文·鄭新德

　　2009，一個(gè)復出的年份。

　　9月，美國網(wǎng)球公開(kāi)賽落幕，兩年前提前退役的比利時(shí)名將克里斯特爾斯復出僅5周，一路過(guò)關(guān)斬將，成為美網(wǎng)首位“媽媽冠軍”。這也刺激了前世界第一的比利時(shí)名將海寧宣布，將于闊別賽場(chǎng)兩年后的2010年夏天復出。11月，在花樣滑冰大獎賽上，也是闊別賽場(chǎng)兩年后復出的申雪/趙宏博一舉拿下了北京站和美國站兩個(gè)冠軍，目標直指明年溫哥華冬奧會(huì )金牌。

　　在年齡和持續的賽場(chǎng)狀態(tài)都處于劣勢的情況下，復出的體育老將尚且戰績(jì)炫人；在崇尚“姜還是老的辣”的商業(yè)競技場(chǎng)，創(chuàng )始人復出現象此起彼伏就不足為奇了。據統計，1993～2005年間，美國1500家上市大公司中共出現了65位“復出CEO”，其中28位是公司創(chuàng )始人。按照方太集團茅理翔的說(shuō)法，中國中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )始人復出也很常見(jiàn)。在知名公司中，如果說(shuō)年初金蝶與何經(jīng)華解約，徐少春復出沒(méi)有引發(fā)太大聲浪，“中國企業(yè)教父”柳傳志的復出則將這一現象激發(fā)至沸點(diǎn)。柳傳志2月從幕后現身，在一系列“付出”后，他的復出似乎也得到了市場(chǎng)的初步肯定。

　　不過(guò)，創(chuàng )始人復出實(shí)非正常。實(shí)際上，創(chuàng )始人復出幾乎無(wú)一例外都發(fā)生于公司遭遇困境的時(shí)刻。宿將歸來(lái)，不但是公司當前困境的指示器，也凸顯出此前繼任計劃的失敗或尷尬。2004年，當柳傳志將董事局主席一職交給楊元慶時(shí)，就曾對媒體表示他“絕不會(huì )復出”。創(chuàng )始人復出通常伴隨著(zhù)企業(yè)在發(fā)展方向上的糾偏，也是企業(yè)在某種程度上對接班人與繼任計劃的“逆反”。

　　創(chuàng )始人對企業(yè)的感情與了解通常都比“兒子”或職業(yè)經(jīng)理人深厚得多，他的回歸首先會(huì )提振企業(yè)信心。而且如果創(chuàng )始人在退居幕后的時(shí)期，以旁觀(guān)者的角色洞若觀(guān)火，復出后也更容易順應新的競爭形勢，把握宏觀(guān)戰略方向，擘劃出企業(yè)轉型的變革藍圖。這些變革有時(shí)是激進(jìn)而劇烈的，但創(chuàng )始人在企業(yè)中的地位使得變革更容易被推行。

　　蘋(píng)果公司創(chuàng )始人喬布斯在1985年被董事會(huì )掃地出門(mén)后，1996年以兼職顧問(wèn)的身份回歸蘋(píng)果。此時(shí)蘋(píng)果經(jīng)歷了管理高層的不斷更迭，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)每況愈下。1997年，喬布斯重新出任蘋(píng)果公司CEO，對蘋(píng)果公司進(jìn)行大刀闊斧的組織變革，不斷推出創(chuàng )新產(chǎn)品并在營(yíng)銷(xiāo)上作了降價(jià)等措施，讓蘋(píng)果起死回生。在連奪兩站冠軍成功復出后，申雪也表示：盡管這兩年告別了國際賽場(chǎng)，但他們的競技狀態(tài)沒(méi)有丟下。暫時(shí)的離開(kāi)讓他們越來(lái)越享受花樣滑冰，無(wú)形中提高了表演的表現力。

　　相比之下，那些回歸后無(wú)法讓公司業(yè)績(jì)止住頹勢的公司創(chuàng )始人，在退位期間可能就沒(méi)有適當地“抽離”企業(yè)，而重新掌舵后仍然沿用以前的經(jīng)驗和模式，因此致敗。

　　因此，對于創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，當自己考慮退位時(shí)，努力做好傳承工作是應有之義。但同時(shí)，在退位期間應該保持一種“內部局外人”(inside outsider)的角色，對自己創(chuàng )立的企業(yè)保持適當的距離，給予“兒子”或職業(yè)經(jīng)理人以信任，也讓自己獲得創(chuàng )新的視角。一旦情勢需要他們復出，成功的概率也會(huì )更大。

　　從年初復出任聯(lián)想集團董事長(cháng)，到年末與泛海聯(lián)姻，在產(chǎn)權上拐了一個(gè)漂亮的大彎，柳傳志努力平息著(zhù)市場(chǎng)對聯(lián)想集團的質(zhì)疑，并對聯(lián)想的未來(lái)業(yè)績(jì)自信地展望。他為什么如此自信？

　　柳傳志：我的復出是顯示主人的存在

　　文·李明偉 支維墉

　　讓我們先問(wèn)三個(gè)問(wèn)題吧。

　　如果人類(lèi)失去聯(lián)想，世界將會(huì )怎樣？

　　如果“聯(lián)想”失去柳傳志，聯(lián)想集團將會(huì )怎樣？

　　如果企業(yè)創(chuàng )始人離去，企業(yè)將會(huì )怎樣？

　　人類(lèi)不可以沒(méi)有聯(lián)想，企業(yè)可以沒(méi)有創(chuàng )始人，但是聯(lián)想集團可不可以沒(méi)有柳傳志？這是否就是柳傳志復出的尷尬？雖然已有25年的企業(yè)歷史，雖然已是65歲的花甲之年，但是從此岸到彼岸的路，還需要重新走過(guò)？

　　2009年，中國企業(yè)界的一件大事就是柳傳志在聯(lián)想集團的復出。創(chuàng )始人復出，我們老早看見(jiàn)過(guò)邁克爾·戴爾、史蒂夫·喬布斯、楊致遠、泰德溫特……這并非新鮮事，但無(wú)一不是因為情非得已，此“情”要么是因為創(chuàng )始人實(shí)在是無(wú)人可替，要么是因為企業(yè)殘局無(wú)人可收。

　　2008年8月，柳傳志開(kāi)始考慮復出，是什么在“迫使”著(zhù)他非“復出”不足以解決？一年后的10月底，柳傳志沒(méi)有否認我們的揣度，他有三個(gè)問(wèn)題要解決：產(chǎn)權問(wèn)題、企業(yè)戰略問(wèn)題、“班子”問(wèn)題。產(chǎn)權問(wèn)題因泛海的介入已經(jīng)在一定程度上解決了，但另外兩個(gè)呢？

　　經(jīng)濟危機只是導火索，它把聯(lián)想集團的戰略問(wèn)題更早地推到了眼前。當中國企業(yè)界還在為聯(lián)想當年 “蛇吞象”的氣魄而回味和擊節時(shí)，聯(lián)想卻必須面對“黃昏后”的命題。IBM放棄PC，看起來(lái)是少賺了幾年錢(qián)，但是多賺了幾年未來(lái)；聯(lián)想則可能是相反。彼時(shí)彼景，有賺就賺，雖然有風(fēng)險，但問(wèn)題關(guān)鍵是，在賺黃昏錢(qián)的時(shí)候，還要想到夜晚。2008年，夜晚提前到來(lái)。

　　聯(lián)想集團的戰略問(wèn)題并不是孤立的，它只是柳傳志大棋盤(pán)里的一個(gè)棋子。柳傳志雖然聲稱(chēng)要轉型投資，但是他骨子里還是產(chǎn)業(yè)型的。他依然有著(zhù)扶植一個(gè)或幾個(gè)未來(lái)型產(chǎn)業(yè)來(lái)作為整個(gè)盤(pán)子支柱的沖動(dòng)，但是從聯(lián)想控股的幾大盤(pán)子看，方向有待清晰。尤其在柳傳志有意售出PC業(yè)務(wù)的傳聞之后，是徹底轉型財務(wù)投資人，還是繼續做產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)者？柳傳志需要給出答案。

　　“班子”問(wèn)題與戰略緊密相關(guān)。當柳傳志毫不諱言“如果我不復出，楊元慶就當不了CEO”時(shí)，這句話(huà)本身就說(shuō)明了問(wèn)題。當“柳挺楊”已經(jīng)固化成一個(gè)概念時(shí)，只能說(shuō)明柳傳志內心的極端化，要么是極端堅信，要么是極端矛盾。后者是一個(gè)無(wú)法遮蓋的事實(shí)：楊元慶一次又一次證明了他可以開(kāi)好國內的巨輪，卻無(wú)法駕馭好一艘跨國的航母。如果說(shuō)舊戰略問(wèn)題的暴露和新戰略的重啟，都需要以新的標準重新度量“接班人”，那么不管是繼續力挺舊人，還是另覓新人，柳傳志都必須帶出一個(gè)新班子來(lái)。

　　或者，創(chuàng )始人柳傳志一直就未曾離開(kāi)，他一直在為這些核心問(wèn)題作著(zhù)準備，因為只有解決了這些問(wèn)題，創(chuàng )始人才真正躍升為了“造鐘人”。

　　《中歐商業(yè)評論》(CBR)：您看《鋼鐵是怎樣煉成的》、《牛虻》、《戰爭與和平》等世界名著(zhù)，也看《杜拉拉升職記》、《圈子圈套》、《狼戰》等暢銷(xiāo)書(shū)。您選書(shū)的原則是什么？對您影響最大的書(shū)是哪一本？

　　柳傳志：我讀書(shū)比較雜，但偏重于有歷史背景的書(shū)，哪怕小說(shuō)也喜歡有歷史背景的。不只是商業(yè)歷史，我對政治歷史和軍事歷史都有興趣。另外，我對書(shū)的文字本身有要求，像《杜拉拉升職記》、《明朝那些事兒》，文字好看，我就愛(ài)讀。翻譯過(guò)來(lái)的管理書(shū)籍我不喜歡看，比較晦澀，而且兜兜繞繞還講不到點(diǎn)子上。年輕的時(shí)候，看書(shū)對人的意志力、道德品質(zhì)和做人，都有無(wú)形的影響。

　　CBR:直接和經(jīng)管相關(guān)的書(shū)籍您好像看得并不多，為什么呢？

　　柳傳志：經(jīng)管書(shū)籍有點(diǎn)像是照著(zhù)菜譜做菜，但現實(shí)情況中條件經(jīng)常變化，比如你用的爐子是煤氣爐還是煤球爐？原料是高級醬油還是普通醬油？這都不一樣。所以我更喜歡成為寫(xiě)菜譜的人，我拿到那些原料后，自己思考該怎么做菜。因此，那些講具體做法的書(shū)我都不看，不過(guò)《基業(yè)長(cháng)青》這本書(shū)我認真讀了，它是在研究企業(yè)長(cháng)期存續的一些根本問(wèn)題。

　　CBR:2009年中國企業(yè)界的一大事件就是您的復出。創(chuàng )始人復出通常是在企業(yè)遭遇重大困境的時(shí)候，您的復出與其他企業(yè)家如戴爾等人相比，有何異同？

　　柳傳志：國際企業(yè)界有個(gè)普遍現象，企業(yè)在創(chuàng )始人之后再做一兩代，其股東就全部都變成了小股東。董事會(huì )的董事基本都是獨立董事，他們的職責很明確，就是遵守交易所規定，不讓普通股民吃虧，不允許管理層為自己謀私利。

　　但這也帶來(lái)了一些問(wèn)題：這些獨立董事還會(huì )不會(huì )有愿景？有沒(méi)有中長(cháng)期的戰略？從外面空降來(lái)的經(jīng)理人，短期行為很明顯。他們都是用期權來(lái)激勵的，通常只考慮企業(yè)當前的利潤和股價(jià)，這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì )有問(wèn)題。這種問(wèn)題可能兩三年還看不出來(lái)，但四五年一定能看出來(lái)。

　　如果企業(yè)有愿景，就勢必有中長(cháng)期戰略，有長(cháng)遠的系統設計。企業(yè)領(lǐng)導人回歸很多就是因為職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有真正的主人翁意識，短期行為過(guò)重，所以創(chuàng )始人需要以主人的身份回來(lái)。

　　當然，創(chuàng )始人回歸成敗不一。原因就在于，創(chuàng )始人除了要有主人翁的意識，也要有重新調整戰略的能力。有的創(chuàng )始人在位時(shí)曾經(jīng)輝煌過(guò)，但如果不能根據當下情況調整戰略，復出的前景不容樂(lè )觀(guān)。

　　我這次復出，目的同樣是為了顯示主人的存在。聯(lián)想集團并購IBM PC后變成了一個(gè)國際性企業(yè)，最開(kāi)始的時(shí)候不能讓中國人當CEO，因為我們對國際環(huán)境不了解。但當外國CEO越來(lái)越?jīng)]有長(cháng)遠眼光時(shí)，我們就要出手，顯示主人的存在。而我和其他企業(yè)創(chuàng )始人不一樣的地方在于：對復出這件事，我是作了充分準備的。

　　CBR:在規劃和管理“復出”上，您是怎么準備的？

　　柳傳志：我對復出很有信心，因為很多事情本來(lái)就是在預定范圍內。并購前，我們已經(jīng)把并購風(fēng)險研究得比較透，并購后提了兩個(gè)目標：一是業(yè)務(wù)上把并購優(yōu)勢顯現出來(lái)，二是5年后中國人要擔任CEO，在一個(gè)正常的企業(yè)里，靈魂人物應該是CEO。并購完成4年多后，金融風(fēng)暴發(fā)生，公司業(yè)績(jì)下跌，但同時(shí)我們對水深水淺也看得比較透徹了。我認為現在到了元慶做CEO的時(shí)候了。

　　我是力挺楊元慶的，但如果我不出來(lái)，楊元慶就會(huì )遇到一些困難，尤其是董事會(huì )層面。楊元慶有他的長(cháng)處，也有短處，比如他不太擅長(cháng)和董事會(huì )打交道。但在業(yè)務(wù)及戰略執行方面，如何形成有戰斗力的隊伍方面，他已經(jīng)很嫻熟了。

　　在讓楊元慶擔任CEO前，我們反反復復研究過(guò)了。國外的董事們提出了強烈的不同意見(jiàn)，有兩點(diǎn)質(zhì)疑：一是媒體和投資人會(huì )怎么看？會(huì )不會(huì )認為這次換人是文化沖突引起的？二是國外班子會(huì )不會(huì )有大震動(dòng)？國際人才是否會(huì )流失？但這些問(wèn)題現在都處理得很好，比分析中的還好。因此，我后來(lái)改口說(shuō)，聯(lián)想集團的業(yè)績(jì)用不著(zhù)3年，1年就可見(jiàn)分曉。那段可能出事的過(guò)程已經(jīng)撐過(guò)去了。

　　CBR:您復出后，在職能定位上有何改變？由您來(lái)寫(xiě)菜譜了嗎？

　　柳傳志：復出后，我做的第一件事情就是力挺管理層的核心，建立一個(gè)好的班子讓他們開(kāi)展業(yè)務(wù)；二是讓管理層和董事會(huì )有一個(gè)好的配合，讓雙方建立互信，然后更好地工作。

　　董事會(huì )有強勢董事會(huì )和弱勢董事會(huì )之分，如果管理層能很好地制定和執行戰略，董事會(huì )的擔子就很輕。否則，董事會(huì )就會(huì )加大戰略控制力度，再不行就換人?，F在這個(gè)班子越做越好，戰略體現了，文化上也梳理得很好。

　　寫(xiě)菜譜的人當然是楊元慶，我的任務(wù)是看看他的菜譜，或者看看他寫(xiě)菜譜的思維方式合不合適。我和他們共同研究的是寫(xiě)菜譜的方法，具體寫(xiě)法是他們的事。

　　CBR:創(chuàng )始人復出并取得成功，往往都伴隨著(zhù)對那些曾經(jīng)使公司和個(gè)人成就輝煌的理念的反叛。例如蘋(píng)果的喬布斯和嘉信理財的施瓦布都在復出后另辟蹊徑。您的復出是否也帶來(lái)了新的理念或思想？

　　柳傳志：在并購后的4年里，聯(lián)想失去了一些在中國建立的很有用的東西，如“搭班子、定戰略、帶隊伍”。國際CEO的方法是單對單進(jìn)行領(lǐng)導，而不是用一個(gè)班子去領(lǐng)導。但聯(lián)想過(guò)去的習慣是，遇到重大問(wèn)題，領(lǐng)導班子先務(wù)虛，然后再務(wù)實(shí)。一個(gè)班子反復考慮，把事情都想透，這就是過(guò)去中國聯(lián)想寫(xiě)菜譜的方式。這種方法不僅在中國聯(lián)想得到了很好的效用，在弘毅投資也被證明是行之有效的。弘毅投資了23個(gè)企業(yè)，10億多美元，這些企業(yè)在金融危機中一個(gè)也沒(méi)問(wèn)題。弘毅不投那種賺快錢(qián)的企業(yè)，而投那些具有發(fā)展潛力或者需要機制改造的企業(yè)。

　　這些好的工作方法在過(guò)去幾年的聯(lián)想集團中都被顛覆了，現在需要恢復這種傳統。所以，不存在顛覆以前理念的問(wèn)題，恰恰要顛覆的是外國人那些不合適的做法。這是向傳統的一種回歸。

　　CBR:您一直力挺楊元慶，不過(guò)如果將董事長(cháng)和CEO的關(guān)系比照成皇帝和宰相的關(guān)系，那么就像皇權和相權總是互相博弈一樣，董事長(cháng)和CEO的關(guān)系也比較微妙。為什么您對楊卻一如既往地信任？中途有沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)？

　　柳傳志：我不僅對楊元慶信任，對聯(lián)想控股下面那些公司的負責人也是這樣。我想自己是在做一件很難的事情，我們要做“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”，家族企業(yè)的好處就是企業(yè)有主人。所以接班人應該在企業(yè)中有股份，又有高度的事業(yè)心，把企業(yè)當成自己家的事情來(lái)做。因此，在這樣的考慮下，我和楊元慶他們的關(guān)系就不是皇帝和宰相的關(guān)系了。

　　當然，對楊元慶他們的信任，你們現在看我很堅定，但我在底下一日幾變的時(shí)候你們沒(méi)看到罷了。上去的人未必不會(huì )下來(lái)，但總體上說(shuō)是不會(huì )下來(lái)的，因為在底下一日幾變的時(shí)候我已經(jīng)反復權衡過(guò)了。

　　CBR:您在1990年就在考慮接班人問(wèn)題，對接班人有什么選拔的標準？

　　柳傳志：企業(yè)領(lǐng)導人要做到兩點(diǎn)：一是對你所在的行業(yè)要有深刻的認識，二是對企業(yè)的基礎管理要非常嫻熟，包括“搭班子，定戰略，帶隊伍”等。在制定戰略時(shí)，有一個(gè)大的系統設計，對下面的人該做什么都了然于胸。符合這些條件的人就可以做領(lǐng)軍人了。

　　CBR:戴爾開(kāi)始轉型為IT服務(wù)供應商，聯(lián)想集團是否也有清晰的戰略轉型計劃？

　　柳傳志：戴爾業(yè)務(wù)下滑得比較厲害，它以前是直銷(xiāo)大客戶(hù)為主。近年來(lái)消費類(lèi)和中小企業(yè)客戶(hù)增長(cháng)快速，戴爾沒(méi)有適應這種消費者結構的改變，就像當年康柏沒(méi)有看到大客戶(hù)的增長(cháng)，而輸給了戴爾一樣。

　　聯(lián)想近期的戰略是：先把樹(shù)上的果子搖下來(lái)，不忙著(zhù)種新樹(shù)。也就是說(shuō)，我們要先在新興市場(chǎng)、成熟市場(chǎng)把消費類(lèi)業(yè)務(wù)做好，再考慮下一步。我們在中國的消費類(lèi)業(yè)務(wù)做得這么好，但在買(mǎi)了IBM PC后，在成熟市場(chǎng)也在做和戴爾一樣的事情，就是關(guān)注大客戶(hù)、賣(mài)高端產(chǎn)品，所以消費類(lèi)市場(chǎng)沒(méi)站住?，F在我們要把這一塊市場(chǎng)搶下來(lái)。大客戶(hù)都是定制路線(xiàn)，滿(mǎn)足他們的需求；而消費類(lèi)市場(chǎng)則更關(guān)注推新品，這兩個(gè)市場(chǎng)的供應鏈完全不一樣。因此，我們要重新建立IT供應鏈系統。這也是外國CEO的不足，他為了短期利益，不肯花七八億美元重新建立IT系統。

　　CBR:那么，在把果子搖下來(lái)后，從聯(lián)想控股的角度考慮，會(huì )售出PC業(yè)務(wù)嗎？

　　柳傳志：不會(huì )。聯(lián)想控股不論是做直接投資，還是像聯(lián)想集團這樣的核心產(chǎn)業(yè)，都是不賣(mài)的。對于核心產(chǎn)業(yè)，我們選到合適的人，一起把企業(yè)培養起來(lái)，讓它上市。那個(gè)人就自己當皇帝，有主人翁感。

　　聯(lián)想控股下面，我們還有弘毅投資與聯(lián)想投資，這兩個(gè)投資基金回報率很高。此外，我們還有個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)化的孵化器，這是和中國科學(xué)院聯(lián)合成立的聯(lián)想之星，我們希望親自動(dòng)手解決中國高科技產(chǎn)業(yè)化的難題。

　　在產(chǎn)業(yè)投資層面，弘毅投資與聯(lián)想投資有一個(gè)非常實(shí)際的體會(huì )是：事為先，人為重。行業(yè)有不同，但做得好不好，關(guān)鍵還在于人行不行，班子行不行?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)很熱，但我們有3個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒(méi)有投好，事后我們研究發(fā)現，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從阿里巴巴到騰訊，它們現在做的東西都不是最初想做的，都在不斷地調整和變化。因此，我們要投互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應該更多地看人本身，因為項目的方向和戰略是在不斷變化的。當時(shí)我們投了一兩個(gè)項目，如電子雜志，當時(shí)覺(jué)得很好。但領(lǐng)導人不能作調整，后來(lái)就垮了。弘毅投資目前最重大的板塊是建材行業(yè)、玻璃纖維，我們看中的是這個(gè)國企班子的人。中聯(lián)重科做重工機械，我們投下去3年多營(yíng)業(yè)額漲了10倍，利潤也漲了10倍，也是因為有個(gè)好班子。因此，在產(chǎn)業(yè)熱點(diǎn)方面我們可以關(guān)注，但如果沒(méi)有合適的人，我們寧可不投。

　　CBR:有人說(shuō)您有不可復制的高超領(lǐng)導力。就聯(lián)想而言，您有上、中、下三重關(guān)系，上是國有身份的婆婆，中是董事會(huì )，下是團隊員工，您是如何把各層關(guān)系理順的？

　　柳傳志：我覺(jué)得自己沒(méi)什么特別之處。非要說(shuō)的話(huà)，就是我這個(gè)人意志力比較強。我要做的事情，想透了就堅決要做。企業(yè)如果有一個(gè)好的文化，就會(huì )像軍隊一樣有戰斗力。而企業(yè)要形成好的文化和核心價(jià)值觀(guān)，第一把手的作用是極其重要的。

　　我做事非常注意以身作則。至于戰略制定，以前我更多地思考如何寫(xiě)菜譜，當企業(yè)大到一定程度時(shí)，我就會(huì )更多地考慮天氣、地里的糧食這類(lèi)問(wèn)題。而當企業(yè)面臨危機了，我就只考慮碗里的飯。

　　總結說(shuō)來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導人應該有很高的追求和情商，要有很強的學(xué)習能力。我的學(xué)習能力就是從實(shí)踐和經(jīng)驗中自己總結琢磨出來(lái)的，再適當地看看書(shū)。

　　老一輩企業(yè)家應該有意識地退、幫、帶，充當起咨詢(xún)顧問(wèn)和高級幕僚的角色，而不應該事事都想著(zhù)親自上場(chǎng)“干三年、幫三年、看三年”。

　　復出危與機

　　文·茅理翔

　　企業(yè)完成交接班后，老帥重新出山并不鮮見(jiàn)。柳傳志的復出，金融危機是一個(gè)誘因，但根源還是在于中國企業(yè)國際化經(jīng)驗的不足。我相信當年聯(lián)想并購IBM PC部門(mén)時(shí)，柳傳志就估計到了這一天。不過(guò)他還是下了那步棋，因為不如此，中國企業(yè)就永遠沒(méi)有占領(lǐng)國際市場(chǎng)的一天，這正是我欽佩他的原因。

　　由發(fā)達市場(chǎng)轉向新興市場(chǎng)的調整期，聯(lián)想要對外宣示一點(diǎn)，即楊元慶仍舊是沖鋒陷陣在最前線(xiàn)的少帥，最遲不超過(guò)5年，柳傳志終究要重交權柄。

　　對聯(lián)想這樣的公司來(lái)說(shuō)，接班問(wèn)題還相對好解決，它畢竟已經(jīng)有了比較完善的治理結構。實(shí)際上，廣大中小民營(yíng)企業(yè)的傳承問(wèn)題更為迫切，未來(lái)10年，將是中國“富二代”接班的高峰期，傳承問(wèn)題決定了企業(yè)的命運。

　　復出只作權宜計

　　2008年起，很多中小民營(yíng)企業(yè)同樣面臨巨大的困難，許多創(chuàng )始人選擇了復出。復出通常有兩種情況，一是控制關(guān)鍵權力，二是全盤(pán)復出。不管有意還是無(wú)意，老帥們如果操之過(guò)急，就會(huì )扼殺繼承人的積極性，甚至傷害其自尊心。例如，有些老帥認為繼承人在廣告、營(yíng)銷(xiāo)、管理上的開(kāi)支過(guò)大，就把財權完全控制起來(lái)；有些老帥一看繼承人的經(jīng)營(yíng)遇到一點(diǎn)點(diǎn)波折，就重新披掛上陣，完全推倒重來(lái)。這些舉措都是不恰當的。

　　那些已經(jīng)復出的創(chuàng )始人，應該仔細想一想，以后企業(yè)的傳承到底該如何進(jìn)行。既已復出，就要讓繼承人徹底退出3個(gè)月。否則，兩人同時(shí)出現在企業(yè)，容易出現兩個(gè)中心，令矛盾尖銳化，下屬也會(huì )無(wú)所適從。復出的創(chuàng )始人可以將繼承人安排在熟悉的企業(yè)家朋友身邊學(xué)習，或者去專(zhuān)門(mén)的培訓機構充電。在這段時(shí)間，雙方可以緩解情緒，深入反省自身的不足及企業(yè)面臨的問(wèn)題。

　　在危機基本扭轉的情況下，老帥還是要盡快放權，時(shí)間不可拖得太久。一旦老帥復出超過(guò)3年，繼承人很可能會(huì )心灰意冷。特別地，相比常人，現在的“富二代”承受的壓力更大，也更容易變得脆弱。

　　我有一位山東的企業(yè)家朋友，將原來(lái)在外資公司工作的兒子召回做總經(jīng)理，后來(lái)企業(yè)經(jīng)歷波折，又重新收回經(jīng)營(yíng)權。兒子一氣之下南下創(chuàng )業(yè)，開(kāi)辦了一家加工型企業(yè)而且成功了，而父親的企業(yè)最后卻倒閉了。所以，創(chuàng )始人復出期是企業(yè)的特殊時(shí)期，一定要做好繼承人的心理疏導工作，維護好他們的威信。

　　方太的傳承

　　那些成功傳承的企業(yè)，傳承過(guò)程通常都伴隨企業(yè)的變革或轉型，方太就是一個(gè)很好的證明。

　　創(chuàng )始人要開(kāi)放、開(kāi)明 經(jīng)營(yíng)方太前，我的事業(yè)遭遇瓶頸，所以實(shí)際上是我們父子一起完成了企業(yè)轉型升級。我的經(jīng)驗是，作為父親一定要開(kāi)放、開(kāi)明，父親越是放權，兒子越是感覺(jué)責任重大，越是敢于接受挑戰。權力是最好的激勵，接班者無(wú)權在手，也就不可能發(fā)揮自己的能力。

　　傳承過(guò)程中，老一輩企業(yè)家應該有意識地退、幫、帶。很多時(shí)候，他們應該充當起咨詢(xún)顧問(wèn)和高級幕僚的角色，而不應該事事都想著(zhù)親自上場(chǎng)，所以我說(shuō)“干三年、幫三年、看三年”。在給企業(yè)取名(兒子堅持取名“方太”)、確定項目(我要搞微波爐，兒子要搞油煙機)、產(chǎn)品定位(我要搞大眾化，兒子要搞高端化)這些問(wèn)題上，兒子贏(yíng)了，我輸了。這些只是細節，重要的是企業(yè)家要有明確的接班人培養計劃。

　　從1996年方太創(chuàng )業(yè)至今已經(jīng)14年了，前6年我都參與了，到2002年就完全進(jìn)入“看”的狀態(tài)。兒子也在不斷成熟進(jìn)步，他是理工科出身，話(huà)不多，卻很?chē)乐?。方太提出市?chǎng)定位高端化后，銷(xiāo)售人員都堅決反對，因為產(chǎn)品推銷(xiāo)難度太大。前3年大家要求降低價(jià)格的呼聲非常強烈，我也有些動(dòng)搖，希望能夠覆蓋低端市場(chǎng)，但兒子堅決不同意。1999年，競爭對手跟我們打價(jià)格戰，價(jià)格比我們低一大截，方太的銷(xiāo)售額連續幾個(gè)月大幅度下降。銷(xiāo)售人員給我打電話(huà)，請我過(guò)問(wèn)一下價(jià)格。第二天吃飯，我和兒子邊吃邊聊價(jià)格的事情，他還是堅決不同意降價(jià)，飯沒(méi)吃到一半就走了。后來(lái)太太勸我，要尊重他的意見(jiàn)，因為過(guò)去3年證明，他的決策是正確的。實(shí)際上，兒子的理由非常簡(jiǎn)單，方太很快有一款新產(chǎn)品要上市了，不但不降價(jià)，還要提價(jià)，他要從價(jià)值而不是價(jià)格上滿(mǎn)足顧客。

　　淡化家族企業(yè)的色彩 家族企業(yè)還應該盡可能減少傳承的障礙，因此，淡化家族管理色彩有更現實(shí)的意義。一旦七大姑八大姨都安插在企業(yè)，接班人上任后就很難樹(shù)立威信。方太除了董事長(cháng)、總裁、監事會(huì )主席是家族成員外，其他管理人員均由職業(yè)經(jīng)理人擔任。太太與我一起在商海中摸爬滾打多年，方太成立后，她也先后交出財務(wù)、生產(chǎn)權，僅擔任監事會(huì )主席的職位。

　　此外，通過(guò)研究現代家族企業(yè)，我們制定了獨特的三層治理模式，即經(jīng)理會(huì )(由經(jīng)理人組成)、董事會(huì )、家族會(huì )(成員均為家族成員)，三個(gè)機構分解職權、互相制約。經(jīng)理會(huì )不僅有經(jīng)營(yíng)權，還有重大決策的參與權，每年兩到三次的戰略研討會(huì )，我作為董事長(cháng)是不參加的。這些淡化家族管理色彩的措施對成功的交接班同樣不可或缺。

　?。郾疚挠蓜㈠P錚采訪(fǎng)整理而成。茅理翔 方太集團董事長(cháng)］