“我是英雄，我就是頂天立地的英雄，世界上哪有這樣的英雄？”今天，72歲高齡的他，正在不動(dòng)聲色地重建自己的“三株帝國”。

　　中國周刊記者 李佳蔚 濟南報道

　　11月20日，吳炳新坐在《中國周刊》記者面前，臉上沒(méi)有一絲疲憊。盡管剛剛過(guò)去的六天，他是這樣度過(guò)的——

　　上一個(gè)禮拜六晚上的11點(diǎn)，結束市場(chǎng)考察的吳炳新，從哈爾濱飛回濟南。在濟南只待了一天，周一早上6點(diǎn)，他飛去上海參加生態(tài)美化妝品的銷(xiāo)售會(huì )議。周四晚上7點(diǎn)，從上海飛回了濟南。吳炳新下飛機后的第一件事，是去理發(fā)店理了發(fā)，因為第二天上午要接受采訪(fǎng)。

　　這過(guò)去的六天堪稱(chēng)吳炳新過(guò)去16年的縮影：自56歲創(chuàng )建三株至今，馬不停蹄。他兌現了自己63歲時(shí)說(shuō)的話(huà)：我要干到70歲。

　　實(shí)際上，他今年已經(jīng)72歲。他的發(fā)鬢已經(jīng)有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面頰和雙手。

　　不過(guò)，這位已經(jīng)沉寂了多年的老者，仍沒(méi)有放棄打造百年三株的夢(mèng)想。

　　“我是英雄，我就是頂天立地的英雄，世界上哪有這樣的英雄？”在濟南市東環(huán)國際廣場(chǎng)24層的辦公樓里，他略顯激動(dòng)地對《中國周刊》記者說(shuō)出了這句話(huà)。

　　去年，他將總部搬離了山大北路77號。那是三株神話(huà)的誕生地?，F在，那處大院變成了一家全國連鎖的快捷酒店。

　　遲到的勝訴

　　任何關(guān)于吳炳新東山再起的故事，都要從那張萬(wàn)言判決書(shū)說(shuō)起。

　　1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死一位老漢”事件，作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬(wàn)元。隨之衛生部下發(fā)紅頭文件，要求三株停產(chǎn)整頓。這份判決書(shū)，幾乎將三株口服液判了死刑。

　　而一年之后的3月，湖南省高院對此案作了三株勝訴的終審判決，同時(shí)明確“三株口服液是安全無(wú)毒、功效確切、質(zhì)量可靠的高科技產(chǎn)品”。2000年4月，中央電視臺晚間新聞播出了關(guān)于學(xué)習三株黨建工作的新聞，長(cháng)達一分鐘。同時(shí)，全國各省黨報號召向三株學(xué)習。

　　吳炳新將這條中國高規格的新聞稱(chēng)為“平反昭雪”。

　　這顯然是一場(chǎng)遲到的“勝利”。至常德事件終審裁定時(shí)，三株的400多個(gè)子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的辦事處和工作站全部關(guān)閉，昔日那個(gè)年銷(xiāo)售額高達80億、累計上繳利潤18億元、擁有15萬(wàn)員工的“三株帝國”幾近崩潰。

　　“三株”兩個(gè)字，從那時(shí)起，也開(kāi)始慢慢從人們的記憶中淡去。

　　但是這場(chǎng)遲到的“勝利”，對吳炳新來(lái)說(shuō)，卻成為日后東山再起的精神原點(diǎn)?！叭绻@個(gè)官司不贏(yíng)，那么三株就消失了，東山再起更是無(wú)從談起?！睍r(shí)隔十年之后，回憶起當年情景，吳炳新仍舊激動(dòng)不已。

　　對于任何一個(gè)頗有自我期許的企業(yè)家而言，老之將至，而未酬壯志，恐怕是比死亡更難以接受的事情。吳炳新是國內最早提出要把企業(yè)辦成百年老店的企業(yè)家之一，而到湖南常德事件，三株發(fā)展不過(guò)四年，吳炳新卻已過(guò)耳順之年。

　　創(chuàng )業(yè)新路徑

　　吳炳新決意東山再起。擺在他面前的有兩大問(wèn)題：一是“三株”這個(gè)品牌，留還是棄？另一個(gè)則是，二次創(chuàng )業(yè)的方向在哪里？

　　關(guān)于三株品牌的棄留問(wèn)題，內部有人鼓動(dòng)吳炳新向曾經(jīng)到濟南向自己取經(jīng)的史玉柱學(xué)習，放棄原有三株品牌，另起爐灶。史玉柱的經(jīng)驗被譽(yù)為“曲線(xiàn)救國”：新創(chuàng )保健品“腦白金”，得以重生。

　　這個(gè)建議被吳炳新斷然拒絕：我與史玉柱不一樣，“三株這桿大旗不能丟?！彼€讓手下找廣告公司做了一個(gè)品牌形象的調查。調查數據顯示，有70％的社會(huì )公眾依然認可“三株”二字，反感者為30％。

　　吳炳新拒絕學(xué)習史玉柱的另一個(gè)原因可能是三株的“資金仍然雄厚”。一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的數據是：僅1996、1997年，三株集團就完成了150億元的銷(xiāo)售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30%利潤計算，三株也至少賺了45個(gè)億。

　　最后，吳炳新為三株復興之路定下基調：三株這個(gè)品牌不是要不要的問(wèn)題，而是怎樣去修復的問(wèn)題。

　　在堅守三株品牌之外，吳炳新也為昔日那個(gè)憑借三株口服液一款主力產(chǎn)品打天下的“三株帝國”調整產(chǎn)品方向，讓其重新起航。

　　他東山再起的新戰略是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰不放棄”。一定程度上可以說(shuō)，吳炳新放棄了令他聲名鵲起的三株口服液。

　　“如果一個(gè)人不能跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐，那他必然會(huì )被淘汰?！眳潜逻@樣解釋三株變局求生的原因。他認為，隨著(zhù)中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變(取消藥健字號)，保健品業(yè)已經(jīng)告別了“暴利時(shí)代”。因此，向非保健品行業(yè)及時(shí)轉移，才是“明智之舉”。

　　正是基于上述判斷，三株的產(chǎn)業(yè)觸角轉向以化妝品和中藥制品為主業(yè)，并于2000年和2005年分別成立了三株生態(tài)美集團和三株醫藥集團。

　　萬(wàn)店工程

　　今年11月18日和19日，吳炳新專(zhuān)程去了上海，參加了為期兩天的生態(tài)美工作會(huì )議。在會(huì )議上，吳炳新滿(mǎn)懷激情地說(shuō)：“要創(chuàng )造一個(gè)屬于生態(tài)美人的新的激情燃燒的歲月?！?/p>

　　在生態(tài)美集團副總經(jīng)理、市場(chǎng)總監肖瑞?？磥?lái)，“老爺子有足夠的理由激動(dòng)”——自2004年8月現代化的上海生態(tài)美日化工廠(chǎng)正式投產(chǎn)以來(lái)，吳炳新的再造生態(tài)美計劃已較有成效，截止到目前，2009年生態(tài)美銷(xiāo)售與2008年同比增長(cháng)約80%，而去年的銷(xiāo)售總額約為4億元。

　　“這樣的增長(cháng)速度在中國本土企業(yè)的發(fā)展中是超前的?！眹鴥然瘖y品營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家王廣偉對于生態(tài)美的崛起如此評價(jià)。據知情人士透露，在三株總的利潤格局中，以生態(tài)美為代表的化妝品占一半以上，藥品占三分之一，保健品和三株醫院僅占不足20%的份額。而生態(tài)美內部一高層領(lǐng)導表示，生態(tài)美的利潤貢獻“甚至更多”。

　　而在吳炳新當初要再造生態(tài)美的時(shí)候，他面對的情況是“沒(méi)有一個(gè)人支持，身邊的人都反對”。

　　生態(tài)美產(chǎn)品早在1996年就正式上市，雖然曾在上市第一年實(shí)現銷(xiāo)售3.8億元，但是市場(chǎng)美譽(yù)度因遭受常德事件影響而大不如前。除此之外，三株內部人士最大的擔心是：國際產(chǎn)品已經(jīng)在中國鋪天蓋地了，三株能行嗎？

　　吳炳新卻胸有成竹。他從另一家本土化妝品企業(yè)珀萊雅的快速崛起中找到了信心與方法。珀萊雅創(chuàng )立于2003年，從零開(kāi)始，但是依靠強大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)方式，發(fā)展速度極快，已經(jīng)成為中國本土化妝品企業(yè)中的領(lǐng)軍者之一。

　　“我們的科技水平已經(jīng)很高端了，銷(xiāo)售模式又是可以復制的，還怕什么呢？”曾被冠以中國保健品行業(yè)“營(yíng)銷(xiāo)之父”的吳炳新，決意將再造生態(tài)美作為復興三株計劃的重要組成部分。

　　吳炳新的第一步是提高生態(tài)美的產(chǎn)品形象。

　　2005年6月，生態(tài)美“黃金能量”系列產(chǎn)品上市，標志著(zhù)生態(tài)美向中高端化妝品領(lǐng)域挺進(jìn)。2006年，吳炳新明確提出了生態(tài)美要向高端發(fā)展，這在當時(shí)可以算是一個(gè)比較大膽的想法。而到今天，以生態(tài)高雅系列、生態(tài)美系列為代表的中高端產(chǎn)品已經(jīng)占整個(gè)銷(xiāo)售量的70%左右，消費群體主要為年輕人，吳炳新甚至要請小s做生態(tài)美的形象代言。

　　同時(shí)，吳炳新對于生態(tài)美的未來(lái)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )提出了一個(gè)宏大的目標：萬(wàn)店工程。

　　萬(wàn)店工程的第一步是推行“專(zhuān)柜+專(zhuān)賣(mài)店的雙終端發(fā)展模式”，迅速實(shí)現了銷(xiāo)售的成倍增長(cháng)。

　　據介紹，截止到目前，生態(tài)美在全國擁有約3000家專(zhuān)賣(mài)店和100多家直營(yíng)店，加上商場(chǎng)導柜與藥店，總共擁有超過(guò)5000家的銷(xiāo)售店面?！澳壳皵盗窟€可以，但是部分質(zhì)量有待提高?！鄙鷳B(tài)美集團銷(xiāo)售總監肖瑞海說(shuō)。據了解，目前生態(tài)美在北京擁有18個(gè)專(zhuān)柜，全部位于三環(huán)以外。

　　而吳炳新的目標是在兩年之內，將生態(tài)美終端網(wǎng)點(diǎn)數量達到一萬(wàn)個(gè)，同時(shí)質(zhì)量必須上升到市場(chǎng)上無(wú)缺陷產(chǎn)品，平均單店年銷(xiāo)售達到20萬(wàn)；三年之內，生態(tài)美進(jìn)入國內前五強。如果吳炳新的“萬(wàn)店工程”實(shí)現，這將是繼三株口服液帝國之后，他打造的又一個(gè)化妝品王國。

　　“你的決定當初大家都反對，（生態(tài)美）萬(wàn)一失敗了呢？”《中國周刊》記者問(wèn)他。

　　“不要怕！我們有自己的技術(shù)，有自己的生產(chǎn)基地，有生產(chǎn)能力，我還愁什么呢？”吳炳新迅速地反問(wèn)。

　　“那你沒(méi)有愁的事情嗎？”

　　“天下的事很多，莫難于選人?！彼瑯友杆俚鼗卮?。

　　最困難的事

　　面對選人——這復興道路上最困難的事，吳炳新的應對措施是召回高層舊部。

　　“沒(méi)有離開(kāi)現在三株的人是三株大浪淘沙的黃金寶石，是東山再起的基石，而當初那些走了的人，不是他們不夠優(yōu)秀，是三株沒(méi)有舞臺提供給他們了，他們離開(kāi)三株也是對三株的貢獻，現在需要他們回來(lái)?！眳潜抡f(shuō)。

　　吳炳新為新成立的醫藥集團，請回了兩名舊將喬德京和杜文贊擔任高級顧問(wèn)。吳炳新盛贊“老臣”們的回歸：“今天的德京、文贊，不是原來(lái)的德京、文贊，他們已經(jīng)上升到一個(gè)新的高度，他們今天的經(jīng)驗對三株復興有巨大的價(jià)值?！?/p>

　　而老臣回歸最典型的一個(gè)例子，是現任三株醫藥集團有限公司總經(jīng)理的李憲法。李憲法一度離開(kāi)三株，去了另外一家公司擔任高層，業(yè)績(jì)突出，但是這家公司給他提供的舞臺不夠大。吳炳新得知后，親自請他回來(lái)，邀其負責三株的醫藥行業(yè)。李愉快地接受了吳炳新的邀請，返回三株之后，吳認為他“做得很好”。

　　據悉，先后回歸三株的副總經(jīng)理級別以上的高層將近10人。

　　當然，吳炳新也有看走眼的時(shí)候。有一段時(shí)間三株化妝品的營(yíng)銷(xiāo)工作一直不見(jiàn)起色。吳炳新無(wú)奈拿掉了原來(lái)的負責人。后來(lái)又請回兩位老三株人做高管，才收到成效。

　　消滅“恐龍”

　　而對于意欲復興的三株來(lái)說(shuō)，人背后的制度變革比人本身更為重要。吳炳新深知這一點(diǎn)。

　　著(zhù)名財經(jīng)記者方向明曾經(jīng)將創(chuàng )業(yè)之初三株的體制描述為“長(cháng)頸鹿結構”：細長(cháng)的頸部支起高昂的頭，使之中心能夠高瞻遠矚，而大區、省級指揮部是精干的身軀，地級子公司一插到底是其靈活的四肢。雖然整個(gè)體形略顯修長(cháng)，但由于結構緊湊依然健步如飛。

　　但是，這種體形隨著(zhù)軀干臃腫而演化為“恐龍結構”——省級與地級變成效率不高的中間管理階層，而縣至鄉村的辦事處和工作站變成行動(dòng)遲緩的手足，由于陷入大量瑣碎管理事務(wù)，高度集中的小腦袋也不再那么靈敏，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的陡變，這個(gè)恐龍形結構的應變能力就顯得十分的弱小了。

　　針對這種“恐龍結構”導致的企業(yè)組織結構和管理機制方面的弊病，吳炳新重新確立公司管理的“三權鼎立”制度：按照“董事會(huì )＋總裁＋監事會(huì )”的模式進(jìn)行公司管理，使決策權、管理權與監督權分離。

　　這樣一來(lái)，三株旗下的每個(gè)集團，都是一個(gè)獨立法人，獨立核算，各集團的總裁有基本的決策權力。而三株集團的董事會(huì )，只負責確定年度規劃是否可行。按理說(shuō)，吳炳新沒(méi)有必要再像以前那樣事必躬親了。

　　不過(guò)現在，吳炳新每天只睡5個(gè)小時(shí)，他的秘書(shū)常常一個(gè)月有20天都見(jiàn)不到他，甚至不知道他去了哪里。知道吳炳新行蹤的，是陪他全國各地到處出差的一個(gè)員工。吳炳新需要他給訂飛機票。

　　吳炳新出差搞的是“突擊檢查”?！埃ㄟ@樣）下面的人就不敢糊弄你了?！彼f(shuō)。原來(lái)，他被員工糊弄過(guò)，而這種“糊弄”甚至成為了日后加速三株崩塌的原因之一。

　　在一次內部總結會(huì )議上，吳炳新曾經(jīng)氣憤地說(shuō)：“吳炳杰（注：吳炳新的弟弟）到農村去看了看，結果氣得中風(fēng)了，實(shí)際情況跟向他匯報的根本是兩回事，他在電話(huà)中對我說(shuō)，不得了，盡哄人呀?！?/p>

　　而現在，財務(wù)出身、精通技術(shù)的吳炳新有時(shí)被手下的人戲稱(chēng)為“老狐貍”，“騙不了”。有一次，吳炳新去哈爾濱出差，圍著(zhù)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的展臺只看了一圈，就準確說(shuō)出了對方的盈利空間和利潤比，讓對方很是吃驚。

　　“講實(shí)話(huà)，辦實(shí)事?！眳潜孪Ｍ昙瘓F的每一個(gè)人都能培養這樣的習慣。

　　少談過(guò)去

　　在三株的一份資料中，明確了現在對外界的溝通原則：“少談過(guò)去，重點(diǎn)是現在和將來(lái)”，“少說(shuō)話(huà)，多做事，言談舉止都關(guān)乎企業(yè)形象”。

　　有一次，濟南市的一位負責人對吳炳新說(shuō)：你這個(gè)人很低調，你手下的人可不是這樣啊。吳炳新意識到了問(wèn)題，馬上開(kāi)會(huì )，要求三株人必須加強政治修養。這些年來(lái)，吳炳新從來(lái)不住五星級賓館，也不坐頭等艙。

　　吳炳新承認，自從湖南常德事件之后，他“刻意變得低調”。面對媒體的采訪(fǎng)請求，他幾乎都讓自己的秘書(shū)禮貌地拒絕——這很容易被理解成“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，但是吳炳新并不認為這是怕。

　　“我那個(gè)時(shí)候經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是三株如履薄冰，三株在高速公路上開(kāi)快車(chē)，說(shuō)出事就出事，一個(gè)小石子就能讓三株出事，但是我們剎不住車(chē)。我們出頭了，但是我們就是走到那兒了，沒(méi)辦法?！?/p>

　　他說(shuō)，當你自己實(shí)力不行的時(shí)候，你必須低調，謹慎前進(jìn)比張揚前進(jìn)阻力要小。

　　這讓曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的吳炳新在很大程度上成為了一個(gè)復出的潛行者，而潛行者們的最大特點(diǎn)就是，等他們再次浮出水面時(shí)，或許可以讓人眼前一亮。

　　擬好遺囑

　　對于吳炳新和他的三株來(lái)說(shuō)，再次走進(jìn)公眾視野的契機也許是醞釀多年的上市計劃。

　　前些天，一家美國公司專(zhuān)門(mén)來(lái)三株考察，希望吳炳新能夠在美國上市。這家美國公司的負責人是克林頓家族的成員，已經(jīng)幫助重慶、深圳、杭州、包頭的多家民營(yíng)企業(yè)成功在美國上市。同時(shí)，他還是吳炳新的一個(gè)好朋友，“在美國不管我去哪里講座他都跟著(zhù)去”。

　　實(shí)際上，早在1998年，吳炳新就希望借助兒子吳克立（原名吳思偉）的路德公司來(lái)完成三株的上市夢(mèng)想。當時(shí)的一切運作完畢，但是負責的券商出事了，三株上市的事情只好擱淺。

　　“我從創(chuàng )業(yè)那天就定下了，三株將來(lái)一定要稱(chēng)為一家公眾企業(yè)?！眳潜抡f(shuō)。

　　而對于這次找上門(mén)的機會(huì )，吳炳新的態(tài)度是“再推遲一下”。他坦陳：二次創(chuàng )業(yè)的三株，一直是在健康發(fā)展，但不是快速發(fā)展，“明年應該是一個(gè)快速發(fā)展的年頭，后年進(jìn)入初級裂變，大后年進(jìn)入裂變發(fā)展，2012年應該是輝煌再興，爭取上市?！?/p>

　　而在內地與美國之間，吳炳新傾向于在美國上市?！霸诿绹鲜?，管理費用要高，維護費用要高，但是可以直接進(jìn)入國際市場(chǎng)?！彼f(shuō)。

　　對于上市的目的，吳炳新直言不是為了圈錢(qián)?！罢l(shuí)能保證你每一代都能是市場(chǎng)精英呢？家族的人才是有局限性的，上市會(huì )把三株從家族股份改造成社會(huì )股份?！?/p>

　　他甚至擬好了遺囑：凡我吳家子孫，今后不再做三株公司的總裁，只能做董事長(cháng)；凡子孫中有吸毒、賭博者，一經(jīng)查實(shí)，開(kāi)除出家族，不再具有財產(chǎn)的合法繼承權。

　　而面對“如果三株沒(méi)有吳炳新會(huì )怎么樣”的問(wèn)題，他說(shuō)他比較欣賞王石關(guān)于企業(yè)家與企業(yè)之間關(guān)系的論述。王石曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他對于萬(wàn)科最大的貢獻是為萬(wàn)科培養了一個(gè)團隊，培養了一種制度。

　　“你將來(lái)會(huì )為自己寫(xiě)自傳嗎？”這一次，他沒(méi)有像回答其他問(wèn)題那樣迅速地給出答案。思考了一會(huì )兒，他說(shuō)：“我覺(jué)得，不留自傳，我做的事情放在這里，（寫(xiě)自傳）意義不大?！?/p>

　　另一位同樣經(jīng)歷過(guò)挫敗，后來(lái)東山再起的企業(yè)家有過(guò)與吳炳新類(lèi)似的表態(tài)。這個(gè)人就是曾經(jīng)向吳炳新取經(jīng)的史玉柱。史玉柱曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：我在這一代人里的位置未來(lái)可以看到，因為史料俱在。