像您這樣玩金融，一定搞砸！

　　杜麗虹/文

　　參股以至控股一些金融機(jī)構(gòu)，像個(gè)好主意，這在國內(nèi)企業(yè)中已成為一種時(shí)尚。然而，如果你認(rèn)為這是賺錢的好機(jī)會，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大；如果你認(rèn)為這樣可以像通用電氣、UPS這些公司一樣，建立“產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合的模式”，那就要了解這種商業(yè)模式的本質(zhì)。本文研究了卡特彼勒、UPS、沃爾瑪、通用電氣四個(gè)案例，發(fā)現(xiàn)這種商業(yè)模式的關(guān)鍵，在于其產(chǎn)業(yè)部門能夠降低金融部門的某項(xiàng)成本！而國內(nèi)企業(yè)顯然很少有人注意到這一點(diǎn)！為什么這么說呢？

　　近年來，許多中國企業(yè)都效仿以通用電氣(GE)為標(biāo)榜的“產(chǎn)融結(jié)合模式”。幾乎所有大型多元化集團(tuán)、壟斷行業(yè)的龍頭企業(yè)都涉足了金融領(lǐng)域，尤其是在保險(xiǎn)行業(yè)，幾乎聚集了所有的石油、電力巨頭。

　　如，中石油在經(jīng)營石油業(yè)務(wù)的同時(shí)發(fā)起設(shè)立了中意人壽，并擬收購珠海商業(yè)銀行；中海油合資成立了?？等藟郏恢惺l(fā)起設(shè)立了陽光財(cái)險(xiǎn)、安邦財(cái)險(xiǎn)；國家電網(wǎng)發(fā)起成立了英大泰和保險(xiǎn)；南方電網(wǎng)發(fā)起成立了鼎和財(cái)險(xiǎn)；華能集團(tuán)發(fā)起成立了永誠財(cái)險(xiǎn)；大唐發(fā)電發(fā)起成立了大地保險(xiǎn)；此外，首都機(jī)場合資成立中美大都會人壽；五礦集團(tuán)控股了五礦證券，合資成立金盛人壽。中航集團(tuán)則控股多家證券公司、期貨公司。等等。

　　即使是那些競爭性產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，也紛紛效仿。

　　如，海爾控股青島商業(yè)銀行、長江證券，并合資成立海爾紐約人壽；上海汽車成為安邦保險(xiǎn)第一大股東；聯(lián)想集團(tuán)參與國民人壽發(fā)起；首鋼成為生命人壽發(fā)起股東；萬向集團(tuán)成為民生壽險(xiǎn)第一大股東；就連產(chǎn)品處于高投入期的上廣電也與外方合資成立了廣電日生人壽。

　　但由于不了解產(chǎn)融戰(zhàn)略的內(nèi)在原理，很多企業(yè)在選擇金融業(yè)務(wù)時(shí)通常是隨意的、機(jī)會導(dǎo)向型的。

　　但研究表明，簡單的股權(quán)滲透并不能夠創(chuàng)造增值，甚至可能由于金融部門的高杠桿風(fēng)險(xiǎn)而拖累產(chǎn)業(yè)部門。

　　舉個(gè)例子看，2007年，在持續(xù)虧損壓力下，陜電力掛牌轉(zhuǎn)讓了旗下永安財(cái)險(xiǎn)的股權(quán)；而首都機(jī)場在與美國大都會合資三年后，也最終選擇全面撤資。

　　顯然，產(chǎn)融戰(zhàn)略并不總能創(chuàng)造增值收益，機(jī)會導(dǎo)向型的產(chǎn)融戰(zhàn)略更蘊(yùn)藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)。

　　那么，產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心是什么？在什么情況下能夠創(chuàng)造增值？如何創(chuàng)造增值？在什么情況下產(chǎn)融戰(zhàn)略的負(fù)效應(yīng)會大于正收益？

　　為了回答上述問題，本文研究了卡特彼勒、UPS、沃爾瑪、通用電氣四個(gè)產(chǎn)融結(jié)合的案例。

　　研究表明，產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心在于：產(chǎn)業(yè)部門能夠降低金融部門的某項(xiàng)成本。

　　在卡特彼勒的案例中，設(shè)備制造部門的二手設(shè)備認(rèn)證體系，降低了設(shè)備金融部門的余值風(fēng)險(xiǎn)；在UPS的案例中，物流部門的存貨掌控，降低了供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制成本；在沃爾瑪?shù)陌咐?，零售部門的客戶渠道和支付系統(tǒng)，降低了消費(fèi)信貸的管理成本。

　　而在通用電氣的案例中，以上三個(gè)案例中的“經(jīng)營協(xié)同”被上升到資本層面。通用電氣“產(chǎn)業(yè)組合”的穩(wěn)定性，為金融部門提供了3A級的信用支持，降低了資金成本；同時(shí)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，反過來又為產(chǎn)業(yè)部門增加了一個(gè)“盈利來源”和競爭手段，以此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融互動。

　　卡特彼勒：設(shè)備制造+設(shè)備金融模式

　　卡特彼勒是全球最大的工程設(shè)備制造商。它的金融公司，是典型的“廠商系”設(shè)備金融公司。

　　美國的“設(shè)備金融公司”分為三類：銀行控股的設(shè)備金融公司、設(shè)備制造企業(yè)控股的設(shè)備金融公司和獨(dú)立的設(shè)備金融公司。我們分別稱之為“銀行系”、“廠商系”和“獨(dú)立系”。

　　其中“廠商系”約占設(shè)備金融公司總數(shù)的15%，占市場份額的25%。AT&T、佳能、卡特彼勒、戴爾、惠普、IBM、強(qiáng)生、微軟、豐田、沃爾沃等大型設(shè)備制造商，都有自己的設(shè)備金融公司。它們以“設(shè)備制造+設(shè)備金融”的產(chǎn)融模式，降低了余值風(fēng)險(xiǎn)和銷售成本，創(chuàng)造了高于“銀行系”和“獨(dú)立系”設(shè)備金融公司的回報(bào)率。

　　卡特彼勒在1981年成立了全資子公司“卡特彼勒金融公司”，1983年開始正式提供金融服務(wù)，包括為購買其產(chǎn)品的客戶提供設(shè)備融資服務(wù)(零售金融服務(wù))，以及為卡特彼勒產(chǎn)品的經(jīng)銷商提供應(yīng)收款或存貨融資服務(wù)(批發(fā)金融服務(wù))。2008年其新增零售貸款額159億美元，貢獻(xiàn)了30億美元收入和3.85億美元利潤，在全美設(shè)備金融公司中排名第四。

　　與傳統(tǒng)“銀行系”或“獨(dú)立系”設(shè)備金融公司相比，背靠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的“廠商系”設(shè)備金融公司最大優(yōu)勢在于“資產(chǎn)余值”的管理。

　　所謂“資產(chǎn)余值”是設(shè)備折舊后剩余的價(jià)值，當(dāng)它小于融資余額時(shí)，客戶的違約風(fēng)險(xiǎn)就大大增加了。

　　卡特彼勒建立的二手設(shè)備認(rèn)證及交易系統(tǒng)，使卡特彼勒的二手設(shè)備成為全球最保值的二手設(shè)備！

　　由于買賣雙方信息不透明，增加了二手交易風(fēng)險(xiǎn)，卡特彼勒成立一支專業(yè)的“再分銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)”，大力推廣“卡特彼勒二手設(shè)備認(rèn)證”(CCU)，通過分級評定，為買賣雙方樹立了一個(gè)可信的價(jià)值標(biāo)桿。在此基礎(chǔ)上，通過全球各地的代理商，開拓二手設(shè)備市場。

　　如卡特彼勒集團(tuán)位于荷蘭的專業(yè)二手設(shè)備代理商Pon Equipment，專門負(fù)責(zé)回購和出售卡特彼勒品牌的建筑施工二手設(shè)備。而代理商IIASA，則負(fù)責(zé)在拉美地區(qū)提供二手設(shè)備，獲得當(dāng)?shù)厥袌龅膹V泛歡迎。

　　全球每年有1000億美元的二手設(shè)備交易，借助這一市場，卡特彼勒不僅能夠充分挖掘設(shè)備價(jià)值，還能通過資產(chǎn)余值管理來降低違約事件中的信用損失。

　　余值管理的另一個(gè)好處，是延長客戶的“生命周期”，在不增加銷售費(fèi)用的情況下，從每個(gè)老客戶身上挖掘更多價(jià)值。

　　美國設(shè)備金融與租賃協(xié)會的調(diào)研顯示，銀行系的設(shè)備金融公司中，有40－50%的客戶會選擇提前還款，僅20%的客戶會到期后續(xù)租；但廠商系的客戶，僅有20%會提前還款，有30%的客戶到期后續(xù)租。

　　卡特彼勒金融公司借助產(chǎn)業(yè)部門強(qiáng)大的設(shè)備維修、翻新、認(rèn)證和再分銷服務(wù)能力，減緩資產(chǎn)價(jià)值在使用過程中的衰減速度，盡可能縮短融資額超過資產(chǎn)余值的時(shí)間區(qū)間，以此管理整個(gè)融資過程的風(fēng)險(xiǎn)。

　　余值管理能力的增強(qiáng)，使卡特彼勒等廠商系設(shè)備金融公司敢于接受更高風(fēng)險(xiǎn)的融資申請。

　　美國設(shè)備金融與租賃協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2006－2007年，各設(shè)備金融公司接受融資申請的比例，銀行系和獨(dú)立系為65%，而廠商系則約為85%。

　　這高出的20個(gè)百分點(diǎn)，就是產(chǎn)融結(jié)合模式下設(shè)備金融公司風(fēng)險(xiǎn)邊界的拓展，提高了貸款收益率。

　　此外，廠商系設(shè)備金融公司的另一大優(yōu)勢，在于共用客戶渠道下的低銷售費(fèi)用。銀行系公司交叉銷售的作用并不顯著，其他部門推薦的客戶僅占兩成，而廠商系則九成以上的客戶都來自于集團(tuán)內(nèi)部。

　　比較一下三類設(shè)備金融公司的表現(xiàn)：在2007年，在人均收入方面，銀行系為79萬美元、廠商系148萬美元；在人均凈利潤方面，銀行系13萬美元、廠商系20萬美元；在資本回報(bào)率方面，廠商系為15%，銀行系和獨(dú)立系分別為13%和8%。

　　在產(chǎn)業(yè)部門的支持下，金融部門快速成長，并反過來服務(wù)于產(chǎn)業(yè)部門。2008年，卡特彼勒金融業(yè)務(wù)為集團(tuán)整體貢獻(xiàn)了13%、共5.8億美元的營業(yè)利潤。而且它還改變了產(chǎn)業(yè)部門的盈利模式，將傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式改為“銷售+服務(wù)模式”，延長了服務(wù)期，在獲取增值收益的同時(shí)，還提高了業(yè)績的穩(wěn)定性。

　　UPS：“物流+供應(yīng)鏈金融”模式

　　美國聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)，一家有著百年歷史、全球最大的物流快遞企業(yè)，在新世紀(jì)到來時(shí)，進(jìn)入了一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域—金融服務(wù)。

　　1998年，UPS成立子公司UPS資本(UPS Capital)，2001年又并購美國第一國際銀行，并將它與原來的UPS資本整合在一起，從而獲得了美國本土的金融業(yè)務(wù)牌照。以此為基礎(chǔ)，UPS開始為客戶提供各種“供應(yīng)鏈金融服務(wù)”，包括存貨融資、應(yīng)收款融資等，近年來也提供信用保險(xiǎn)、貨物保險(xiǎn)、中小企業(yè)貸款等金融服務(wù)。

　　傳統(tǒng)銀行的“存貨融資”主要是一個(gè)文案處理的工作，由進(jìn)出口部門的審貸員審查信用證，符合單據(jù)的就可以押匯撥款，除非發(fā)現(xiàn)客戶有問題了才會去海關(guān)查詢，但那時(shí)可能一切已晚。

　　正是由于銀行對跨境業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)難以控制，所以在涉及國際貿(mào)易的存貨融資方面一般要求較高，很多中小企業(yè)難以申請到存貨融資或信用證融資。

　　與傳統(tǒng)銀行相比，UPS的優(yōu)勢在于它將物流、信息流和資金流合而為一，降低了信用風(fēng)險(xiǎn)控制的成本。

　　因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)物流企業(yè)，在整個(gè)融資過程中，抵押物(存貨)始終掌控在UPS手中，從而有效控制了違約時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)底線。

　　另一方面，UPS多年發(fā)展起來的貨物全球跟蹤系統(tǒng)，使貸款方可以隨時(shí)掌握貨物的動向，從工廠、海關(guān)到倉庫，一切盡在掌握，即使借款人出現(xiàn)了問題，UPS的處理速度也要比會計(jì)師甚至海關(guān)機(jī)構(gòu)快得多。

　　最后，憑借UPS多年建立的針對外貿(mào)企業(yè)的客戶信息系統(tǒng)，它可以真正了解那些規(guī)模不是很大，但資信狀況良好的中小企業(yè)的信息。

　　顯然，UPS做“存貨融資”的風(fēng)險(xiǎn)要比傳統(tǒng)銀行低得多，也因此，“供應(yīng)鏈融資”能提供的抵押融資比例通常比銀行高10個(gè)百分點(diǎn)。

　　“UPS資本”將節(jié)約的風(fēng)險(xiǎn)控制成本讓渡給客戶，推動了金融服務(wù)的快速成長。自1998年成立以來，“UPS資本”所屬的供應(yīng)鏈集成部門的收入額已經(jīng)從7.4億美元增至89億美元，年均增長率為28%，遠(yuǎn)高于UPS國內(nèi)包裹部門年均4.2%的增速，也高于其國際包裹部門年均13%的增速。

　　不過，UPS資本的目的并不在于賺取金融服務(wù)的利差收益，它的主要目的，在于用金融服務(wù)來吸引更多客戶享受它的全程物流服務(wù)，以賺取更高的物流服務(wù)收益。

　　為了拓展產(chǎn)融模式，UPS在很多地區(qū)采取與銀行合作的模式。將利差收益讓渡給銀行。

　　它為銀行推薦客戶，并提供信用擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)控制服務(wù)，由銀行提供貸款并賺取利差收益。UPS則獲取物流增值服務(wù)收益。

　　UPS是美國進(jìn)出口銀行、美國中小企業(yè)協(xié)會的首選合作機(jī)構(gòu)。在中國也與浦發(fā)、深發(fā)展和招商銀行合作開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

　　金融服務(wù)成為UPS爭取客戶的利器。比如，2003年UPS利用金融物流集成方案，解決了沃爾瑪與東南亞供貨商之間由來已久的資金周轉(zhuǎn)矛盾，獲得了大批中小企業(yè)客戶。

　　作為強(qiáng)勢的買方，沃爾瑪通常會要求出口商墊付全額資金，貨物到岸后才結(jié)清貨款，而這個(gè)過程可能長達(dá)30－90天。這對中小制造商來說，是一項(xiàng)不小的資金負(fù)擔(dān)，有些供應(yīng)商甚至因此不敢與沃爾瑪簽定大單合約。

　　“UPS資本”為解決這一矛盾，提出了一個(gè)系統(tǒng)性方案：由UPS代替沃爾瑪與東南亞地區(qū)數(shù)以萬計(jì)的出口商進(jìn)行支付結(jié)算，只要他們的貨一交到UPS手中，UPS保證在兩周內(nèi)把貨款先打給這些出口商，以保證他們的流動資金運(yùn)轉(zhuǎn)。作為交換條件，這些出口企業(yè)必須把出口清關(guān)、全程貨運(yùn)業(yè)務(wù)都交給UPS，并支付一筆可觀的手續(xù)費(fèi)。拿到貨物的UPS，再和沃爾瑪進(jìn)行一對一的結(jié)算。

　　在這一過程中，出口商加速了資金周轉(zhuǎn)，沃爾瑪避免了和大量出口商的結(jié)算麻煩，而UPS則擴(kuò)大了物流市場份額，賺取了豐厚的物流收益。

　　“UPS資本”的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)物流行業(yè)，2003年3月，UPS推出新標(biāo)志，去掉盾牌標(biāo)志上方用絲帶捆扎的包裹圖案，將原來的平面設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化成“三維的設(shè)計(jì)”，寓意“物流、資金流、信息流真正三流合一”。

　　今天，UPS的模式已被敦豪(DHL)等其他物流企業(yè)效仿，全球最大海運(yùn)公司馬士基也開始從事物流金融服務(wù)。UPS中國區(qū)董事總經(jīng)理陳學(xué)淳說：“未來的物流企業(yè)，誰能掌握金融服務(wù)，誰就能成為最終勝利者。”