預測、產(chǎn)能、選址、供應鏈、物流、庫存、質(zhì)量、排程等方面的粗放與精細之別，區分了

　　平庸和優(yōu)秀的企業(yè)。在機會(huì )式增長(cháng)漸入瓶頸之際，中國企業(yè)不得不邁過(guò)精益管理的門(mén)檻了。

　　文·蕭柏春

　　這是一個(gè)平常的夏日周四夜晚，位于美國北卡羅來(lái)納州印第安人部落所在地的哈拉·柴羅基(Harrah Chrokee)賭場(chǎng)酒店的前臺接到一位顧客電話(huà)，要求預訂次日房間。服務(wù)人員查了一下，酒店所有576 間房間中，尚有183間沒(méi)有租出?！澳芨嬖V我您的獎勵號碼嗎？”服務(wù)員禮貌地問(wèn)道“10701319246?！彪娫?huà)的另一端回答。電腦上立即出現了該顧客的姓名和每日平均消費金額。記錄顯示，酒店從這名顧客身上獲取的平均利潤是140 美元/ 天。

　　“對不起，所有的房間都已訂完。如果您愿意，我們可以為您預訂華美達酒店，房費由我們支付?！狈?wù)員如此答復。

　　這是柴羅基酒店運用收益管理的一幕。盡管第二天還有超過(guò)30%的房間沒(méi)有租出，但穩定的住房率(98.6%)和大量顧客提前1 ～ 2 天，甚至在當天下午才預訂房間的規律，讓酒店不必擔心這些房間租不出去，因此酒店盡量將它們留給最有價(jià)值的顧客。由于柴羅基賭場(chǎng)提供的大多是電子游戲，其計算機收益管理系統很容易根據顧客給酒店帶來(lái)的利潤來(lái)劃分顧客類(lèi)型。表1 顯示了柴羅基賭場(chǎng)基于顧客市場(chǎng)細分制定的客房分配和價(jià)格策略，以及星期四當晚實(shí)際預訂情況。

　　柴羅基賭場(chǎng)酒店將顧客分為10 類(lèi)， 算出每類(lèi)顧客的客房配額數，如為每天給賭場(chǎng)帶來(lái)利潤1000 美元以上的顧客，預留客房120 間；而對利潤在300 美元以下的顧客，一概不預留房間。此外，最高端顧客的房間和餐飲是免費的，對低端顧客，則根據帶給賭場(chǎng)利潤的多少收取不同房。柴羅基賭場(chǎng)酒店通過(guò)市場(chǎng)的細分，把有限的客房資源盡可能地分配給高端顧客，相對于沒(méi)有客戶(hù)區分的管理方法，酒店的收入增長(cháng)了15% 以。

　　顯然，這是一個(gè)單憑拍腦袋無(wú)法解決的資源分配問(wèn)題，需要大量的數據分析、相對準確的預測、適當的數學(xué)模型和有效的實(shí)時(shí)控制系統，它是一個(gè)細致的精益管理過(guò)程。該案例透露的管理思路和方法，值得國內許多服務(wù)類(lèi)企業(yè)及制造類(lèi)企業(yè)思索與借鑒。

　　國內企業(yè)

　　“精細化管理”之失

　　在國內的授課和咨詢(xún)過(guò)程中，筆者深感精細化管理是目前國內企業(yè)極缺的一個(gè)環(huán)節，也是影響企業(yè)效益的重要原因。以下的這些例子有著(zhù)廣泛的代表性。

　　航空公司：錯賣(mài)的折扣票 中國民航客運量以每年15% 左右的速度增長(cháng)，但多數航空公司的盈利狀況很糟。幾年前，國內某航空公司的利潤為3000 萬(wàn)元，以每年5萬(wàn)多次航班計算，每個(gè)航班僅盈利500 多元，這幾乎讓人難以置信。一般說(shuō)來(lái)，飛機上大致有兩類(lèi)乘客，一部分對價(jià)格敏感(如旅游乘客)，另一部分對時(shí)間敏感(如商務(wù)乘客)。因此，航空公司機票銷(xiāo)售的基本策略，應該是將折扣票賣(mài)給對價(jià)格敏感的乘客，而將全價(jià)票留給對時(shí)間敏感的乘客。國外大多數航空公司在起飛前一段時(shí)間(通常為3 周)關(guān)閉折扣價(jià)艙位，將座位留給訂票較晚愿意付高價(jià)的乘客。然而這一普遍的收益管理方法在國內卻難以有效實(shí)行。從1999 年民航總局禁止機票打折，2002 年規定折扣票不得低于6 折，到現在臨起飛前幾小時(shí)還可以買(mǎi)到折扣票，中國民航的收益管理之路走得異常艱

　　難。在一次EMBA 課上，我問(wèn)一位當晚要從深圳趕回北京的同學(xué)是否買(mǎi)好了機票，他說(shuō)秘書(shū)一天前已買(mǎi)好，票價(jià)僅為4.5 折，而他并不在意付全價(jià)。這一張錯賣(mài)的機票，使航空公司潛在損失1000 多元。如此算來(lái)，前面提到的那家航空公司如果每班飛機少錯賣(mài)一張這樣的折扣票，全年利潤便可增加6000 萬(wàn)元，相當于當年利潤的2 倍。

　　如今，越來(lái)越多的企業(yè)了解到收益管理的概念，但僅僅是了解概念并不夠，還需要細致的工具。盡管?chē)鴥戎饕娇展径紡拿绹鳳ros 公司進(jìn)口了大型收益管理系統，但效果甚微。這就像買(mǎi)了一把好槍?zhuān)瑓s缺乏訓練，打不上靶便把槍棄之一旁。訓練不夠，人才不夠，怎么做得到“把適當的產(chǎn)品、在適當的時(shí)刻、用適當的價(jià)格賣(mài)給適當的顧客”？

　　集裝箱港口：效率低下的配位中國集裝箱碼頭吞吐量在過(guò)去10年里經(jīng)歷了高速增長(cháng)，連續7 年居全球第一，全世界最大的4 個(gè)集裝箱運輸港口有3 個(gè)在中國。然而，碼頭的管理卻與之很不相稱(chēng)。以深圳的赤灣港為例，2008 年赤灣港在52 公頃的堆場(chǎng)上，處理了591萬(wàn)個(gè)標箱，可是作為港口作業(yè)效率的重要指標，赤灣港的岸橋每小時(shí)只能裝卸25 ～ 26 個(gè)標箱，大大低于世界上35 ～ 36 個(gè)標箱的先進(jìn)水平。其中一個(gè)重要因素是港口堆場(chǎng)面積小，大量集裝箱不得不往高處堆，以至常常出現重箱和空箱分別堆至六層和八層的情況。不難想象，先走的箱子壓在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的現象不可避免。赤灣港雖然購買(mǎi)了國外的計算機配位系統，但該系統主要針對箱高不超過(guò)3 層的歐美港口而設計，當集裝箱高度達到6 層時(shí)，計算量大大增加，以致系統無(wú)法求解，不得不代之以人工配位。赤灣港繁忙時(shí)，人工配位比例達百分之六七十，錯放箱子的可能性急劇上升，導致效率低下。其實(shí)，集裝箱配位問(wèn)題可以通過(guò)仿真模擬、計算翻箱指數得以較好的解決。除堆場(chǎng)配位問(wèn)題外，國內港口在班輪?？坎次晃恢?、岸橋內拖車(chē)數目、閘口外拖車(chē)預約、場(chǎng)橋移動(dòng)等方面也缺乏科學(xué)管理，失去了許多降低成本的機會(huì )。由于效率不高，班輪停泊港口時(shí)間延長(cháng)，赤灣港的成本優(yōu)勢隨之下降。而與赤灣港距離不遠的香港國際貨柜碼頭，實(shí)施精細化管理，使堆場(chǎng)容量增加15%，拖車(chē)周轉時(shí)間縮短20%，場(chǎng)橋效率提高10% ～15%，岸橋效率提高30%，每年增加收入2 億多美元。

　　銀行：排隊的苦惱 2007 年4 月，國家統計局上海調查總隊對16 家銀行的100 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的調查表明，銀行客戶(hù)平均等待時(shí)間為52分鐘，平均等待時(shí)間超過(guò)30 分鐘的銀行有7 家。調查還發(fā)現，939個(gè)窗口中的490 個(gè)對私窗口有32.26% 空置。

　　造成這一問(wèn)題的原因很簡(jiǎn)單：供求失配。銀行顧客流量隨時(shí)間不斷變化，從全年看，春節前幾個(gè)月最為繁忙。此外，每個(gè)月的月頭和月尾、每周星期一和星期五的顧客流量也明顯大于其他時(shí)段。圖1是某銀行全年各周業(yè)務(wù)量分布，顯示出最高和最低流量相差10 倍以上。

　　不難看出，緩和銀行排隊過(guò)長(cháng)問(wèn)題的措施應包括：(1)引導顧客使用ATM，以分流柜臺需求；(2)開(kāi)展綜合柜臺服務(wù)，擴大服務(wù)能力；(3)提高根據需求安排機動(dòng)服務(wù)的能力。然而，國內許多銀行個(gè)人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)柜臺分離，周一至周五，柜臺工作人員數量無(wú)異，以至需求和供應嚴重失配。如果在上海市調查的銀行網(wǎng)點(diǎn)中實(shí)行綜合柜臺，減少空置柜臺，顧客的平均等待時(shí)間會(huì )大幅度下降。根據排隊理論，假設顧客到達為泊松過(guò)程(一種累計隨機事件發(fā)生次數的最基本的獨立增量過(guò)程)，平均每小時(shí)30人；每位銀行出納員平均每小時(shí)處理12 筆交易，交易時(shí)間為指數過(guò)程；當銀行開(kāi)放3 個(gè)窗口(綜合窗口)時(shí)，顧客的平均等待時(shí)間為7分鐘；倘若增加1 個(gè)窗口，則顧客平均等待時(shí)間降低1 分鐘左右。因此，服務(wù)能力不高與需求不匹配是銀行排隊現象的癥結。

　　解決銀行排隊問(wèn)題并不難，但在國內大多數銀行看來(lái)，這并不像利潤目標、風(fēng)險管理等問(wèn)題那么重要。而那些重視排隊現象的銀行，對使供求關(guān)系相匹配的方法又不甚了解。當你看到那么多的銀行仍然把公司和個(gè)人業(yè)務(wù)柜臺分開(kāi)，一些柜臺排長(cháng)隊，另一些柜臺人員閑置時(shí)，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或兩者兼具。制造業(yè)：如何減少浪費 2007年，筆者參觀(guān)了南方一家造紙廠(chǎng)，由于生產(chǎn)成本高，工廠(chǎng)處于虧損狀態(tài)。該廠(chǎng)的現代造紙設備生產(chǎn)4 米多寬的高級煙盒用紙，但客戶(hù)(煙廠(chǎng))需要的紙張寬度遠短于4 米，且長(cháng)度不一，因此紙卷須根據客戶(hù)需要進(jìn)行切割，通常會(huì )剩下一些邊角料。由于紙的價(jià)格較貴，減少邊角料則意味著(zhù)增加收入。管理人員知道這個(gè)道理，卻不知如何減少浪費。筆者告訴他們，在有許多訂單的時(shí)候，一個(gè)適當的數學(xué)規劃模型能合理安排切割方案，把浪費減到最小。簡(jiǎn)單的計算表明，每卷紙平均減少1 厘米的邊角料，工廠(chǎng)每年便可增加收入500 萬(wàn)元。這樣一個(gè)幾乎沒(méi)有成本卻可以有效提高收入的手段，工廠(chǎng)從未實(shí)行過(guò)，也很少有人思考過(guò)。

　　類(lèi)似的問(wèn)題在制造業(yè)企業(yè)中幾乎處處可見(jiàn)。例如，作為世界最大的鋼鐵生產(chǎn)國，我國鋼鐵企業(yè)的原材料、輔助材料和成品的庫存問(wèn)題十分突出，庫存成本占全部成本的比例很高。由于鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，高庫存已影響價(jià)格的回升。又如，對于迅速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，單價(jià)高、降價(jià)快，持有成本大大高于訂貨成本，但缺貨成本往往更高，這是因為：(1)網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品毛利率很高，斷貨造成的直接損失很大；(2)網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品屬于非獨立需求的產(chǎn)品，如果其中某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節的產(chǎn)品缺貨，客戶(hù)很可能不購買(mǎi)其他相關(guān)產(chǎn)品；(3)一旦由于缺貨造成客戶(hù)更換供應商，重新把客戶(hù)爭取回來(lái)的成本遠遠大于庫存的成本。因此，改善預測水平、實(shí)現庫存的精細管理是網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品的制造業(yè)企業(yè)提高利潤的重要手段。

　　制造業(yè)在我國經(jīng)濟中占有如此大的比重，如果制造業(yè)的管理能夠實(shí)現從粗放到精細的轉變，其意義遠遠超過(guò)成本和利潤的范圍，將重塑中國制造業(yè)在世界上的形象。

　　幾個(gè)成功案例

　　將精益管理的理念和方法應用于實(shí)踐，不乏成功實(shí)例。下面的幾個(gè)例子來(lái)自筆者直接參與的一些項目。集裝箱班輪運力優(yōu)化 亞洲某集裝箱運輸公司經(jīng)營(yíng)幾十條國際航線(xiàn)，駛往亞洲、大洋洲和中東70多個(gè)港口。全世界集裝箱運輸的一個(gè)主要特點(diǎn)是不平衡，有些港口出口多于進(jìn)口，另一些港口則進(jìn)口多于出口，必須從進(jìn)口港有計劃地調運空箱至出口港?？障湔{運涉及成本(每只空箱調運成本近100 美元)、調運方向(始點(diǎn)和終點(diǎn))、調運數量等因素，非常復雜。該公司有10 余名人員計算和追蹤空箱調運，效果并不理想。由于運價(jià)由市場(chǎng)決定，與運輸距離不一定成正比，重箱運輸也存在路徑和運輸計劃問(wèn)題，加上集裝箱班輪的運力在重量和體積兩個(gè)維度上的限制，20 英尺和40 英尺集裝箱的重量、體、運費差別等因素，每一艘班輪在每一港口裝載多少20 英尺與40 英尺的重箱和空箱并運至不同的目的地，是一個(gè)不可能只憑經(jīng)驗、拍腦袋就能解決好的問(wèn)題。我們?yōu)樵摴窘⒘艘粋€(gè)數學(xué)規劃模型，使用了近萬(wàn)個(gè)變量和約束條件，計算機在幾分鐘之內就得出了優(yōu)化方案，顯著(zhù)降低了成本。據保守估計，全年可增加收入1300 萬(wàn)美元以上，提高利潤12% 左右。汽車(chē)租賃收益管理 某汽車(chē)租賃公司的業(yè)務(wù)覆蓋全國幾十個(gè)城市，各個(gè)城市根據市場(chǎng)需求設有不同數目的門(mén)店。由于存在客戶(hù)訂車(chē)后取消預約或放空(no-show)現象，且門(mén)店缺乏有效的超售手段，租車(chē)率不高。同時(shí)，由于各門(mén)店單獨經(jīng)營(yíng)，不實(shí)行車(chē)源統一調配，經(jīng)常出現一些門(mén)店無(wú)車(chē)出租、同城另一些門(mén)店卻有車(chē)租不出的情況，拒客率也很高。此外，租金如何隨需求變動(dòng)，每一租金水平上分配多少車(chē)輛，亦是租賃公司需要關(guān)注的問(wèn)題。

　　假設某城市有7 個(gè)門(mén)店，每個(gè)門(mén)店某種車(chē)型都為10 輛，每天各門(mén)店該種車(chē)型訂單平均數為8 輛，服從泊松分布。若各門(mén)店獨立經(jīng)營(yíng)，則每天至少有一門(mén)店因車(chē)輛不足，拒客的概率為76% ；如果統一調配車(chē)源，則每天該城市因車(chē)輛不足而拒客的概率下降至3%。這一點(diǎn)說(shuō)明了同城車(chē)源一調配的重要性。對于客戶(hù)取消訂單及放空，可以根據歷史數據統計出不履行訂單的比例，計算出最優(yōu)超售數量以及允許車(chē)輛升級的最優(yōu)超售數量。仿真模擬表明，由于實(shí)行同城車(chē)源的統一調配、超售和升級，租車(chē)率顯著(zhù)上升，拒客率下降，與門(mén)店獨立經(jīng)營(yíng)且不實(shí)行超售升級相比，收入增加20% 以上。

　　銀行排隊與出納員排班 某市某銀行下設19 個(gè)支行，繁忙時(shí)段顧客排隊等待時(shí)間超過(guò)1 小時(shí)。為了緩解排隊現象，我們首先調查研究全年各個(gè)時(shí)段需求的歷史數據，繪制出該銀行管理人員認同的全年需求分布圖(見(jiàn)表2)。從表中可以看出，由于需求波動(dòng)很大，服務(wù)能力應隨之變動(dòng)這就需要一個(gè)柔性的服務(wù)系統。我們和銀行主管領(lǐng)導討論后，設定服務(wù)標準，以20分鐘作為顧客平均等待時(shí)間的上限。這樣，根據每個(gè)時(shí)段(以天為單位)的顧客流量和出納員的平均服務(wù)速度(該銀行已實(shí)行綜合柜臺服務(wù))，運用排隊理論計算出該時(shí)段所需出納員的數目，并在此基礎

　　上建立最優(yōu)排班的數學(xué)規劃模型。模型的目標函數為全年所有員工上班天數，約束條件包括根據排隊輪算出的各時(shí)段需要的出納員人數，每位出納員連續上班天數的上限(不超過(guò)6 天)，以及其他制度方面的規定，如每天不得少于3 人上班，相鄰兩天上班的員工至少有2 人相同等。數學(xué)規劃計算的結果好得異乎尋常，銀行員工不僅不需要增加，而且全年上班的時(shí)間減少，節省了人力，顧客排隊時(shí)間明顯下降。從表2 中可以看出，周五、周一最為繁忙，上班人數也最多；其次是周二至周四，周末上班人數最少。顯然，這一柔性排班系統也適用于呼叫中心、醫院和其他需求隨時(shí)間波動(dòng)的服務(wù)設施。

　　難點(diǎn)何在

　　過(guò)去100 多年中，美國的勞動(dòng)生產(chǎn)率平均每年增長(cháng)2%，除了由于勞動(dòng)力的改善和技術(shù)更新以外，一半以上源于管理水平的提高。盡管精細化管理對企業(yè)的效益作用不言而喻，卻并未引起足夠的重視，甚至存在誤見(jiàn)。一些人認為，微觀(guān)的精細管理不如宏觀(guān)戰略管理重要，而宏觀(guān)戰略主要靠領(lǐng)導人的直覺(jué)和“拍腦袋”。這話(huà)不能說(shuō)毫無(wú)道理。例如，對于西方在中國離岸經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，如果放棄離岸經(jīng)營(yíng)的戰略，即使在本土精細管理做得再好，也注定不會(huì )成功。正如《中國世紀》的作者Oded Shenkar，所說(shuō)：“如果你還在從事勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)，你現在就趕緊退出，否則會(huì )流血致死。要參與競爭，你們必須有一個(gè)全新的商業(yè)模式。即使你削減5% 的成本，那也沒(méi)有用，中國生產(chǎn)商也可以作出同樣的調整?！?/p>

　　然而問(wèn)題的關(guān)鍵是，即使有了正確的戰略，如果沒(méi)有細致的管理也難以成功。試想，沃爾瑪的成本領(lǐng)先戰略離開(kāi)了先進(jìn)的庫存管理系統、衛星遙控配送系統和現金支付系統，如何實(shí)現降低成本的目標？豐田汽車(chē)以質(zhì)量為本，獲得了與美國三大汽車(chē)公司競爭的巨大優(yōu)勢，如果沒(méi)有幾十年來(lái)持續不懈的精細質(zhì)量管理，也是無(wú)法想象的。豐田的成功還表明，當企業(yè)管理實(shí)現了從粗放到精細的跨越，企業(yè)將更能把握戰略機會(huì )，因為任何戰略機會(huì )都有著(zhù)管理門(mén)檻。正如豐田的質(zhì)量管理并非自下而上而成的那樣，精細管理也必須自上而下地推動(dòng)。遺憾的是，在筆者接觸的國企領(lǐng)導中，重視這件事情并愿意花精力去抓的很少。相比之下，一些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導卻表現出了濃厚的興趣，積極付諸實(shí)踐。要說(shuō)都是認識上的問(wèn)題，也不盡然。

　　美國和其他西方國家的高校對企業(yè)精細管理起了很大的推動(dòng)作用，重視解決實(shí)際問(wèn)題是美國大學(xué)教育和科研的傳統，而這一努力也得到了企業(yè)的大力支持。中國高校教育科研與實(shí)際脫節的情況有多方面原因，首先是高校有重理論、輕實(shí)際的偏向。理論創(chuàng )新固然重要，但管理學(xué)院恐怕很難脫離實(shí)際問(wèn)題去創(chuàng )新。真正與實(shí)際聯(lián)系得好的課題，會(huì )帶來(lái)巨大的研究沖動(dòng)。幾年前，在成都舉行的一次國際學(xué)術(shù)會(huì )議上，一位來(lái)自美國的著(zhù)名教授說(shuō)，在中國、印度等國經(jīng)濟高速增長(cháng)的實(shí)踐中，一定會(huì )涌現出大量有研究?jì)r(jià)值的實(shí)際問(wèn)題，并推動(dòng)理論前沿的發(fā)展。然而，國內高校許多研究課題并非在引導社會(huì )實(shí)踐，而是在追逐時(shí)尚。大量博士論文既無(wú)立新穎理論之學(xué)，也無(wú)解實(shí)際問(wèn)題之術(shù)造成教育科研與實(shí)際脫節的另一個(gè)原因是對解決實(shí)際問(wèn)題的復雜性估計不足，這涉及一系列環(huán)節：深入企業(yè)了解問(wèn)題；用適當的模型描述問(wèn)題；檢驗方法和模型的有效性；提供便于企業(yè)操作的實(shí)施方案。這些都需要與實(shí)際工作者溝通的能力，抽象簡(jiǎn)化問(wèn)題的能力以及數據分析、硬件設施、軟件開(kāi)發(fā)、仿真模擬等各方面的綜合能力，通常需要一個(gè)有各種資源的合作的團隊，而形成這樣的團隊更需要時(shí)間。由于精細管理需要各方面的資源，而企業(yè)自己配置這些資源很不經(jīng)濟，因而西方許多企業(yè)的精細管理項目是由咨詢(xún)公司完成的，這也是中國企業(yè)的方向。然而無(wú)論從絕對產(chǎn)值，還是從在GDP 中所占的比重看，中國的管理咨詢(xún)市場(chǎng)還處在孕育階段。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展、競爭的激烈、體制的完善，可以預見(jiàn)中國的管理咨詢(xún)業(yè)會(huì )快速增長(cháng)。那些只計較管理咨詢(xún)成本、低估其巨大經(jīng)濟效益的觀(guān)念亦會(huì )逐步改變。預測、產(chǎn)能、選址、供應鏈、物流、庫存、質(zhì)量、排程等方面粗放與精細之別，區分了平庸和優(yōu)秀的企業(yè)。走向精細管理，是中國企業(yè)的方向。只有完成了這樣的轉變，企業(yè)才有可能實(shí)現從優(yōu)秀到卓越的飛躍。

　　蕭柏春

　　長(cháng)島大學(xué)商學(xué)院教席教授，管理系主任，西南交通大學(xué)中美服務(wù)運作管理中心主任，Selitech管理咨詢(xún)公司董事長(cháng)