓(xùn)的分析表明，培訓(xùn)往往只專注于產(chǎn)品知識的傳授，忽略了提升服務(wù)質(zhì)量，以及對新晉管理人員的管理技巧培訓(xùn)。

　　分析結(jié)果為我們提供了一個(gè)簡化版的記分卡，這個(gè)記分卡為銷售代理的績效表現(xiàn)指標(biāo)(例如話務(wù)量，話務(wù)質(zhì)量等等)設(shè)置了一個(gè)評分機(jī)制。至此，公司制定了新的策略：僅對銷售種類低于四種產(chǎn)品且銷售額達(dá)到一定數(shù)額的銷售代理支付獎(jiǎng)金。這樣的“短跑”項(xiàng)目使公司的核心管理層更關(guān)注那些在月中銷售明顯落后的產(chǎn)品。

　　在培訓(xùn)項(xiàng)目中，課程內(nèi)容設(shè)置應(yīng)該更精簡集中，從而使新的代理商更快進(jìn)入角色。應(yīng)該鼓勵(lì)有經(jīng)驗(yàn)的銷售代理承擔(dān)更多的培訓(xùn)責(zé)任。

　　效率的提升不止帶來成本的節(jié)省

　　傳統(tǒng)的應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的方式通常通過裁員來迅速減少勞動(dòng)力成本。在某些情況下，企業(yè)不得不采取這樣的做法。

　　然而，在另一些情形下，企業(yè)仍有可能通過正確處理人員績效管理中的一些關(guān)鍵問題來實(shí)現(xiàn)等值甚至更大幅度的成本削減?？尚械姆椒òㄌ嵘M織架構(gòu)的效率，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置以及提升人力資源項(xiàng)目的質(zhì)量而非壓縮成本。

　　在這些方面所獲得的效率提升雖然不能完全抵消裁員的必要性，但它們能使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤穩(wěn)定增長。

　　作者系翰威亞太地區(qū)組織績效提升咨詢總監(jiān)