在中國，“情理法”的順序仍然在社會(huì )秩序的重構和變遷中發(fā)揮著(zhù)重要作用。因此，分手，盡管是許多創(chuàng )業(yè)團隊不得不面對的現實(shí)問(wèn)題，卻是一個(gè)難以啟齒的話(huà)題，主人公和知情者大多諱莫如深。

　　改革開(kāi)放以來(lái)，中國發(fā)生過(guò)無(wú)數企業(yè)創(chuàng )始人分手的事件，極少數“好聚好散”， 大多數都爭得頭破血流，以悲劇收場(chǎng)。兩敗俱傷的分手，不但讓企業(yè)蒙受了巨大損失，還給那些分手或“被分手”的創(chuàng )業(yè)者帶來(lái)了或許一生都難以抹平的心靈創(chuàng )傷。

　　為對改革開(kāi)放以來(lái)，中國企業(yè)創(chuàng )始人分手的原因、失敗因素及成功經(jīng)驗進(jìn)行梳理和總結，本刊特設立專(zhuān)題研究案例—“裂變：中國企業(yè)創(chuàng )始人分手調查”。我們研究的對象是：在1978年之后，發(fā)生過(guò)“裂變”的中國民營(yíng)企業(yè)。

　　我們研究的問(wèn)題是：導致中國企業(yè)創(chuàng )始人分手的主要原因是什么？那些“好聚好散”的企業(yè)是如何實(shí)現“友好分手”的？大多數情況下，企業(yè)創(chuàng )始人往往因分手走向決裂甚至對簿公堂，是什么原因讓分手如此“慘烈”？在中國獨特的文化背景下，能否建立制度或者規范，讓企業(yè)創(chuàng )始人在分手時(shí)，能夠雙贏(yíng)或多方共贏(yíng)？

　　除通過(guò)各種手段進(jìn)行大規模的樣本調查，我們將選取12個(gè)典型企業(yè)（事件）進(jìn)行深入的調查、研究、訪(fǎng)談，最終形成案例。

　　欄目開(kāi)篇，我們把目光聚焦在希望集團。

　　希望集團“分家”之路

　　1983年，劉氏四兄弟湊了1000元開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。1995年，他們就坐擁數億資產(chǎn)，被《福布斯》評為中國民營(yíng)企業(yè)家首富。

　　1994年，他們成立了中國第一家民營(yíng)企業(yè)集團—希望集團。此后，希望集團曾先后榮獲中國飼料工業(yè)百強第一名、中國500家最大私營(yíng)企業(yè)第一名和中國民營(yíng)科技企業(yè)技工貿總收入第一名。

　　1992年和1995年，劉氏四兄弟先后兩次劃分產(chǎn)權。他們?yōu)槭裁匆M(jìn)行“分家”？眾多家族企業(yè)因產(chǎn)權問(wèn)題而分崩離析，他們?yōu)楹文?ldquo;好聚好散”？四兄弟分立后，他們又沿著(zhù)什么路徑續寫(xiě)各自的傳奇？

　　劉氏四兄弟從由親情維系的模糊產(chǎn)權，到明晰產(chǎn)權，用了13年。他們是“親兄弟明算賬”的典范，雖然也經(jīng)歷了感情的痛苦和掙扎，但“分家”卻讓創(chuàng )造力得以解放，并讓企業(yè)實(shí)現了“裂變式”的發(fā)展。

　　“兄弟共產(chǎn)主義”

　　1983年3月，陳育新（即劉永美，從小過(guò)繼給陳家，故更名為陳育新）在四川新津縣古家村辦起了“育新良種廠(chǎng)”。啟動(dòng)資金是和其他三兄弟一起湊起來(lái)的，一共1000元。

　　當時(shí)，四兄弟都擁有令人羨慕的“鐵飯碗”：老大劉永言畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，就職于國營(yíng)大廠(chǎng)的電子計算機室；老二劉永行有師范專(zhuān)科文憑，在縣教育局供職；老三陳育新畢業(yè)于四川農學(xué)院，在縣農業(yè)局當技術(shù)員；老四劉永好則畢業(yè)于省電大，在成都當中專(zhuān)教師。雖然生活穩定，但四兄弟苦于才華和抱負無(wú)法施展。他們商量好了，為了穩妥一些，陳育新先出來(lái)干，另外三人再陸續辭職。

　　1983年，劉氏兄弟通過(guò)賣(mài)雞苗掙得了第一筆錢(qián)，一共720元，每人分得180元。大哥劉永言在報紙上看到一條消息：國家領(lǐng)導人訪(fǎng)問(wèn)朝鮮，金日成送給中國一批鵪鶉。鵪鶉蛋營(yíng)養價(jià)值極高，被稱(chēng)為“動(dòng)物人參”，而且市價(jià)也很高。劉永言便用180元買(mǎi)來(lái)了50只大鵪鶉和200個(gè)種蛋。不曾想到，正是鵪鶉為他們打開(kāi)了財富之門(mén)。通過(guò)科學(xué)養殖和吃苦耐勞，劉氏兄弟逐漸成為了“鵪鶉大王”。當初投入的1000元像滾雪球一樣，第一年變成了3000元，第二年變成1萬(wàn)元，到第七年即1989年就變成了1000萬(wàn)元。

　　1986年，劉氏兄弟轉做豬飼料。他們把聰明才智和勤勞精神發(fā)揮得淋漓盡致，竟然逐步研發(fā)出了具有國際水準的飼料。1989年4月，他們研發(fā)的飼料通過(guò)了飼料行業(yè)的權威認證，取名為“希望1號”，是我國第一個(gè)具有自主知識產(chǎn)權的飼料配方。隨后，四兄弟又研發(fā)出雞、鴨、魚(yú)、蝦等30多種飼料，陸續獲得100多個(gè)科技獎項，包括11個(gè)全國性科技大獎。

　　憑借先進(jìn)的技術(shù)和成本優(yōu)勢，飼料廠(chǎng)的銷(xiāo)售額跳躍式上升：1987年賣(mài)了100萬(wàn)元；1988年賣(mài)了1000萬(wàn)元；1990年上升到6000萬(wàn)元。1990年，希望飼料在四川的銷(xiāo)量超過(guò)了跨國公司正大，確立了在西南三?。ㄔ瀑F川）飼料業(yè)的主導地位。在1994年，希望集團登上了中國飼料行業(yè)百強企業(yè)之首。

　　俗話(huà)說(shuō)“上陣父子兵，打虎親兄弟”。 從創(chuàng )業(yè)的第一天起，劉氏兄弟就配合默契。新希望[12.77 0.87％]集團董事長(cháng)劉永好回憶道：“又負責財務(wù)，又負責銷(xiāo)售，又負責生產(chǎn)，又負責運輸，又負責加工，反正就是我們四個(gè)人。”隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，四兄弟根據性格和特長(cháng)進(jìn)行了分工：劉永言負責技術(shù)設備；劉永行和陳育新負責技術(shù)管理和生產(chǎn)管理；劉永好則負責對外，處理和政府部門(mén)、供貨商、分銷(xiāo)商等的關(guān)系。

　　沒(méi)有人計較位置和名利。除了劉永行把賣(mài)雞苗賺的第一筆錢(qián)用于治病，四兄弟再也沒(méi)有分過(guò)賺來(lái)的錢(qián)，而是把資金用于擴大生產(chǎn)，四人只在良種廠(chǎng)領(lǐng)取一些微薄的生活費。

　　直到今天，四兄弟沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)清楚，當初湊1000元時(shí)各自出了多少，大家都表示“湊錢(qián)時(shí)沒(méi)想到怎么分錢(qián)”。在那個(gè)商業(yè)知識極為貧乏的年代，劉氏兄弟根本沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)“產(chǎn)權”這個(gè)詞。后來(lái)，考慮到在創(chuàng )業(yè)初期，老三陳育新和老二劉永行付出最多—陳育新率先創(chuàng )業(yè)，劉氏產(chǎn)業(yè)就誕生在他的家中；劉永行出資較多，在初期也付出了很多——因此，四兄弟曾口頭約定“老三與老二占大股”，但產(chǎn)權上仍然處于模糊狀態(tài)。

　　1991年成立希望集團時(shí)，為了體現兄弟間的權利均衡，他們做出了“精心安排”：老大劉永言擔任集團董事局主席，老二劉永行擔任集團董事長(cháng)，老三陳育新?lián)渭瘓F總經(jīng)理，老四劉永好擔任集團總裁，都是“一把手”。億萬(wàn)家產(chǎn)并不屬于個(gè)人，而是四人“共有”。共同的理想、血濃于水的親情讓個(gè)人利益顯得微不足道。[page]

　　模糊產(chǎn)權如何清晰化？

　　1991年，希望集團已成為西南地區最大的飼料企業(yè)，擁有上億資金。在具備對外擴張的實(shí)力后，劉氏兄弟在發(fā)展方向上產(chǎn)生了分歧。劉永言認為應該按照各自的價(jià)值觀(guān)和特長(cháng)進(jìn)行發(fā)展—他是個(gè)“電子迷”，在那時(shí)已經(jīng)是一個(gè)電子行業(yè)的專(zhuān)家，準備投身于高科技；劉永行和劉永好認為應該復制飼料廠(chǎng)的成功模式，到各地辦分公司，拓展市場(chǎng)；陳育新則認為應該穩固現有的飼料業(yè)務(wù)。

　　在發(fā)展方向上，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)。于是，四兄弟做出了“分開(kāi)發(fā)展”的決定：老大劉永言向高科技領(lǐng)域進(jìn)軍；老三陳育新負責現有產(chǎn)業(yè)運轉，并開(kāi)拓房地產(chǎn)；老四劉永好跟隨二哥劉永行到各地發(fā)展分公司，建飼料廠(chǎng)。

　　四兄弟的第一次明確分工，必然要導致劉氏產(chǎn)業(yè)的根本性變化—產(chǎn)權明晰。但之前產(chǎn)權是模糊的，又如何才能明晰化呢？陳育新和劉永行商量，財富是大家共同創(chuàng )造的，就不分誰(shuí)多誰(shuí)少了，放棄他倆“占大股”的最初約定，平均劃分資產(chǎn)，兄弟四人各占25％的股份。

　　這次劃分產(chǎn)權，并不是依據某人在創(chuàng )業(yè)時(shí)期出資的多少和作用的大小，親情起了關(guān)鍵作用。由于老三陳育新和老二劉永行的謙讓?zhuān)瑒澐仲Y產(chǎn)進(jìn)行得非常順利。

　　緊接著(zhù)，劉氏家族又發(fā)生了一次重大變化—陳育新從公眾場(chǎng)合隱退。陳育新是最早開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的，也是四兄弟中出名最早的，曾相繼當選為四川省政協(xié)委員和四川省人大代表。1993年，全國政協(xié)擬吸納一批民營(yíng)企業(yè)家為政協(xié)委員，四川省原準備推薦陳育新，但陳育新不愿在公眾場(chǎng)合拋頭露面。經(jīng)四兄弟商議，由最擅長(cháng)“外交”的劉永好成為候選人。

　　1993年底，陳育新又主動(dòng)提出不擔任希望集團法定代表人，經(jīng)董事會(huì )通過(guò)，由劉永好出任。1993年3月，劉永好當選為全國政協(xié)委員，同年8月又被推舉為全國工商聯(lián)副主席，是12位副主席中唯一的民營(yíng)企業(yè)家。從此，劉永好成為了希望集團的“形象代言人”，活躍于各種社交場(chǎng)合，其公關(guān)天賦得以充分展現。

　　1995年：“劃江而治”

　　1992年，劉永行和劉永好開(kāi)始攜手在各地發(fā)展分公司。兩兄弟分工明確，配合默契。劉永行“主內”， 負責對目標企業(yè)作評價(jià)；劉永好“主外”，負責接下來(lái)的談判。在稟賦上兩人也極為互補：劉永行擅長(cháng)內部經(jīng)營(yíng)管理，劉永行則擅長(cháng)對外周旋、開(kāi)拓。1994年底，希望集團在各地的分公司已發(fā)展到26家。這樣的發(fā)展速度已經(jīng)很快了，但對照劉永行在董事會(huì )上提出的跨世紀規劃（必須在2000年以前建成100個(gè)飼料廠(chǎng)）還是嫌慢。劉永行等人預測，如果在2000年以后再擴張，其他民營(yíng)企業(yè)已羽翼漸豐，不但會(huì )增加擴張的難度，還會(huì )增加擴張的成本。還有5年時(shí)間，要辦70多個(gè)廠(chǎng)談何容易，按照3年發(fā)展26家分公司的速度肯定是不行的。

　　與此同時(shí)，希望集團被國外飼料巨頭視為最大的競爭對手，不斷受到?jīng)_擊。國內不少私營(yíng)企業(yè)也不斷進(jìn)入飼料領(lǐng)域。希望集團腹背受敵，必須迅速搶奪生存空間，才能在競爭中立于不敗之地。

　　通過(guò)三年合作，劉永行和劉永好互相學(xué)習，互相影響，均已具備了獨立運營(yíng)企業(yè)的能力。經(jīng)過(guò)慎重考慮，劉永行又一次提出了“分家”。劉永行認為：“時(shí)至1995年，我們已經(jīng)建立了26個(gè)分廠(chǎng)，市場(chǎng)提供給我們高速發(fā)展的機會(huì )不會(huì )太多了，至多四五年。我和四弟一起重復操作工作很多，發(fā)展思路、點(diǎn)子也不盡相同。與其浪費頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點(diǎn)，搶奪發(fā)展佳機。”

　　1995年3月，希望集團召開(kāi)了董事會(huì )，此次會(huì )議完全是在“絕密狀態(tài)”下進(jìn)行，只有劉氏四兄弟和五妹劉永紅參與，各自的家屬都不知道。經(jīng)董事會(huì )通過(guò)，以1995年4月13日為界，總部所有下屬分公司的資金與資產(chǎn)全部?jì)鼋Y。根據“資產(chǎn)基本平分”的原則，將各地的26家分公司一分為二，基本上以長(cháng)江為界劃分為東北與西南兩個(gè)區域。東北區域包括上海、北京、華東、華北、東北；西南區域包括除成都之外的其他區域。因為調整和劃分的方案是劉永行提出的，他讓劉永好先挑選，包括總部的干部也是劉永好先選。經(jīng)過(guò)估算，劉永行和劉永好共同創(chuàng )造的財富約2億元，劉永好選擇西南區域，劉永行得到東北區域。1995年5月15日，劉氏兄弟在董事會(huì )文件上正式簽字。文件規定：兩個(gè)區域禁止跨區域開(kāi)發(fā)；干部分配后在區域間流動(dòng)必須經(jīng)雙方共同認可；董事會(huì )成員今后一切開(kāi)支均不在集團報銷(xiāo)。[page]

　　在很多人看來(lái)，這個(gè)大型家族企業(yè)重新改組，是一件錯綜復雜的事情，更何況劉氏兄弟的產(chǎn)權界定先天模糊。但是，希望集團的資產(chǎn)在四兄弟手里很快就劃分得清清楚楚。劉永言創(chuàng )立大陸希望公司，劉永行成立東方希望公司，陳育新建立華西希望公司，劉永好則辦起南方希望公司。

　　整個(gè)希望集團并沒(méi)有分，分開(kāi)經(jīng)營(yíng)的是1992年第一次產(chǎn)權分立以后的增量資產(chǎn)。四兄弟共同擁有創(chuàng )業(yè)時(shí)期的老家底—新津飼料廠(chǎng)和科研所，作為存量資產(chǎn)由陳育新掌管，產(chǎn)權均分。希望集團的冠名權和商標作為無(wú)形資產(chǎn)，仍為大家共有。

　　至此，希望集團完成了產(chǎn)權明晰化。

　　劉永行和劉永好的“劃江而治”，本來(lái)是希望集團內部的秘密，沒(méi)有對外做出任何公開(kāi)說(shuō)明，但外界卻議論紛紛，連國外媒體也做了報道。“劉氏兄弟鬧分家了”、“希望集團起內訌了”等等說(shuō)法不絕于耳，四兄弟一概置之不理，即使有朋友打聽(tīng)，他們也眾口一詞：“我們分的只是產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和管理區域。”—他們不想使用“分家”這個(gè)詞。

　　由于劉永行和劉永好各自專(zhuān)注于在全國擴展，對集團整體無(wú)暇顧及，董事會(huì )便推舉陳育新再度擔任法定代表人，但陳育新始終沒(méi)有答應。劉永好便找來(lái)劉永行，希望劉永行取代自己擔任法定代表人，劉永言和陳育新也表示同意。半年后，在1997年6月，工商部門(mén)才正式變更希望集團的法定代表人。

　　事實(shí)證明，劉永行和劉永好“分家”這一決定是正確的。到1998年底，希望集團的分公司一共發(fā)展到130多家，比原來(lái)規劃的2000年達到100家提前了兩年，而且還多了30多家，年銷(xiāo)售量也從當時(shí)的幾十萬(wàn)噸增加到300萬(wàn)噸。

　　“新希望”上市：此“希望”非彼“希望”

　　1997年11月4日，《中國證券報》和《經(jīng)濟日報》上刊出一條公告，內容是：根據希望集團董事會(huì )的決議，希望集團下面只設大陸、東方、華西、南方4個(gè)二級實(shí)業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負責。并同時(shí)決定自1997年6月3日起，由劉永行董事長(cháng)出任集團的法人代表，代表希望集團對內對外活動(dòng)；由陳育新總經(jīng)理主持集團的日常工作；劉永好不再擔任集團的法人代表。

　　媒體和大眾對這個(gè)公告的解讀是“希望集團又分家了”。 希望集團為何要登出這條公告？這和劉永好打算讓自己的企業(yè)上市有關(guān)。

　　1995年第二次“分家”后，劉永行、陳育新和劉永好的主營(yíng)業(yè)務(wù)都是飼料。隨著(zhù)其他公司的加入，飼料行業(yè)的競爭日益激烈。劉永好意識到，一旦打起惡性的價(jià)格戰，即使勝出，超薄的利潤也會(huì )讓企業(yè)難以為繼，便開(kāi)始尋求進(jìn)入其他行業(yè)。

　　1996年1月12日，中國民生銀行在北京成立。這是一家由民營(yíng)企業(yè)出資，主要為中小民營(yíng)企業(yè)服務(wù)的銀行。作為大股東，劉永好擔任了民生銀行副董事長(cháng)?？邕M(jìn)銀行業(yè)后，劉永好感受到了金融和資本的力量，便冒出一個(gè)新想法—讓自己的公司上市，把公司改造成治理結構更加合理的現代企業(yè)。劉永好認為：“不單單是通過(guò)證券市場(chǎng)，能夠得到相應的這個(gè)資金的支持，更重要的是它引入了一種現代管理制度，和這種理念，和這種法人治理結構。”

　　1997年初，劉永好從南方希望公司選出10家公司，以1.6億元的注冊資金成立“新希望集團”，準備在深圳發(fā)行股票上市。

　　為順利上市，劉永好開(kāi)始大規模宣傳。由于希望集團的兩次產(chǎn)權分立一直沒(méi)有向外界公布過(guò)。此外，劉永好在外界一直很活躍，被很多人當作希望集團的“代名詞”，不免讓大眾產(chǎn)生誤解。有人問(wèn)希望集團是不是改名為“新希望”了，有人以為“新希望”是希望集團的“發(fā)展和超越”，有人將“新希望”與希望集團的資產(chǎn)和盈利狀況混為一談。

　　對于上市，劉永好的三個(gè)哥哥一直持謹慎和保守的態(tài)度。他們認為現在上市的時(shí)機并不好，希望老四慎重考慮，但劉永好卻堅持要讓“新希望”盡快上市。四兄弟從來(lái)都是“和而不同”，對自己認定的事情會(huì )堅持到底，不會(huì )因為親情而隨聲附和，更何況四人的產(chǎn)權和責任都已明晰。不過(guò)，在“新希望”和“希望集團”的對比性宣傳上，四人都認為一定要嚴格區分，因為是“新希望”而不是希望集團上市。

　　在《中國證券報》和《經(jīng)濟日報》上發(fā)布的公告間接地告訴公眾，新希望集團只是希望集團下屬南方公司的一個(gè)分支機構，是由劉永好擔任獨立法人代表的新集團。這是劉氏兄弟第一次向公眾宣布，希望集團已不再是傳統的家族企業(yè)，而是產(chǎn)權明晰、權責分明的現代企業(yè)。[page]

　　俗話(huà)說(shuō) “兄弟一條心，黃土變成金”。從中國傳統倫理上說(shuō)，兄弟各立門(mén)戶(hù)是一件傷感的事情，劉氏兄弟也經(jīng)歷了痛苦掙扎的過(guò)程。但是，劉氏兄弟都承認“分家”的積極意義：讓傳統家族企業(yè)能夠演變成具有現代企業(yè)管理制度的企業(yè)。“實(shí)際上分家就是把家族企業(yè)原來(lái)的一些管理方式，管理模式、經(jīng)營(yíng)模式和組織架構理順了，以后發(fā)展就沒(méi)有障礙了。”陳育新說(shuō)。

　　事實(shí)也證明，劉氏兄弟的每一次分立，都讓企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的階段。難能可貴的是，兩次“分家”，劉氏兄弟都是“好聚好散”，不見(jiàn)大多數情況下家族企業(yè)的是是非非。四兄弟已經(jīng)創(chuàng )業(yè)27年，在這二十多年中，中國民營(yíng)企業(yè)和企業(yè)家可謂沉沉浮浮。歷經(jīng)兩次分立而屹立不倒，四兄弟都開(kāi)創(chuàng )了自己的一份事業(yè)，這在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展史上幾乎是絕無(wú)僅有的。

　　在上個(gè)世紀80年代，日本學(xué)者酒井邦恭和關(guān)山博曾提出“企業(yè)分家”理論。他們認為，當企業(yè)規模過(guò)大時(shí)會(huì )影響企業(yè)發(fā)展的速度和靈活性。這時(shí)可以讓企業(yè)“裂變”成幾個(gè)小企業(yè)，讓企業(yè)朝不同方向發(fā)展，重現煥發(fā)活力。劉氏兄弟的“分家”之路恰好佐證了這一理論。四兄弟“分家”后，每個(gè)人能夠張揚自己的個(gè)性，按照自身的特長(cháng)和價(jià)值取向發(fā)展企業(yè)。老大劉永言離開(kāi)飼料業(yè)并進(jìn)軍高科技，成為了一名科學(xué)家型的企業(yè)家。老二劉永行投資金融、乳業(yè)、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，并把重工業(yè)發(fā)展成了第二產(chǎn)業(yè)。老三陳育新除了把老基地的飼料產(chǎn)業(yè)繼續做強做大，也先后進(jìn)入房地產(chǎn)、零售、觀(guān)光農業(yè)、能源化工等領(lǐng)域。

　　后記：劉氏兄弟的“后希望時(shí)代”

　　經(jīng)過(guò)兩次“分家”，劉氏兄弟的產(chǎn)權已經(jīng)完全明晰，但希望集團這個(gè)“母體”并沒(méi)有分。從法律意義上講，四兄弟各自擁有的集團公司都屬于希望集團的二級集團，劉氏兄弟可謂“財分情連”。不同的性格和價(jià)值取向，決定了四兄弟各自朝不同方向發(fā)展。在“分家”后的十余年中，四兄弟大體上各走各路，其間有合作，也有許多不為人知的競爭。

　　“小希望”的不同發(fā)展路徑

　　劉永言是個(gè)科學(xué)家型的企業(yè)家，在四兄弟中最低調，他從小就喜歡科學(xué)發(fā)明。1995年四兄弟分立后，他決定進(jìn)軍高科技，成立了成都希望電子研究所。1998年，大陸希望推出森蘭變頻器，成為首批從事變頻行業(yè)的中國企業(yè)。隨后，大陸希望又推出深藍中央空調。森蘭變頻器和深藍中央空調均已成為各自領(lǐng)域的知名品牌，屬于大陸希望的主業(yè)。據大陸希望員工介紹，劉永言很少參加集團具體的管理事務(wù)，他的角色更像是一個(gè)“技術(shù)研發(fā)帶頭人”。

　　由于長(cháng)期從事計算機軟件、電子產(chǎn)品等技術(shù)研究，劉永言已經(jīng)擁有100多項發(fā)明專(zhuān)利。劉永言的價(jià)值取向決定了大陸希望的發(fā)展方向—只做有科技含量的產(chǎn)業(yè)。1999年之后，大陸希望相繼進(jìn)入建筑工程、高端酒店、能源化工等領(lǐng)域。有人可能會(huì )質(zhì)疑，酒店也屬于高科技？大陸希望的一位員工做出了解答：“你可能認為我們投資的家園國際酒店不是什么高科技，但其中我們應用了劉主席發(fā)明的各種技術(shù)專(zhuān)利，使得我們的各項成本是同類(lèi)酒店的幾分之一。”

　　有人這樣評價(jià)劉永言：他的夢(mèng)想并不是做一個(gè)企業(yè)家，他更愿意成為中國的愛(ài)迪生。甚至可以這樣認為——他做企業(yè)賺錢(qián)也是為了維持他的科學(xué)研究。

　　劉永行精于管理，具有戰略眼光。在四兄弟創(chuàng )業(yè)時(shí)期，他就精于企業(yè)的成本控制和制度化管理。1995年，劉永行和劉永好“劃江而治”，各自擁有13家飼料廠(chǎng)。兄弟約定，希望集團到2000年要在全國擁有100家飼料廠(chǎng)。1998年，劉永行所轄的東方希望就擁有了60多家飼料廠(chǎng)。到2000年，兩兄弟擁有了130多家飼料廠(chǎng)，遠遠超出了原定目標。1995年之后，東方希望開(kāi)始進(jìn)行多元化投資，先后進(jìn)入房地產(chǎn)、乳業(yè)、餐飲等領(lǐng)域。

　　劉永行非常推崇能夠構建完美產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)家，如臺灣“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶。2002年，劉永行投資電解鋁項目，經(jīng)過(guò)數年發(fā)展，構建了一條“鋁電復合-電熱聯(lián)產(chǎn)-賴(lài)氨酸-飼料”的產(chǎn)業(yè)鏈，以鋁業(yè)為核心的重化工板塊已成為東方希望的第二主業(yè)。

　　陳育新在四兄弟中成長(cháng)環(huán)境最為特殊，因小時(shí)侯被過(guò)繼給陳姓人家，本名劉永美的他改姓為陳。1978年考上大學(xué)之前，陳育新已經(jīng)在家鄉當了12年農民。這種經(jīng)歷讓陳育新身上帶著(zhù)鮮明的“農民烙印”。華西希望的文化是“厚道文化”，提倡“誠實(shí)做人，精明做事”。四兄弟分立后，陳育新負責管理劉氏兄弟共有的存量資產(chǎn)—希望飼料總廠(chǎng)和希望科研所。在他的帶領(lǐng)下，作為希望集團的核心企業(yè)，希望飼料總廠(chǎng)一直是國內飼料業(yè)中銷(xiāo)量最大、效益最好的企業(yè)。華西希望在產(chǎn)業(yè)選擇上堅持“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”，始終在農牧業(yè)及其相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。1995年之后，華西希望陸續進(jìn)入房地產(chǎn)、零售業(yè)、觀(guān)光農業(yè)、能源化工等領(lǐng)域。

　　劉永好是四兄弟中最擅長(cháng)外交的。在創(chuàng )業(yè)初期，他就負責“對外”，處理和政府、供貨商、分銷(xiāo)商的關(guān)系。1993年，劉永好相繼當選為全國政協(xié)委員和工商聯(lián)副主席，是進(jìn)入“政界”的民營(yíng)企業(yè)家代表。四兄弟中，劉永好最早涉足金融業(yè)。1996年，他作為發(fā)起人之一籌辦了民生銀行并擔任副董事長(cháng)。1998年，劉永好組建的新希望集團在深交所成功上市。四兄弟中，劉永好的投資領(lǐng)域最多，曾先后涉足房地產(chǎn)、乳業(yè)、能源、化工、商貿等領(lǐng)域。2005年，新希望重歸主業(yè)，開(kāi)始構建農牧產(chǎn)業(yè)鏈。目前，新希望集團擁有豬、禽、奶三大產(chǎn)業(yè)鏈，是中國最大的農牧業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。[page]

　　商業(yè)競爭：是兄弟，也是對手

　　雖然四兄弟各自分開(kāi)發(fā)展，但并不影響相互之間的交流。劉永行在投資電解鋁項目時(shí)，就經(jīng)常打電話(huà)征求大哥劉永言的意見(jiàn)。兄弟間也多有合作之舉，畢竟是共同開(kāi)創(chuàng )事業(yè)的親兄弟，如果有合作上的需求，自然沒(méi)有必要交給外人。當然，所有的合作都是在產(chǎn)權清晰的基礎上，按照商業(yè)規則來(lái)操作。

　　1995年，劉永行在進(jìn)行對外擴張時(shí)資金短缺，便向劉永言和陳育新借過(guò)數千萬(wàn)的資金。劉永好的“新希望”上市，也有劉永言和陳育新的股份。此外，新希望開(kāi)發(fā)的第一個(gè)房地產(chǎn)項目是“錦官新城”，劉永言的建筑工程公司就承擔了項目建設。兄弟間合作最多，也最深入的是劉永言和陳育新。大陸希望與華西希望聯(lián)合投資組建了美好房地產(chǎn)公司，在成都機場(chǎng)路旁邊開(kāi)發(fā)了“美好家園”等項目。2000年左右，兩人又聯(lián)合投資近10億元開(kāi)發(fā)了五星級酒店——家園國際酒店，各占50％股權，由大陸希望負責經(jīng)營(yíng)，成為兄弟分家后的“合作典范”。

　　除了劉永言，其他三兄弟的核心產(chǎn)業(yè)都是飼料，自然免不了競爭。1995年“分家”時(shí)，劉氏兄弟簽訂協(xié)議，以長(cháng)江為界，劉永行開(kāi)拓東北區域，劉永好開(kāi)拓西南區域，陳育新則負責在成都的“老基地”，本意是避免惡性競爭和重復投資。經(jīng)過(guò)近10年的“互不干擾”，劉永好率先打破了這一局面。2005年，新希望收購了山東最大的飼料企業(yè)—六和集團50％的股份，改變了中國飼料業(yè)的競爭格局。同年，劉永行投資1億元在成都建設的飼料廠(chǎng)正式開(kāi)業(yè)——而成都正是新希望集團的大本營(yíng)。兩人的舉動(dòng)宣告1995年的“分江而治”正式結束。

　　從現在的東方希望集團、新希望集團和華西集團的網(wǎng)站上可以看到，三兄弟的飼料分公司已經(jīng)多處開(kāi)花，早已不局限于當初劃分的區域。東方希望集團在華南地區和西南地區擁有多家分公司，新希望集團在東北地區和西北地區也構建了網(wǎng)絡(luò )。華西集團則已沖出成都，在全國多處開(kāi)辦了分公司。此外，在海外擴張方面，三家集團都選擇了在越南投資建廠(chǎng)。

　　對于相互間的競爭，三兄弟均三緘其口，表示不愿多說(shuō)。也許他們已經(jīng)看透，在競爭早已全球化的時(shí)代，各自“畫(huà)地為牢”顯得有點(diǎn)不識時(shí)務(wù)。也許他們早已形成默契，只是外人“霧里看花”，看不明白而已。

　　俗話(huà)說(shuō)“合久必分，分久必合”。三兄弟有沒(méi)有再合作的可能性呢？有人認為，如果三個(gè)希望集團能夠合并或者合作，其抵御風(fēng)險和擴張的能力無(wú)疑都會(huì )增強。在飼料業(yè)，三兄弟可以采取統一經(jīng)營(yíng)或委托經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)實(shí)現規模效應，但實(shí)際操作起來(lái)恐怕難度極大。有內部人士表示，從長(cháng)遠來(lái)看，分別持股、統一經(jīng)營(yíng)的方式更符合現代公司的治理結構。這種做法的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)權結構清晰，公司的價(jià)值取向統一，分配的機制也很明確。如果一個(gè)兄弟負責經(jīng)營(yíng)，那么其他的兄弟則可以進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的監督。

　　是合作還是競爭？也許數年后才能見(jiàn)分曉。劉氏兄弟的夢(mèng)想是能讓希望飼料走出中國，最終在全球“摘得金牌”，這也為兄弟間的再度合作留下了無(wú)窮的想象空間。