蘇寧的持續成長(cháng)就是來(lái)源于對市場(chǎng)的準確判斷和不斷調整、以及對速度的不貪心。

　　《商業(yè)價(jià)值》雜志 劉湘明｜文

　　中國的家電連鎖行業(yè)，無(wú)論從深度、廣度、競爭強度來(lái)看，還是從對“資金、技術(shù)和人力資源”的復合要求來(lái)看，都顯示了極其復雜的特性。然而，蘇寧電器卻在這個(gè)行業(yè)里一直保持著(zhù)穩定的發(fā)展態(tài)勢——規模擴大同時(shí)效率提升。蘇寧電器總裁孫為民回顧了蘇寧的發(fā)展歷程，以及中間的種種戰略抉擇。在他看來(lái)，蘇寧的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)很簡(jiǎn)單，他們認為自己只是在不斷地適應市場(chǎng)的變化。

　　Q蘇寧成立以來(lái)一直持續增長(cháng)，成長(cháng)性非常好，您覺(jué)得主要原因是什么？

　　A企業(yè)的成長(cháng)，實(shí)際上有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。我們剛剛創(chuàng )業(yè)經(jīng)營(yíng)空調的時(shí)候，空調絕對是一種奢侈品，是控制銷(xiāo)售、控制使用的商品，國家機關(guān)、各部門(mén)都不能隨便采購，需要審批，都是給計算機房、醫院或者一些研究機構配置的，所以那時(shí)候要做這種產(chǎn)品的生意，只能夠主動(dòng)出擊，到市場(chǎng)上做工程、做項目；后來(lái)空調市場(chǎng)開(kāi)始普及了，我們又利用和上游建立的聯(lián)系，開(kāi)始做大量的批發(fā)，為低端市場(chǎng)供貨，批發(fā)量一上來(lái)，銷(xiāo)售就會(huì )倍增。但是一旦市場(chǎng)進(jìn)入供大于求，行業(yè)利潤率下降以后，批發(fā)這個(gè)環(huán)節馬上就不穩定了，利潤萎縮；這個(gè)時(shí)候我們又開(kāi)始轉型做零售，擴大品類(lèi)，搞連鎖經(jīng)營(yíng)。所以很多變化，在最初的過(guò)程中，都不是一夜之間拍腦子出來(lái)的，往往是在這個(gè)過(guò)程中不斷地演變，是水到渠成的漸進(jìn)式推進(jìn)。當我們向綜合電器零售轉型的時(shí)候，也并不是一帆風(fēng)順的。我們剛剛開(kāi)始確定轉型全國連鎖的時(shí)候，面臨著(zhù)兩大困惑——第一個(gè)就是這種模式在行業(yè)里并沒(méi)有成功的先例，對這種模式能不能成，包括供應商、輿論、消費者以及同行，大家心里都有一個(gè)問(wèn)號。第二，一個(gè)更重要的問(wèn)題就是，我們在剛剛起步在做連鎖拓展的時(shí)候，正是行業(yè)的毛利率最低的時(shí)候，甚至是全行業(yè)的虧損。因為從上世紀90年代中后期，供大于求的格局在中國顯得非常明顯，各個(gè)行業(yè)都有這樣的情況。但實(shí)際上辯證地來(lái)看，任何事情都有兩個(gè)方面，從另外一個(gè)角度來(lái)看，由于家電這個(gè)行業(yè)毛利率比較低，就導致了一個(gè)有利的因素，就是較少的競爭，新的投資少，已有的從業(yè)者再固守這個(gè)領(lǐng)域的也較少，大家都萌生退意了。這給了我們很大的機會(huì )，我們就在很短的時(shí)間里，也就是五六年的時(shí)間，一下子就把全國的框架拉起來(lái)了。這在全球商業(yè)市場(chǎng)都是難以想象的事情——中國這么大的市場(chǎng)，相當于歐洲好幾個(gè)國家的市場(chǎng)規模，我們能夠這么快就把全國框架搭起來(lái)了。這恰恰就是由于這個(gè)行業(yè)的利潤低，市場(chǎng)上缺乏競爭。我們現在回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，歷史是不可重復的，我們從1999年開(kāi)始起步，到了2005年就做起來(lái)了。不是我們把人家打垮了，而是很多人不想在這個(gè)行業(yè)里固守。

　　Q上市后怎樣平衡來(lái)自資本市場(chǎng)對短期利益的要求，以及企業(yè)長(cháng)期發(fā)展之間的壓力？

　　A我們的觀(guān)點(diǎn)就是，尊重不迎合。就是說(shuō)尊重投資者的關(guān)于成長(cháng)的嚴苛要求，甚至是把我們放在同行業(yè)、同業(yè)態(tài)里去比較，按照最高標準要求我們，這是我們能夠接受的。哪怕我做不到，但我認為這個(gè)要求是合理的。但是怎樣實(shí)現，那往往不會(huì )按照投資者的希望來(lái)做。因為投資者的預期，有一個(gè)長(cháng)期和短期的問(wèn)題。在中國，普通投資者持有1年股票就很長(cháng)了。但是對于我們來(lái)說(shuō)，那是遠遠不夠的，這個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是沒(méi)有終點(diǎn)的。我們就是想適應這個(gè)行業(yè)，不斷地延續業(yè)務(wù)，要考慮到整個(gè)公司的安全發(fā)展問(wèn)題?，F在對我們來(lái)講，成長(cháng)的速度固然重要，但是穩健的成長(cháng)發(fā)展是更重要的。過(guò)去企業(yè)的發(fā)展，機會(huì )為導向居多，國家近七八年、十來(lái)年的經(jīng)濟發(fā)展，實(shí)際上對各個(gè)行業(yè)的帶動(dòng)性都是非常巨大的，這在未來(lái)的10年里是不可重復的。

　　什么叫做適應市場(chǎng)？適應市場(chǎng)就是看市場(chǎng)機會(huì )的問(wèn)題。我們上市以后，尤其是到了2006年以后，已經(jīng)進(jìn)入到規?；l(fā)展的階段了，在這個(gè)階段，競爭對手的沖擊帶來(lái)的影響變得越來(lái)越小。企業(yè)發(fā)展的好與不好，完全是取決于自己的控制。從2006年以后，行業(yè)里面發(fā)生了很大變化——我們更加注重后臺的建設、人才的積累、長(cháng)遠的品牌塑造以及信息流、物流的投入。在這個(gè)過(guò)程中，行業(yè)中的對手更是加快了擴張，除了自己的擴張，還做了很多并購和整合。當時(shí)我們也在思考，怎么去應對，要不要針?shù)h相對地去爭奪。最后的結論是，從短時(shí)期來(lái)講，并購確實(shí)有整合效應；但從長(cháng)遠來(lái)看，磨刀不誤砍柴工，像蓋樓一樣，最開(kāi)始蓋樓的時(shí)候，都是向下走的，挖地基的。大半年的時(shí)間里，高樓大廈都是沒(méi)有影兒的。但地基挖得越深，樓就蓋得越高。

　　投資者有時(shí)候會(huì )認為，蘇寧上市了，有錢(qián)了，為什么不去并購？快速的并購，這是很多人傾向的方式。其實(shí)我們并不是排斥，但要有具體的情況分析，我們認為自身的整合能力并不強，在這個(gè)行業(yè)里，我認為大家都不強。所以雖然有一定的資本支撐，但是管理體系的搭建只有幾年的時(shí)間，后臺實(shí)力也不具備，想具有很強的整合能力，是不現實(shí)的，所以快速整合和并購可能產(chǎn)生的協(xié)同效應，有的時(shí)候是有限的。另外還有一個(gè)更重要的因素，我們思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題——不用這種方式會(huì )不會(huì )錯失機會(huì )？這個(gè)機會(huì )的成本到底如何？當我們2005年規劃公司發(fā)展的時(shí)候，我們認為我們每年開(kāi)150家-200家店，從人員、管理平臺和成本的支持上，并不困難。如果能夠1年開(kāi)這么多店，并購不并購就不重要了?；ㄉ洗蟀肽甑臅r(shí)間去做并購，那還不如集中精力去做點(diǎn)自己的事情，不會(huì )錯失什么機會(huì )。但如果說(shuō)市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)到達穩定期，那么戰略考量又不一樣了。因為中國的市場(chǎng)，像我們這種業(yè)態(tài)的企業(yè)，最初是一級市場(chǎng)，然后是二級市場(chǎng)接著(zhù)是三級市場(chǎng)，始終是在一個(gè)能夠復制的過(guò)程里。但是進(jìn)入成熟的國家和地區市場(chǎng)的時(shí)候，情況就不一樣了，一個(gè)店可能已經(jīng)有了二十幾年的積累，這個(gè)時(shí)候我們再建設零售門(mén)店，往往就不是最好的方式，因為你的起點(diǎn)和別人不一樣。

　　Q蘇寧的規模很大了，對于未來(lái)的發(fā)展，你有什么思考？

　　A公司的成長(cháng)，概括起來(lái)就是3條路：第一條路就是把現在經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)規模能夠再擴大一點(diǎn)，這叫內涵式的增長(cháng)。第二條就是開(kāi)拓更多的市場(chǎng)空間，把這種模式再放到更多的市場(chǎng)空間去復制、去發(fā)展。第三條就是通過(guò)效率的提高，把成本做的更低一點(diǎn)。

　　在當前階段，中國會(huì )出現一些大企業(yè)，以后的經(jīng)濟發(fā)展其實(shí)就是大企業(yè)不斷成長(cháng)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題，我們也在思考?；旧弦彩?個(gè)套路，一個(gè)套路就是國際化，第二個(gè)套路就是多元化，第三個(gè)套路就是資產(chǎn)運營(yíng)。國際化、多元化實(shí)際上與在國內的發(fā)展沒(méi)有什么本質(zhì)上的區別，需要多考慮的是在業(yè)務(wù)運營(yíng)的基礎上怎么創(chuàng )新商業(yè)模式的問(wèn)題，就是資產(chǎn)的運營(yíng)方式。像麥當勞的擴張，用特許經(jīng)營(yíng)的方式，把快餐業(yè)務(wù)模式變成了一個(gè)融資模式，除了業(yè)務(wù)的增長(cháng)，同時(shí)還有資產(chǎn)控制的收益。沃爾瑪自己擁有5000多家門(mén)店，這些資產(chǎn)還能有很大的想象空間，同樣可以進(jìn)行很多資產(chǎn)運營(yíng)。企業(yè)成長(cháng)的問(wèn)題是一個(gè)永恒的話(huà)題，很難說(shuō)哪一個(gè)是對的，哪一個(gè)是錯的。只要匹配好資源和能力，實(shí)際上任何問(wèn)題都能夠解決。其實(shí)很多事情的想法、路數，不可能有多大的差異，任何事情都決定于人為的運作，運作實(shí)際上就是外部條件和企業(yè)資源的配置，合適了就能夠走下去了，一旦不協(xié)調了，好的模式也難以維系。

　　Q從財務(wù)數據看，金融危機對蘇寧的影響不大，蘇寧是怎樣對抗經(jīng)濟周期的？

　　A我認為不能這么去看待這個(gè)問(wèn)題，這說(shuō)明中國的經(jīng)濟要在一個(gè)更高的平臺上去發(fā)展，在我看來(lái)，所謂更高的平臺就是資源利用集約化、環(huán)境互動(dòng)友好化、人員之間和諧化。從企業(yè)這個(gè)層面來(lái)講，實(shí)際上也要去想這個(gè)事情，就是我們怎樣建立架構能夠支撐整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，在新的環(huán)境下企業(yè)成長(cháng)的模式問(wèn)題。

　　Q從什么時(shí)候開(kāi)始，蘇寧開(kāi)始意識到危機的來(lái)臨？

　　A由于我們的公司是在不同的地區，這種感受實(shí)際上很明顯的，最早是從2008年年初的時(shí)候，廣東、深圳這些地區的增長(cháng)就開(kāi)始放緩，一些大城市的這些地區開(kāi)始變慢了，但是中部和西部地區還是熱火朝天。到現在為止，整個(gè)中西部的地區沒(méi)有受影響，增長(cháng)速度還是非?？?。這次金融危機，客觀(guān)上是有一些變化的，但是我們在內部開(kāi)會(huì )的時(shí)候從來(lái)不拿這個(gè)來(lái)說(shuō)事兒，我們認為市場(chǎng)環(huán)境有一些不景氣，但是我們在這個(gè)市場(chǎng)的占有率并不是很高，如果我們的管理能力、經(jīng)營(yíng)能力和我們的經(jīng)驗再強一點(diǎn)的話(huà)，還是能夠克服這些不利影響的。從客觀(guān)上講，企業(yè)這幾年發(fā)展得也比較快，我們現在感到最大的瓶頸，就是人員的經(jīng)驗和運作能力的成熟度的問(wèn)題。過(guò)去不提這個(gè)問(wèn)題，我們靠系統跟進(jìn)，但是再先進(jìn)的系統也靠人來(lái)指揮。人的主觀(guān)能力還是一個(gè)長(cháng)期積累的問(wèn)題，一個(gè)人的領(lǐng)導能力取決于他的個(gè)性和對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的陳述理解，同時(shí)還需要他有一定的行業(yè)的經(jīng)驗積累，這是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。我們現在管理人員的年齡，很多是27-28歲，有的還沒(méi)有結婚，說(shuō)不定明天談戀愛(ài)，談得不愉快，都可能會(huì )影響工作。

　　Q和高速發(fā)展時(shí)候的戰略相比，金融危機來(lái)臨的時(shí)候，蘇寧的戰略部署做了哪些調整？

　　A我們沒(méi)有做大的調整，其實(shí)從2006年以后的發(fā)展戰略，就說(shuō)要穩健高速發(fā)展。2005年是一個(gè)轉折點(diǎn)，我們從2005年開(kāi)始實(shí)施新的系統，全國的管理平臺已經(jīng)建立起來(lái)了，雖然網(wǎng)絡(luò )的速度還不夠，但管理平臺已經(jīng)全部覆蓋了。到2006年上半年，我們規劃的未來(lái)發(fā)展組織架構，把穩健擺在第一位。那時(shí)候，我們考慮的是企業(yè)成長(cháng)沒(méi)問(wèn)題，但是在收入增長(cháng)、利潤增長(cháng)的同時(shí)，成本也保持很快地增長(cháng)，甚至是我們凈利潤的兩三倍。這樣的情況，實(shí)際上非常危險。這個(gè)時(shí)候要把穩定排在第一位，控制不好成本，馬上問(wèn)題就會(huì )來(lái)，而且無(wú)法挽回。所以一定要把穩定擺在第一位，在穩定的基礎上我們再提出高速發(fā)展。2006年，我們定的計劃是，每年要有150-200家店左右的擴張，2008年的時(shí)候，沒(méi)怎么調整，2009年的時(shí)候，也是基本控制在這個(gè)范圍，但內控指標做得更嚴一點(diǎn)。