文·柯尼喬治(George Koenigsaecker)

　　關(guān)于精益管理，企業(yè)經(jīng)理人往往說(shuō)得多，做得少。不久前，制造卓越協(xié)會(huì )(AME)對北美制造企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行了調查，證實(shí)了這一點(diǎn)。在調查反饋中，41% 的經(jīng)理人表示不知道精益為何物；34% 表示他們熟悉精益思想，但不知道如何實(shí)現；22% 已在推行精益，但還沒(méi)達到預期目標，也不

　　確定他們是否走在正確的路上；只有3% 的管理者表示他們在做精益企業(yè)轉型，并取得了非常好的效果。豐田北美公司最近組織了一項“深度反思”(hansei)活動(dòng)，審視自己的豐田生產(chǎn)體系(TPS)，同時(shí)也調查了豐田以外企業(yè)所取得的成績(jì)?？偨Y報告表明，盡管已經(jīng)進(jìn)入北美市場(chǎng)20 年了，豐田并未達到他們認為合適的精益文化水平！總結中也強調了在北美推廣精益最普遍的絆腳石(無(wú)論在豐田集團內部還是在外部其他企業(yè))—缺乏高層領(lǐng)導團隊的參與。

　　精益匱乏的原因

　　在損益表上，一個(gè)精益企業(yè)通常有著(zhù)非常高的庫存周轉率、很低的應收賬款和更好的固定資本使用率。精益企業(yè)這么好，但為什么我們很少看

　　到成功的精益企業(yè)呢？

　　知易行難 雖然精益的核心理念非常簡(jiǎn)單和易于理解，但在融入管理行為時(shí)卻十分困難。豐田老師經(jīng)常說(shuō)：“我可以演示給你看，但是你做不到?！蔽覀兛梢灾缘乩斫馑南敕?，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年習慣的事情。例如，單件流的思想聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但你用什么行政流程來(lái)真正實(shí)行它？“持續改善”聽(tīng)起來(lái)也很簡(jiǎn)單，但大多數人的內心其實(shí)并不相信改善是可持續的，也不認為精益轉型就應該建立一個(gè)精益學(xué)習的文化，因此“持續改善”就止步不前了。

　　精益良師稀缺 我很幸運地師從一位在豐田退休的老師15 年。他曾經(jīng)是大野耐一先生“自主學(xué)習小組”的一員。但我大部分的領(lǐng)導力經(jīng)驗來(lái)自15 年間擔任11 家企業(yè)的公司總裁或集團總裁職位。

　　下面是我的一個(gè)領(lǐng)導力經(jīng)驗：在基層，精益的學(xué)習要花很長(cháng)時(shí)間。我們想到的辦法是去學(xué)校學(xué)習，但豐田卻想到在人們學(xué)習的同時(shí)也在工作現

　　場(chǎng)實(shí)踐。精益要素的基礎學(xué)習是為期一周的“自愿學(xué)習”活動(dòng)，即我們通常所說(shuō)的kaizen 活動(dòng)或“快速改善活動(dòng)”(RCI)。只有加入這個(gè)為期一周的改善小組活動(dòng)后，經(jīng)理們和制造工程師們才能學(xué)到如何應用精益的工具和理念。也只有這樣，你才會(huì )真正相信精益的核心理念。如果企業(yè)的主要目標是要建立一個(gè)長(cháng)期的學(xué)習文化，應該時(shí)刻記住“快速改善活動(dòng)”對企業(yè)成員的學(xué)習價(jià)值。這是企業(yè)損益表上正在增長(cháng)的隱形資產(chǎn)。

　　基于我的個(gè)人經(jīng)驗，除了生產(chǎn)流程之外，領(lǐng)導者最好還要有行政或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的精益經(jīng)驗。因為在精益旅程的每一個(gè)點(diǎn)，“不知為不知”。如果我們沒(méi)有親身去體驗和實(shí)踐，就不可能學(xué)到什么東西，更不會(huì )相信它。領(lǐng)導力的責任 在管理學(xué)院，我們其實(shí)是在訓練管理而不是領(lǐng)導力。例如，我們曾學(xué)過(guò)，授權是一個(gè)成功管理者必須要用的一項技能。但在精益系統中，授權就可能是錯的。作為一個(gè)高層管理者，你必須親自“學(xué)習”一些東西，不能連管理精益轉型所必需的最起碼知識都沒(méi)有。另外，轉型工作要涉及大量的變革管理，不能把

　　變革管理交給一個(gè)從沒(méi)經(jīng)歷過(guò)的人，他不能是個(gè)低層級的職員，相反，他要有足夠的影響力來(lái)管理變革。

　　精益學(xué)習四步驟

　　精益轉型的第一步，通常是在工作現場(chǎng)進(jìn)行快速改善活動(dòng)，學(xué)習一些基礎的精益工具，同時(shí)逐漸摸索應用新的精益理念，這里要有老師指導。第二階段是學(xué)習支持流程的領(lǐng)導力和管理實(shí)踐，包括如何解決新的管理任務(wù)。例如，在產(chǎn)能擴大的同時(shí)，組織內部的重要成員學(xué)習如何調整，如何執行紀律嚴明的改善活動(dòng)跟蹤體制，從而使成果延續，以及處理許多流程上隨之而來(lái)的情況。這里，老師將是團隊的重要支持，當然這個(gè)老師要擔任過(guò)業(yè)務(wù)總經(jīng)理并確實(shí)成功領(lǐng)導過(guò)企業(yè)的精益轉型。

　　第三階段通常要消耗6 年時(shí)間，以親身經(jīng)歷來(lái)推行精益經(jīng)驗。精益的理念知易行難，需要非常多的親身經(jīng)歷才能真正體會(huì )。

　　第四階段是經(jīng)歷最長(cháng)也是最艱難的一個(gè)階段，也是企業(yè)建成真正精益學(xué)習型組織的最重要階段。在這一階段，需要把精益的關(guān)鍵變革融入領(lǐng)導力行為中。例如，我們都知道大野耐一先生在一個(gè)問(wèn)題面前要“問(wèn)五次為什么”，到一線(xiàn)員工中去找出問(wèn)題的根本原因。一些大型的企業(yè)借鑒了這一方法。然而，要有效地應用它，關(guān)鍵是必須建立起尊重查找問(wèn)題根源的文化，并通過(guò)不斷實(shí)踐形成新的行為準則。

　　再比如，我們都接受過(guò)培訓，如果通過(guò)改善活動(dòng)讓原本6 個(gè)人才能完成的工作變?yōu)? 個(gè)人就可完成，那就剔除效率最低的人。豐田卻相反。無(wú)論什么時(shí)候，當你改善了流程讓一個(gè)員工盈余出來(lái)，盈余的人應該是效率最好的員工。原因是，如果將最差的員工調整掉，對他個(gè)人來(lái)說(shuō)是噩夢(mèng)。而且，如果設置了一個(gè)“效率提高后，最差的員工會(huì )被淘汰”的制度，誰(shuí)還會(huì )有動(dòng)力提升效率呢？如果每次都調整最優(yōu)秀的人，其他部門(mén)的經(jīng)理會(huì )爭搶著(zhù)要他。

　　高層領(lǐng)導要做什么

　　◆ 把你的學(xué)習曲線(xiàn)向上推。投入時(shí)間參觀(guān)標桿企業(yè)，閱讀一些關(guān)鍵書(shū)籍，然后開(kāi)始實(shí)踐改善活動(dòng)。

　　◆ 做變革管理。哈佛大學(xué)的John Kotter 開(kāi)發(fā)的模式是個(gè)不錯的選擇，包括需要變革的緣由、陡然增多的溝通等。

　　◆ 找到一個(gè)在精益工具、實(shí)踐、理念及領(lǐng)導力行為上擁有10 年以上經(jīng)驗的大師級顧問(wèn)來(lái)指導。

　　◆ 開(kāi)發(fā)一個(gè)戰略部署計劃，用以組織你的工作，并為管理層提供一個(gè)有規律的審視持續改善流程的地點(diǎn)和模板。

　　◆ 開(kāi)始這個(gè)流程，參與第一個(gè)VSA(價(jià)值流分析)團隊。這將是你第一次理順價(jià)值流的機會(huì )。你可以看到企業(yè)到底存在多少浪費，在第一次改善時(shí)能消除多少。

　　豐田總是傳達這樣一個(gè)理念：在做任何轉型時(shí)，先建立一個(gè)“樣板線(xiàn)”。這個(gè)樣板線(xiàn)用來(lái)實(shí)踐精益理念，并向大家展示精益何以取得成功。

　　柯尼喬治

　　精益投資有限公司總裁、多家精益企業(yè)的主要投資人，并在“制造卓越協(xié)會(huì )”、Simpler咨詢(xún)公司、滑鐵盧電氣集團等多家公司擔任董事。