在第二家公司Attania成立的初期，邁克維克決定把他在第一家公司Neoforma的故事寫(xiě)成一本書(shū)，這就是后來(lái)的《Start something》。為了盡可能多地記錄下在Neoforma經(jīng)歷過(guò)的興奮與沮喪，他花了兩年時(shí)間來(lái)搜集、整理并研究過(guò)去的資料。最終這本日記體的書(shū)完整敘述了Neoforma從幾個(gè)人的小公司成長(cháng)為市值30億美元的上市公司，而后又遇到困難、股價(jià)迅速下挫的過(guò)程。

　　邁克維克在這一過(guò)程中最大的感悟與產(chǎn)品或者市場(chǎng)無(wú)關(guān)，他意識到，其實(shí)企業(yè)文化在更深層次上決定了公司的成敗。這其中包括員工與文化的契合度、管理者如何堅持企業(yè)自身的文化和發(fā)展道路等，雖然這些通常屬于被創(chuàng )業(yè)者所忽略的范疇。“對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，處理與人相關(guān)的事情同樣重要，”他表示，“但大多數人并未注意到這一點(diǎn)。”

　　在Neoforma上市前后，邁克維克經(jīng)受了前所未有的壓力，“各種問(wèn)題都糾纏在一起”。他不斷告訴自己，事情總會(huì )好起來(lái)。當重新審視過(guò)去經(jīng)歷的時(shí)候，邁克維克覺(jué)得那是寶貴的財富。在《Start something》一書(shū)中，他將自己的親身感受總結為創(chuàng )業(yè)者的10多條注意事項，賽門(mén)鐵克公司聯(lián)合創(chuàng )始人丹尼斯?？茽柭―enis Coleman）讀完后，認為這些是自己“花了很多年才終于學(xué)懂的”。

　　首先是如何管理公司內部。雇傭員工時(shí)，應該先考慮其與公司文化是否相符，其次才是經(jīng)驗和能力。小公司的雇員非常容易感到孤立、迷失方向，這時(shí)管理者要懂得充分溝通、合理授權，讓員工感受到自己的價(jià)值。更重要的是，在授權之后，管理者并不能完全撒手不管。Larry和Emma曾經(jīng)是Neoforma的兩個(gè)部門(mén)負責人，由于疏于溝通和管理，當創(chuàng )始人最終發(fā)現的時(shí)候，他們所在部門(mén)的文化已經(jīng)和公司的整體文化格格不入，邁克維克認為這是自己犯下的一個(gè)重大錯誤。

　　而在面對外界時(shí)，客戶(hù)就顯得格外重要。永遠要從客戶(hù)的角度出發(fā)來(lái)思考問(wèn)題，客戶(hù)的不滿(mǎn)往往能轉化為好事情。Neoforma的網(wǎng)站剛剛建好時(shí)，邁克維克挑剔的岳父對不能一次向多個(gè)供應商群發(fā)郵件提出異議。Neoforma的員工就加班完成了此處改進(jìn)，才保證了隨后而來(lái)的每周2萬(wàn)條信息的收發(fā)順暢。但在面對競爭者和投資人時(shí)，創(chuàng )業(yè)者的態(tài)度應該有所保留，“不要被牽著(zhù)鼻子走”。

　　最后是關(guān)于創(chuàng )業(yè)者自身的問(wèn)題。邁克維克認為，創(chuàng )業(yè)者要有清晰的立場(chǎng)和判斷，中庸的狀態(tài)通常無(wú)法帶來(lái)平衡。此外要避免急功近利，“把一件事情做好，再做下一件”。公司里通常會(huì )有很多人給創(chuàng )業(yè)者大堆的建議，但創(chuàng )業(yè)者自己要懂得控制公司發(fā)展的節奏。他的另外兩點(diǎn)建議是真誠的面對自己、享受創(chuàng )造與貢獻的過(guò)程。如果創(chuàng )業(yè)者做不到這兩點(diǎn)，很難想象他能建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化。