在快魚(yú)吃慢魚(yú)的殘酷競賽中，先發(fā)者DMG“奮斗”七年，卻還是避免不了被后來(lái)的華視傳媒追上并吞掉的命運。誰(shuí)之過(guò)？

　　10月15日，國內主要的地鐵電視廣告運營(yíng)商——數碼媒體集團（DMG）被其頭號競爭對手華視傳媒（Nasdaq:VISN）以1.6億美元的對價(jià)收購，成立僅4年的后者如今號稱(chēng)中國最大的戶(hù)外數字電視移動(dòng)廣告運營(yíng)商。

　　對于像戈壁基金、橡樹(shù)基金等這些在DMG潛伏多年的風(fēng)險投資商而言，這不失為一個(gè)相對體面的退出。此次交易使用現金加股票的形式，交易結束時(shí)支付1億美元首期合并款（其中4000萬(wàn)美元為現金、6000萬(wàn)美元為股票），剩余款項分成2筆3000萬(wàn)美元，視業(yè)績(jì)完成情況，在交易完成后的第一和第二年支付。

　　但對于創(chuàng )業(yè)者而言，結局顯然并不十分理想。他們的利益在前后4輪的融資中不斷被稀釋?zhuān)―MG共獲得總金額接近7000萬(wàn)美元的資金注入），并早早失去了公司的控制權?，F在，這個(gè)品牌和管理團隊也已喪失獨立存在的必要性。

　　作為第一個(gè)在地鐵電視領(lǐng)域吃“螃蟹”的人，DMG成立的時(shí)間（2002年）比分眾傳媒還要早，融資金額比華視傳媒高（后者在上市前的融資金額僅為5400萬(wàn)美元）。地鐵也是公認的“金礦”，易觀(guān)數據顯示：2008年中國公交地鐵電子屏廣告市場(chǎng)規模達到4.93億，同比增長(cháng)156.8%，是戶(hù)外電子屏廣告市場(chǎng)中增長(cháng)速度最快的細分市場(chǎng)。

　　然而，DMG卻在成立6年后才實(shí)現首次贏(yíng)利，CEO更是三度易主，最后干脆投資人自己上陣。投資方戈壁合伙人朱于2007年許下的“18個(gè)月內，實(shí)現納斯達克上市”的承諾，也始終無(wú)法兌現。

　　DMG現任CEO曹嘉泰將落后的原因歸咎為地鐵線(xiàn)路“慢”擴展和金融危機，但同是新媒體運營(yíng)公司的分眾傳媒，2005年實(shí)現上市，融資1.72億美元；成立于2005年的華視傳媒，2年半就實(shí)現上市，2008年全年凈利潤達4680萬(wàn)美元；2007年納斯達克的航美傳媒，也順利集資2.58億美元。

　　DMG為什么“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”？[page]

　　缺失的“靈魂”

　　創(chuàng )業(yè)型企業(yè)需要一個(gè)靈魂人物。

　　2002年，在微軟亞洲研究院從事計算機圖像等方面研究的博士吳旻升下海創(chuàng )業(yè)。他聯(lián)合了曾任信中利投資聯(lián)席董事的賈紀平等5人成立北京東方英龍科技發(fā)展有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：東方英龍，也是DMG的前身）。

　　作為一家軟件公司，東方英龍很快就研發(fā)出了全國首個(gè)乘客信息系統(PIS)；10月，PIS在上海地鐵1號線(xiàn)站臺安裝完成，并投入使用，為乘客提供乘車(chē)信息、管理者公告、廣告等服務(wù)。

　　“1號線(xiàn)中標是有附加條件的。墊資安裝，置換廣告經(jīng)營(yíng)權。”DMG早期創(chuàng )始人之一、商務(wù)副總裁賈紀平說(shuō)。對于純粹的技術(shù)型企業(yè)，這樣的中標條件很苛刻。

　　“我們當時(shí)很清楚經(jīng)營(yíng)廣告絕非易事，也非常慎重地考慮是否接下這單生意，但隱約覺(jué)得是個(gè)機會(huì )。” 賈紀平說(shuō)。于是賭上全部家當，創(chuàng )始人之一（賈紀平不愿透露姓名）提供啟動(dòng)資金500萬(wàn)人民幣，東方英龍開(kāi)始由專(zhuān)注技術(shù)向媒體運營(yíng)公司轉型。

　　2003年，DMG出現斷頓，在沒(méi)有投資人“光顧”的情況下，該創(chuàng )始人又以借貸的方式出資200萬(wàn)人民幣，但并未從根本上解決資金短缺的難題。此時(shí)，第二個(gè)關(guān)鍵性人物出場(chǎng)了。

　　林紳龍，香港人，1998年進(jìn)入香港通成，任全國銷(xiāo)售總監一職。這是一家經(jīng)營(yíng)內地交通站臺和車(chē)身廣告的公司，2002年香港上市，林紳龍因業(yè)務(wù)出色晉任為副總裁。同年年底，林紳龍離開(kāi)。

　　2003年初，林紳龍找到有業(yè)務(wù)往來(lái)的東方英龍，當時(shí)吳旻升正困惑于技術(shù)公司如何實(shí)現媒體化。雙方很快達成共識：由林紳龍在香港注冊成立DMG數碼媒體集團（香港）有限公司，收購東方英龍，再以外資身份和上海地鐵公司合資，成立上海地鐵運營(yíng)信息服務(wù)公司，林紳龍出任CEO，而吳則改任技術(shù)副總裁，專(zhuān)責PTS系統的開(kāi)發(fā)。

　　林紳龍“執政”4年，主要做了兩件事：融資和轉型。[page]

　　2004年，融資140萬(wàn)美元，戈壁基金合伙人曹嘉泰按法定程序重組，搭建境外BIV結構，全新DMG誕生。2005年，戈壁聯(lián)合日本電通和NTT DoCoMo向DMG注資600萬(wàn)美元。2006年，由橡樹(shù)資本牽頭的多家基金又注資3250萬(wàn)美元。

　　有了資本撐腰，DMG陸續拿下重慶輕軌較新線(xiàn)，廣州地鐵4、5號線(xiàn)，香港地鐵機場(chǎng)快線(xiàn)的系統安裝權，以及天津地鐵1號線(xiàn)、南京地鐵1號線(xiàn)、北京地鐵4號線(xiàn)的廣告經(jīng)營(yíng)權，同時(shí)與北京、南京、天津、深圳、香港等城市的地鐵公司達成合作協(xié)議。

　　林紳龍試圖構建的是一種“系統+廣告”的商業(yè)模式，這種模式的核心思路是結合區域特點(diǎn)，提供區域性的信息服務(wù)，不僅向廣告主收費，也向獲得信息的乘客收費。

　　但結果卻是：2004年至2007年，DMG營(yíng)收總和僅1億元左右，且始終未獲贏(yíng)利。與此同時(shí)，2005年4月的華視傳媒卻依靠公交車(chē)上的移動(dòng)電視飛速成長(cháng)，并很快滲透到“地下”。在上海以外的核心經(jīng)濟城市，廣州、深圳、北京等地鐵線(xiàn)路頻頻斬獲，尤其是北京，地鐵5號線(xiàn)、8號線(xiàn)、10號線(xiàn)、13號線(xiàn)、八通線(xiàn)的廣告運營(yíng)權盡收囊中。其2007年營(yíng)收已經(jīng)接近3000萬(wàn)美元，利潤達到940萬(wàn)美元。

　　由戈壁等風(fēng)險投資商主導的董事會(huì )無(wú)法再容忍這樣的情況。2008年1月，作為大股東代表的曹嘉泰悄然接替林紳龍，局面似乎有些好轉。但對于曹嘉泰的雙重身份，業(yè)界質(zhì)疑聲不斷。

　　“換帥是公司發(fā)展的需要，在不同時(shí)期換上最適合的人，有利于企業(yè)持續穩定發(fā)展。”賈紀平解釋。但斯時(shí)，曹嘉泰已經(jīng)投身風(fēng)險投資業(yè)長(cháng)達15年。在鼎暉合伙人王功權看來(lái)，“一個(gè)成功的創(chuàng )業(yè)者需具備理想主義、浪漫主義、英雄主義，而風(fēng)投做企業(yè)是‘曾經(jīng)滄海難為水’。”換句話(huà)說(shuō)：風(fēng)投太過(guò)謹慎和保守，面對企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題，第一時(shí)間想到的是如何防范風(fēng)險，其心態(tài)很難調整到創(chuàng )業(yè)的最佳狀態(tài)。

　　與之形成對比的是，盡管華視傳媒的董事長(cháng)李利民也是半路出家，之前他一直從事地產(chǎn)行業(yè)，但進(jìn)入戶(hù)外媒體業(yè)后，很快構建了一支以他為核心的強力執行團隊，其管理層大多來(lái)自4A公司、百事、安永等大企業(yè)，且各有專(zhuān)攻。而李本人則憑借著(zhù)良好的商業(yè)感覺(jué)掌舵方向。[page]

　　固執的代價(jià)

　　阿甘說(shuō)：“人生就像一盒巧克力，你永遠無(wú)法知道下一顆會(huì )吃到什么。”

　　自從上海地鐵8號線(xiàn)延伸段開(kāi)通之后，這句話(huà)被乘客改為:“人生就像地鐵里的手機，你永遠無(wú)法知道下一站有沒(méi)有信號。” 事實(shí)上，地鐵公司有能力將信號輻射到地鐵的每個(gè)角落，同樣有能力屏蔽信號，這說(shuō)明了地鐵公司所擁有的權力。

　　由于軌道交通從單一的政府投資轉變?yōu)槎嘣褪袌?chǎng)化，初步形成了“政府引導，社會(huì )參與，市場(chǎng)運作”的投資格局，按照“誰(shuí)投資、誰(shuí)決策、誰(shuí)收益、誰(shuí)承擔風(fēng)險”的原則，地鐵運營(yíng)公司的自主權正不斷強化，定價(jià)權和決策權越來(lái)越大，可以任意降低或抬高電信公司、媒體運營(yíng)公司等的“進(jìn)場(chǎng)”價(jià)格，也可決定“進(jìn)場(chǎng)”名單。

　　“我們的一些競爭對手如北廣傳媒等，來(lái)自國有背景的廣電系統，往往一個(gè)電話(huà)，就能讓我們準備數個(gè)月的投標方案成為白紙。”一位不愿透露姓名的DMG中層解釋稱(chēng)。

　　另一個(gè)重要原因是，國內地鐵資源有限，每條地鐵線(xiàn)路的建設需要較長(cháng)時(shí)間，且耗資巨大。這導致了DMG不可能像分眾那樣一夜之間把規模做大。

　　但同是“平民”出身的華視傳媒，最早選擇從公交車(chē)切入，2007年1月才首次進(jìn)軍地鐵電視市場(chǎng)（廣州），2007年12月就實(shí)現了上市。其聯(lián)播網(wǎng)覆蓋中國18個(gè)自有網(wǎng)絡(luò )城市，擁有公交車(chē)、地鐵、輕軌電視終端13萬(wàn)個(gè)，其中僅北京地鐵廣告網(wǎng)絡(luò )有6500多塊顯示屏，這又作何解釋?zhuān)?/p>

　　既然華視傳媒、北廣傳媒可以“滲入”地下，DMG為何不“殺到”地上？

　　據了解：東方英龍成立之初，率先嘗試的就是公交移動(dòng)電視業(yè)務(wù)，嘗試半年后，以吳旻升為首的初創(chuàng )團隊認為：車(chē)載電視受客觀(guān)環(huán)境影響十分嚴重，譬如：信號不穩導致聲音不清楚、黑幕等；屏幕安裝位置固定，乘客觀(guān)看視角唯一；公交車(chē)受城市規劃影響，運營(yíng)商毫無(wú)主動(dòng)性可言，中止了公交移動(dòng)電視業(yè)務(wù)。林紳龍接棒后，他曾在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示“將進(jìn)軍全國公交車(chē)”，但直至離任，未付之行動(dòng)，原因不得而知。DMG直到2008年7月，才在上海推出智能公交電子信息視頻媒體。

　　“DMG專(zhuān)注地鐵視頻，但并未完全放棄‘地上’商機，只不過(guò)地上擴張非常嚴謹，即使未來(lái)進(jìn)軍‘地上’也只會(huì )選擇核心經(jīng)濟城市。”賈紀平解釋稱(chēng)。[page]

　　“實(shí)驗室”

　　2009年年初，在媒體行業(yè)一片蕭條的情勢下，DMG第四次融資3000萬(wàn)美元。

　　緊接著(zhù)的3月份，DMG又耗資7億人民幣擊敗華視傳媒，拿下上海地鐵1-13號線(xiàn)站臺及車(chē)廂未來(lái)5年的電視廣告經(jīng)營(yíng)權，CEO曹嘉泰還信心十足地表示：“這個(gè)合同將帶來(lái)2.5億美元的廣告營(yíng)收。DMG蟄伏7年，現在迎來(lái)收獲期。未來(lái)要依靠技術(shù)優(yōu)勢打持久戰。”據說(shuō)其中差價(jià)是2億。

　　但僅僅3個(gè)月過(guò)后，DMG放棄了最后的抵抗?；蛟S因為投資方對其所謂的技術(shù)優(yōu)勢失去了信心。

　　通過(guò)自行開(kāi)發(fā)的PIS系統，DMG不僅能夠播廣告，還可以準確預報列車(chē)的到站時(shí)間、列車(chē)規格（幾節車(chē)廂編制）、換乘指引、下車(chē)車(chē)門(mén)方向等，同時(shí)可提供天氣預報、娛樂(lè )節目等內容。

　　在林紳龍時(shí)期，DMG的商業(yè)模式就是“系統+廣告”。其中，前期營(yíng)收比例一半對一半，運作模式大多是：墊資安裝系統，置換廣告經(jīng)營(yíng)權，同時(shí)采購電視顯示屏，DMG能順便賺點(diǎn)差價(jià)；后期，地鐵運營(yíng)公司將系統安裝權與廣告經(jīng)營(yíng)權分離，基本不涉及墊資問(wèn)題，營(yíng)收點(diǎn)逐步偏離系統，廣告營(yíng)收占據了絕對比重。

　　此階段，依據曹嘉泰和賈紀平所述：前三次融資近4000萬(wàn)美元全部投資運營(yíng)，以此計算，2008年以前，DMG的投入成本很大，保守估算在5億元人民幣。

　　直到曹嘉泰上任，開(kāi)始注重內容，推出“植入式”廣告，商業(yè)模式轉為“系統+內容+廣告”，2008年廣告營(yíng)收突破1億人民幣，贏(yíng)利500萬(wàn)人民幣。

　　在曹嘉泰看來(lái)，“未來(lái)這種模式可以引領(lǐng)一個(gè)行業(yè)”，但現實(shí)是：DMG一直引以為傲的PIS技術(shù)也并非不可替代。據了解：西門(mén)子、和利時(shí)等公司的PIS系統同樣被廣泛使用。

　　北京地鐵4號線(xiàn)視頻媒體是DMG商業(yè)模式的綜合體現。屏幕同步顯示列車(chē)信息、時(shí)間、娛樂(lè )節目，且中英語(yǔ)5秒切換一次，與既有線(xiàn)路電視畫(huà)面單一、列車(chē)信息與廣告切換的形式，形成了鮮明對比。

　　賽富投資合伙人羊東說(shuō)：“DMG的商業(yè)模式實(shí)際上是一種實(shí)驗，企業(yè)和投資方也不知道未來(lái)會(huì )怎樣。在我看來(lái)，市場(chǎng)應該給予充分的時(shí)間，讓它摸索和實(shí)驗，甚至跌跟頭，說(shuō)不定未來(lái)能成為第二個(gè)微軟、谷歌，當然也說(shuō)不定就此消失。”

　　現在，華視傳媒100%收購DMG，該模式能否繼續沿用，不得不看李利民的心情了。