價值鏈集成最大的特點是拋棄了對價值鏈實施全鏈條控制的企圖，根據(jù)自身優(yōu)劣確定其在價值鏈中的定位，聚合各方力量，共同創(chuàng)造價值

　　□ 文 龔偉同

　　果iPod有多少高科技東西？但它成了；天宇朗通的手機有多少高科技東西？但它成了；美特斯邦威服裝有多少高科技東西？它也成了。我們可以用不同的概念來詮釋它們成功背后的邏輯，如蘋果的“開放式創(chuàng)新”，美特斯邦威的“虛擬經(jīng)營”等等，不過，在這三者身上，我們不難發(fā)現(xiàn)價值鏈集成的力量。

　　我們先看看iPod這種“小玩意”。iPod的最初創(chuàng)意者并非蘋果公司，而是一個名叫托尼·費德爾的獨立承包商提出的。蘋果公司獲悉該創(chuàng)意后，聘請托尼·費德爾牽頭成立了一個開發(fā)小組，開發(fā)小組成員不僅有蘋果的員工，還有飛利浦、IDEO、General Magic和Connectixand網(wǎng)絡(luò)電視等多家公司的人員。蘋果還與一家名為“便攜播放器”(PortalPlayer)的公司合作進行產(chǎn)品設(shè)計。兩家公司分工合作，蘋果負責(zé)用戶界面的開發(fā)和設(shè)計，便攜播放器公司負責(zé)提供平臺以及根據(jù)蘋果的需求進行部分技術(shù)開發(fā)。iPod最終產(chǎn)品的生產(chǎn)由臺灣廠商負責(zé)，而零部件供應(yīng)則包括了日本、韓國和美國等多家廠商。在這整個過程中，蘋果只扮演價值鏈集成商的角色，然而它獲取的價值卻是最高的。通過非蘋果專賣店銷售的iPod，蘋果公司的毛利潤率達到34%。這個“小玩意”的成功也一舉扭轉(zhuǎn)了蘋果公司多年來的頹勢。

　　價值鏈集成商是區(qū)別于傳統(tǒng)產(chǎn)品集成商而言的。在過去的產(chǎn)品集成模式下，集成商更側(cè)重于對價值鏈進行硬性控制，希望以此確保安全，并從整條價值鏈中獲取最大程度的利益。這種情況在那些實行垂直一體化經(jīng)營模式的企業(yè)身上表現(xiàn)得最為明顯，比如通用汽車、IBM、蘋果、惠普、東芝等許多大企業(yè)都曾經(jīng)如此?，F(xiàn)在，盡管許多企業(yè)都已經(jīng)告別垂直一體化，但作為產(chǎn)品集成商的思維仍未完全轉(zhuǎn)變，比如索尼，直到施金格上臺前，該公司仍試圖牢牢控制價值鏈，絲毫不肯舍棄價值鏈中任一鏈條上的利益。諾基亞也有這種傾向，不論是Symbian操作系統(tǒng)，還是下游應(yīng)用軟件，甚至互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，它都進行控制。

　　而價值鏈集成模式，最大的特點是拋棄了對價值鏈實施全鏈條控制的企圖，根據(jù)自身優(yōu)劣確定其在價值鏈中的定位，并以市場黏合力聚合各方力量，共同創(chuàng)造價值。從iPod上，我們能很清楚地看出蘋果并不是對價值鏈實施全程控制，從設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)再到銷售，蘋果只是有針對有選擇地參與，但主導(dǎo)整個集成過程。

　　在天宇朗通和美特斯邦威身上這種特點更為明顯。天宇朗通圍繞手機而構(gòu)建的價值鏈上，有包括高通、微軟、富士康、中國電信等比其更重量級的企業(yè)。天宇朗通定位為“集成商”，將側(cè)重點放在研發(fā)上，其所有生產(chǎn)均采用外包方式。該公司研發(fā)人員為600人，約占員工總數(shù)的40%。美斯特邦威與此類似。作為一個價值鏈的集成商，這家年銷售額20億元的服裝公司的成衣全部由國內(nèi)200多家服裝廠代工，公司本身也不直接銷售服裝，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。

　　價值鏈集成的另一顯著特點是以集成商為依附，多方力量協(xié)作，合理分利。仍以iPod為例。如果不是蘋果公司的聚合，參與研發(fā)的各公司飛利浦、IDEO、General Magic和Connectixand 網(wǎng)絡(luò)電視等幾乎不會走到一起。在天宇朗通身上，我們則能看到，聯(lián)發(fā)科的平臺捆綁了高通的CDMA，而富士康和比亞迪則在天宇朗通的“牽手”下與天宇朗通實現(xiàn)平衡合作。

　　當(dāng)然，合理分利是合作共贏的前提。蘋果與“便攜播放器”公司在合作開發(fā)iPod時達成了這樣一個分利方式：蘋果每賣出一臺iPod，“便攜播放器”公司即可獲得15美元。天宇朗通在與聯(lián)發(fā)科合作時據(jù)說極少向聯(lián)發(fā)科要求降價。天宇朗通董事長榮秀麗說：“我經(jīng)常會站到它的立場問自己，如果你是MTK(聯(lián)發(fā)科)，價格怎么定？我認真思考過以后說你這么定就可以了，所以就從來沒有過討價還價，因為在GSM領(lǐng)域，它就是最棒的。”

　　2008年，人們在福州市左湖發(fā)現(xiàn)一種“水怪”，這種“水怪”能迅速繁殖，在幾十天內(nèi)可以從饅頭大小迅速長到1米之巨。調(diào)查表明，“水怪”是由真菌、細菌、放線菌形成的“微生物復(fù)合體”。當(dāng)湖里的藻類遇到“水怪”時就會被吸附住了。藻類吸收陽光進行光合作用，它合成出來的食物正好可以給細菌吃，而細菌的排泄物又可以被藻類循環(huán)利用，于是藻類和水怪共生在一起，從而使之能夠迅速發(fā)展。當(dāng)然，用“左湖水怪”來形容價值集成商有失恰切。不過，與傳統(tǒng)產(chǎn)品集成相比，價值鏈集成達至的速度的確相當(dāng)快，甚至相當(dāng)驚人。iPod上市僅5年多，銷量就達到了1億臺，而索尼Walkman達到這個數(shù)量級用了14年時間。美特斯邦威成立僅13年，就在一個夕陽產(chǎn)業(yè)里實現(xiàn)了20億年銷售額。天宇朗通只是一家1500人左右的公司，2006年才獲得牌照，作為手機行業(yè)的后發(fā)者，天宇朗通2008年手機銷量達到2400萬臺，在華市場份額超過6%，僅次于諾基亞、三星、摩托羅拉。

　　為什么它們能實現(xiàn)快速發(fā)展？

　　第一是成本大大降低。不論蘋果iPod、天宇朗通還是美特斯邦威，都采用了生產(chǎn)外包的方式，大幅降低成本。蘋果公司從產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)開始集成，還降低了研發(fā)成本，分攤了風(fēng)險。在銷售方面，美特斯邦威通過加盟連鎖方式以降低銷售成本。這三家公司有一個共同之處，即通過價值鏈集成使其能夠享有資產(chǎn)而不必擁有資產(chǎn)，從而有效降低了保有資產(chǎn)的巨大成本。

　　第二是市場距離大為縮短，市場響應(yīng)速度大大加快。所謂市場距離是指企業(yè)與市場之間的感知距離，而非空間距離。隨著市場距離的縮短，企業(yè)對市場的響應(yīng)速度也大大加快。蘋果公司從獲得獨立承包商托尼·費德爾的創(chuàng)意到開發(fā)iPod/iTunes 產(chǎn)品解決方案僅用了8個星期，而整個產(chǎn)品的開發(fā)也只用了短短6個月。

　　這往往需要依靠迅捷的信息流動。不論美特斯邦威還是天宇朗通，都借助于強大的企業(yè)IT系統(tǒng)，使信息能在價值鏈中有效而快速地流動。

　　美特斯邦威的IT平臺由三套既獨立又相互高度集成的系統(tǒng)構(gòu)成，通過該系統(tǒng)將企業(yè)與代工工廠及代理商之間有機連結(jié)起來。該平臺結(jié)構(gòu)不僅高度集成了生產(chǎn)采購、物流配送、分銷零售、財務(wù)等業(yè)務(wù)，還集成了200多家上游供應(yīng)商以及分布于全國 500多個城市的下游1000多家代理商、專賣店的內(nèi)部各項業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，美特斯邦威處理一個完整訂單的時間縮短到2—3分鐘，財務(wù)往來結(jié)算周期降至2分鐘，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)時間下降到2分鐘，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)上升到7次，訂單交貨周期減少到2—4天。一款服裝在哪個城市暢銷，每家專賣店賣多少件，哪些產(chǎn)品要補貨，哪些產(chǎn)品要盡快打折促銷，這些信息均可實時反饋回公司；而加盟商則可通過信息化系統(tǒng)看到公司設(shè)計的最新產(chǎn)品，他們的訂單也可以實時地傳遞到代工企業(yè)以組織生產(chǎn)，整個過程只需2分鐘。天宇朗通也是通過強大的IT系統(tǒng)控制著整個公司從采購到物料、代工廠管理、財務(wù)、銷售等方方面面，這不僅提高了企業(yè)運營效率，更重要的是市場速度快。2007年，天宇朗通推出了近80款產(chǎn)品。

　　雖然我們不能淪為技術(shù)決定論者，但我們也應(yīng)看到，在未來競爭中，信息優(yōu)勢的作用將會愈發(fā)突出，這是所有企業(yè)都不能忽視的。信息優(yōu)勢是企業(yè)運營優(yōu)勢的一部分，它將轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力。信息流動效率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率一樣，對企業(yè)尤其是價值鏈集成商意義重大。品牌優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和企業(yè)運營優(yōu)勢密切結(jié)合，則會是未來價值鏈集成商成功的關(guān)鍵。

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