當你面對一塊很誘人的蛋糕但自己又吃不下時(shí)，你會(huì )怎樣選擇，是非得撐著(zhù)吃完，還是只挑最好的那塊來(lái)吃，把吃不掉的分享給別人？相信很多人都會(huì )選擇后者。

　　生活中很普遍的道理，其實(shí)也可以運用到企業(yè)運營(yíng)上。2008年初準備上市的世通華納，受金融危機影響而被迫擱淺計劃，原任職于霸菱基金總顧問(wèn)的張鎮中，2008年7月被“征兵”到世通華納出任董事長(cháng)兼CEO，隨后其就以這種簡(jiǎn)單的生活哲學(xué)來(lái)對世通華納進(jìn)行優(yōu)化重組。

　　而在不久前世通華納公司內部的年會(huì )上，張鎮中微笑著(zhù)告訴他的員工，公司去年總收入上揚了40.1％。對于業(yè)績(jì)，這位臨危受命的傳媒教授，自稱(chēng)其優(yōu)化重組才剛剛上路。

　　壟斷成本太高就別壟斷

　　世通華納是一身處新媒體行業(yè)的公交移動(dòng)電視傳媒公司，總共獲得了三輪的風(fēng)險投資，而霸菱基金則是其第三輪融資的投資方。

　　“我算是征兵過(guò)來(lái)(世通華納)的吧!”張身為霸菱基金的總顧問(wèn)，“霸菱投資的傳媒公司，有些出了很大的問(wèn)題要替換領(lǐng)導層時(shí)，第一個(gè)就是我進(jìn)去。問(wèn)題處理好了以后，我就走了。”

　　對于世通華納，“空降”的張鎮中最先下手的即是“資源和客戶(hù)”兩大塊。這個(gè)已覆蓋中國35個(gè)二三線(xiàn)城市、13萬(wàn)臺電視收視終端登陸8萬(wàn)余輛公交車(chē)的移動(dòng)傳媒公司，一直以來(lái)便以“優(yōu)勢集中于二三線(xiàn)城市”為宣傳口號。

　　但是隨著(zhù)城市發(fā)展，公交擴容使得市場(chǎng)容量一直處于增長(cháng)的勢頭當中，這對于保持二三線(xiàn)城市市場(chǎng)占有優(yōu)勢的世通華納而言，跟上市場(chǎng)容量的投資便是一個(gè)不小的數字，更不用說(shuō)盡可能在二三線(xiàn)城市實(shí)現壟斷了。

　　張鎮中決定先優(yōu)化現有的終端資源。“世通華納電視終端的資源已經(jīng)不算少，所以首要的做法還是要把利潤率提高，我們現在是50％的利潤率。在接下來(lái)陸續的投資中，如果有劃算的價(jià)格，我們再增加終端的投資。”

　　因此，“有些城市我們本來(lái)想壟斷，但是分析一下壟斷后價(jià)格會(huì )很高。如果沒(méi)有這個(gè)優(yōu)勢，我們不如大家一塊分享市場(chǎng)，這樣不用出這么多錢(qián)，我們的利潤也會(huì )好一點(diǎn)。”

　　在實(shí)現不了壟斷的前提下，資源的優(yōu)化便在于需要挑選好的合作伙伴。以廣州為例，與第一公交公司的合作談判張鎮中很滿(mǎn)意。“我們跟他們的幾個(gè)老總談，比如新的車(chē)要配好的視頻，這樣效果也好一些，對車(chē)廂內環(huán)境的優(yōu)化，這也是很關(guān)鍵的。”

　　伴隨這一優(yōu)化過(guò)程出現的市場(chǎng)環(huán)境的變化則是，張鎮中明顯感受到大廣告客戶(hù)正在08年開(kāi)始加大對二三線(xiàn)城市的投放力度。“這對于在二線(xiàn)有優(yōu)勢的我們在2009年就占了便宜。”[page]

　　大客戶(hù)才是好蛋糕

　　“有些地方的小客戶(hù)花了很多的時(shí)間，但是得到的好處不是很多。”張鎮中告訴記者，在08年中之前，90％的廣告客戶(hù)來(lái)自二三線(xiàn)城市，而各地區的分公司都是各自為戰的狀態(tài)。“過(guò)去大客戶(hù)投放每一個(gè)城市的廣告，都要挨個(gè)分公司去討價(jià)還價(jià)。”因為無(wú)論從財務(wù)核算，人事抑或是時(shí)段資源上，子公司相對獨立擁有很大話(huà)語(yǔ)權。

　　但對于世通華納公司整體而言，地方銷(xiāo)售的“客單價(jià)”并不是很大，但是客戶(hù)的數量卻相當多，在08年初的時(shí)候甚至有將近2000的地方客戶(hù)。

　　所以，想要抓住一線(xiàn)客戶(hù)“下沉”的商機，在張的另一個(gè)優(yōu)化措施中，則有必要將這個(gè)二三線(xiàn)城市的終端織成一個(gè)統一的“聯(lián)播網(wǎng)”，“就跟衛星電視一樣，通過(guò)總部的發(fā)射，輻射全國。”而這張網(wǎng)所能提供的廣告傳播價(jià)值，也隨之向大客戶(hù)傾斜，小單價(jià)的小客戶(hù)在世通華納的時(shí)段資源爭奪中，自然“被調整下架”。

　　據此，張鎮中對各城市分公司的職能做了大刀闊斧的改革。“以前地方公司什么都管，行政、人事等等，基本上在銷(xiāo)售這塊，可能一周花不到20％的時(shí)間。”而調整之后這些銷(xiāo)售之外的事情“分公司的總經(jīng)理都不用管了，是集團領(lǐng)導來(lái)管，預算、行政人員、人事全部集中統一來(lái)管，現在他(分公司總經(jīng)理)和下屬唯一的時(shí)間是來(lái)發(fā)展銷(xiāo)售。”

　　將子公司變成世通華納分駐各個(gè)城市的“銷(xiāo)售點(diǎn)”的做法，使得人力成本的開(kāi)支進(jìn)一步降低的同時(shí)，強化集團總部的管控能力。“(我剛來(lái))那個(gè)時(shí)候整個(gè)集團是1800多人，現在是800多人，之前子公司負責管理的人 已 經(jīng) 不 需要，有公司內部智能化網(wǎng)絡(luò )替代，以前一個(gè)月才能看到賬，現在每天都能看到賬。”

　　那么對于每一個(gè)子公司而言，銷(xiāo)售的模式也相應發(fā)生了轉變。在保留地方少量?jì)?yōu)質(zhì)客戶(hù)的同時(shí)，張鎮中要求子公司銷(xiāo)售人員學(xué)會(huì )“利用聯(lián)播網(wǎng)來(lái)增加業(yè)績(jì)”。

　　“比如你人在西安，有一個(gè)客戶(hù)想投放全國，你只要給總部發(fā)信息，總部就發(fā)一個(gè)單子給你，你把客戶(hù)保護下來(lái)別流失就行。”讓員工適應這樣的轉型，張鎮中稱(chēng)花費了近1年的時(shí)間才甩開(kāi)這一煩惱。

　　在過(guò)去，單個(gè)子公司廣告時(shí)段“完全獨立銷(xiāo)售”的情況，“每一個(gè)人賺點(diǎn)錢(qián)是挺好的，但是總公司一加起來(lái)就是虧本了!”經(jīng)過(guò)這樣的調整帶來(lái)的效果顯而易見(jiàn)，各子公司銷(xiāo)售人員都在搶這一“聯(lián)播網(wǎng)”集中起來(lái)的廣告時(shí)段，世通華納公司整體的業(yè)績(jì)也得到集中。

　　在不久前世通華納公司內部的年會(huì )上，張鎮中微笑著(zhù)告訴他的員工，公司去年總收入上揚40.1％。這位臨危受命的CEO自稱(chēng)優(yōu)化重組只進(jìn)行了一部分。

　　接下來(lái)，鑒于大客戶(hù)都集中于一線(xiàn)城市的背景，在未來(lái)張鎮中計劃將二、三線(xiàn)銷(xiāo)售人員的比例對上海、北京、香港的比例，從目前的3:1縮小至2:1，“這樣利潤就高了。”[page]

　　盯著(zhù)大客戶(hù)是行業(yè)趨勢

　　事實(shí)上，一線(xiàn)城市大廣告主一直占到移動(dòng)電視傳媒廣告投放60%-70%的份額，世通華納的做法與競爭對手本質(zhì)上并無(wú)很大的區別，都是往大廣告客戶(hù)群體去靠攏，應該說(shuō)這樣的改革是迎合行業(yè)的趨勢。

　　相對于競爭對手華視傳媒優(yōu)勢在于一二線(xiàn)城市而言，世通華納二三線(xiàn)城市的網(wǎng)絡(luò )覆蓋，后者在公交擴容的市場(chǎng)增量上潛力更大，也勢必會(huì )在這一塊市場(chǎng)中引發(fā)更激烈的代理權競爭。但從另一個(gè)角度而言，二三線(xiàn)城市的中小廣告主是廣告投放市場(chǎng)中的長(cháng)尾資源，當大客戶(hù)投放趨近飽和之后會(huì )成為市場(chǎng)增長(cháng)的潛力板塊，只是目前來(lái)看，在接下來(lái)一段時(shí)間里，世通華納或者華視傳媒這類(lèi)運營(yíng)商還是會(huì )處于對大廣告客戶(hù)爭奪的層面上。