真的勇士，敢于正視淋漓的鮮血，敢于直面慘淡的人生！

　　文/本刊記者 林汐

　　管理大師彼得·德魯克曾在其所著(zhù)的《21世紀的管理挑戰》一書(shū)中做過(guò)粗略統計，美國大約有85%的企業(yè)在危機發(fā)生后一年就會(huì )掙扎在倒閉破產(chǎn)的邊緣，或者根本已經(jīng)消失。這實(shí)在是一個(gè)讓人警示的數字。而目前美國企業(yè)家表現出來(lái)的恐懼或許印證了這一預言。

　　在經(jīng)濟危機的大背景下，美國很多昔日繁榮、充滿(mǎn)前景的行業(yè)，比如汽車(chē)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)以及金融業(yè)等都在生死邊緣苦苦掙扎。但有一個(gè)行業(yè)卻異軍突起，在這個(gè)寒冷的冬天異常耀眼，這個(gè)行業(yè)就是幫企業(yè)家們克服恐懼感的心理顧問(wèn)。據說(shuō)這個(gè)行業(yè)的普通心理咨詢(xún)師的收入都不菲，每小時(shí)至少在800美元之上。這個(gè)行業(yè)的火爆說(shuō)明了什么，金融危機對美國企業(yè)及企業(yè)家的打擊很大。這或許有點(diǎn)諷刺意味——在困難面前，那些最堅強、最有魄力、最有經(jīng)驗的高層管理者陷入了恐懼，因為他們缺乏面對危機的經(jīng)驗。在快速變革的時(shí)期，他們那些平時(shí)通常都會(huì )帶來(lái)成功的經(jīng)驗不再有效，所以面對這場(chǎng)危機即便是很強悍的領(lǐng)導人也會(huì )感到強烈的恐懼感。而隨著(zhù)現代經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，企業(yè)可能隨時(shí)都要準備迎接各種各樣的挑戰，那么，企業(yè)的領(lǐng)導人在危機面前是否具備領(lǐng)導力——具有敏銳的判斷力、正確的決策力以及果斷的變革力，便是其能否帶領(lǐng)企業(yè)走出重圍的必要條件，或者說(shuō)困難時(shí)期方顯英雄本色。

　　中國的企業(yè)及企業(yè)家在這場(chǎng)危機面前的表現又是如何呢？如果說(shuō)2008年是困難重重的一年，那么2009年就是戰勝重重困難的一年。盡管世界上500強企業(yè)的破產(chǎn)傳聞不絕于耳，盡管很多百年老企業(yè)轟然倒下，盡管裁員、降薪等字眼還不時(shí)出現在我們眼前……但令我們欣慰的是，在一片衰落中，中國企業(yè)以及企業(yè)家卻表現的像一個(gè)真正的勇者——他們樂(lè )觀(guān)地面對困難，坦然地接受挑戰，積極地發(fā)現機會(huì )。他們表現出來(lái)的勇氣讓我們看到了中國企業(yè)的未來(lái)。

　　2009年最具領(lǐng)導力的50位CEO評選又拉開(kāi)了帷幕，當我們從國內外權威專(zhuān)家、網(wǎng)站以及調研企業(yè)拿到今年的領(lǐng)導力評分數據時(shí)，我們激動(dòng)了，2009年50位上榜CEO的平均總分以及各單項指標的平均分均創(chuàng )5年評選以來(lái)的最高，尤其是在變革力指標的得分上，平均分竟然是去年的2倍。又想起了那句話(huà)，難道真的是困難時(shí)期方顯英雄本色嗎？難道真的如魯迅先生說(shuō)的那樣——真的勇士，敢于正視淋漓的鮮血，敢于直面慘淡的人生！我們站在企業(yè)的舞臺下，欣慰地觀(guān)看中國企業(yè)家在2009年表演的“勇士”之歌。

　　勇士之歌1，表演者馬化騰。謙遜如騰訊的公司并不多，低調如馬化騰的公司創(chuàng )始人也不多。這位溫文爾雅、甚至含蓄害羞的CEO領(lǐng)導下的公司在世界經(jīng)濟千瘡百孔的2009年，業(yè)績(jì)卻取得了令人咂舌的增長(cháng)，其已經(jīng)成為世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)市值第三的公司，僅次于Google和Amazon，把雅虎和eBay等世界知名公司都拋在了后面。

　　勇士之歌2，表演者李彥宏。2009年被譽(yù)為百度的重生年。在年末，李彥宏以超強的魄力，毅然決定放棄其堅守了8年、作為其最主要收入來(lái)源的競價(jià)排名模式，正式啟用新的廣告系統——內部開(kāi)發(fā)代號為鳳巢的廣告系統。一場(chǎng)鳳凰重生的壯觀(guān)景象由此拉開(kāi)。李彥宏冒著(zhù)占主要收入來(lái)源的競價(jià)排名客戶(hù)流失的風(fēng)險，強制所有客戶(hù)升級到新系統，這本身也需要一種魄力。

　　勇士之歌3，表演者魯冠球。當人們向這位前輩取經(jīng)何為管理者最理想的心態(tài)時(shí)，他毫不猶豫地蹦出了三個(gè)字：不滿(mǎn)足。不滿(mǎn)足源于不自恃，不自恃源于內心的清醒。正是不滿(mǎn)足的心態(tài)，才使得這位“常青樹(shù)”一直屹立不倒，許多和他同時(shí)代的企業(yè)家在喧囂一時(shí)后都早已煙消云散。2009年，魯冠球再次燃起了創(chuàng )業(yè)的激情，這次他要做的是完成十余年來(lái)的夙愿——進(jìn)行汽車(chē)整車(chē)制造。2008年，《福布斯》(中文版)這樣評價(jià)魯冠球：“萬(wàn)向集團在美國汽車(chē)零部件領(lǐng)域的成功并購和發(fā)展，使其掌舵人魯冠球成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖?！?/p>

　　勇士之歌4，表演者王傳福。他非常感謝始于去年下半年的金融危機，因為2009年他成為了中國的新首富。更重要的是在他的帶領(lǐng)下，比亞迪汽車(chē)的銷(xiāo)量實(shí)現了同比增長(cháng)176%。從被巴菲特相中，以每股8港幣共18億港元入股10%后僅僅13個(gè)月，到國際投行巴克萊銀行再次以均價(jià)每股78港元增持3232萬(wàn)股，2009年的王傳福真是好運連連。

　　勇士之歌5，表演者宋衛平。他無(wú)疑是一個(gè)狂妄的人。他的狂妄體現在，即使是在市場(chǎng)大勢不好、企業(yè)境況不利的情況下，他也不會(huì )停下進(jìn)攻的腳步，仍舊狂妄不羈，甚至會(huì )有過(guò)之無(wú)不及。在經(jīng)歷了2008年的死里逃生之后，借著(zhù)市場(chǎng)的熱度，綠城中國一舉上演咸魚(yú)大翻身。從年初的“捉襟見(jiàn)肘”到坐擁400多億元銷(xiāo)售額，宋衛平只用了幾個(gè)月時(shí)間就實(shí)現了逆轉。

　　勇士之歌6，表演者許家印。在近期的恒大會(huì )議上，他豪邁地提出了紅海戰略?！凹t海戰略，就是我們平常所說(shuō)的競爭戰略。它的含義就是企業(yè)在需求增長(cháng)緩慢甚至萎縮的市場(chǎng)空間中，緊盯競爭對手，迎難而上，勇敢面對現實(shí)，參與競爭的戰略?！t?！歉偁帢O端激烈的市場(chǎng)，是血淋淋的，是非常殘酷的。在紅海中，恒大只有挑戰，不給借口，不找理由，堅信辦法總比困難多。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，恒大就是要在血淋淋的戰場(chǎng)上勇于競爭，并在競爭極端激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地?！?/p>

　　勇士之歌7，表演者任正非。華為在第三季度超越諾基亞西門(mén)子，成為全球第二大移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )設備廠(chǎng)商，其市場(chǎng)份額較去年同期增長(cháng)了將近一倍。2009年，華為全球合同銷(xiāo)售額有望突破300億美元，而2008年，華為銷(xiāo)售收入為183.3億美元，這意味著(zhù)即便在全球經(jīng)濟低迷的環(huán)境下，華為2009年增長(cháng)率仍然高達63%左右。以至于，中國商務(wù)部長(cháng)陳德銘在今年全國兩會(huì )的記者會(huì )上說(shuō)，華為的成功案例“給薄霧籠罩的經(jīng)濟天氣，增加一點(diǎn)希望和春意”。

　　縱觀(guān)2009年上榜的最具領(lǐng)導力的50位CEO，他們有一個(gè)共性：敢于生存、善于生存。