中國民營(yíng)企業(yè)家必須超越“家天下”的傳統理念，心要“盛得天下”，這或許是成就偉大商業(yè)機構的先決條件之一。

　　以全球應對全球

　　參股，可能是目前中國企業(yè)切入全球主流行業(yè)的現實(shí)選擇，實(shí)現全球資源整合，同時(shí)構筑起“你中有我，我中有你”的利益格局。這是對沖戰略風(fēng)險的一個(gè)手段 。

　　記者：2004年，你提出中國企業(yè)要取勢全球，在此基礎上，又發(fā)展出“鏈條對鏈條的競爭”、“以全球應對全球”等中國企業(yè)參與全球化競爭的理論。中國企業(yè)在取勢全球過(guò)程中，會(huì )遇到哪些陷阱？

　　項兵：沒(méi)有人知道企業(yè)成功的充分條件，企業(yè)發(fā)展總是會(huì )面對各種各樣的陷阱。管理學(xué)的存在是希望增加企業(yè)成功的概率。

　　中國企業(yè)擅長(cháng)什么？制造什么？事實(shí)上，與美國、日本和德國相比，中國目前還難以稱(chēng)得上是個(gè)制造大國，我們仍是一個(gè)組裝大國。中國經(jīng)濟由大而強，需要誕生一批在主流行業(yè)和主流市場(chǎng)披荊斬棘的偉大商業(yè)機構，但我覺(jué)得目前中國企業(yè)還不具備全球資源整合能力，未來(lái)5到10年內解決這個(gè)問(wèn)題也面臨挑戰。

　　所以我認為，目前要以全球應對全球，參股可能更妥當，是中國企業(yè)切入主流行業(yè)比較現實(shí)的選擇。我常以阿聯(lián)酋阿布扎比投資局為例，它是德國大眾汽車(chē)最大單一股東，但阿聯(lián)酋人是不會(huì )跑去告訴德國人怎么制造與銷(xiāo)售汽車(chē)，這是一種思維方式的轉變——以全球應對全球。這種思維可以幫助中國企業(yè)更好地實(shí)現全球資源整合，同時(shí)構筑起“你中有我，我中有你”的利益格局，也是對沖戰略風(fēng)險的一個(gè)手段。

　　在全球化的今天，過(guò)于強調民族品牌、自主創(chuàng )新、“以中國應對全球”，不符合全球化發(fā)展的大勢，甚至可能招致更多的“中國威脅論”。

　　記者：但很多中國企業(yè)在海外收購中傾向于控股，主要是怕信息不對稱(chēng)、內部人控制，進(jìn)而損害小股東利益。中國企業(yè)參股全球，如何避免內部人控制？

　　項兵：對內部人控制的擔憂(yōu)是可以理解的。但總體來(lái)講，西方發(fā)達國家市場(chǎng)的公司治理環(huán)境和法制還是比較完善的，“安然事件”畢竟是個(gè)案。

　　此次全球金融危機來(lái)的時(shí)候，我曾寫(xiě)文章指出，中國要有意識地鎖定一些主流行業(yè)，選擇行業(yè)內前3名公司進(jìn)行全面參股，比如各參股10%。從系統的角度考慮，金融危機可能導致若干家西方商業(yè)銀行倒閉，但整個(gè)商業(yè)銀行體系不可能滅亡。經(jīng)濟復蘇之日，主流行業(yè)依然是兵家必爭之地。這就是我所說(shuō)的全球視野下思考問(wèn)題的方式，必須考慮未來(lái)5到10年的全球化競爭大勢，才能夠更好地思考、決策與行動(dòng)。

　　記者：行業(yè)內全球排名前三的公司，他們會(huì )接受來(lái)自中國的投資么？

　　項兵：本次金融危機給了中國一個(gè)很好的戰略機會(huì )，以往無(wú)法想象的機會(huì )成為了可能。危機中，很多的歐美金融機構主動(dòng)尋求外部資本參股，中國是他們積極爭取的對象。這個(gè)全面參股的機會(huì )是稍縱即逝的。

　　我們可以適度介入，即使不進(jìn)入董事會(huì )，同樣可以享受到長(cháng)期的經(jīng)濟利益。這就是全球視野下“以全球應對全球”的競爭思維的一個(gè)體現。

　　記者：這個(gè)機會(huì )轉瞬即逝？

　　項兵：所以才要把握這種機會(huì )。不過(guò)在中國和印度崛起的過(guò)程中，我們會(huì )在未來(lái)遇到類(lèi)似機會(huì )。因此，我強調要有全球視野下的機遇把握與駕馭。

　　記者：這讓我想起日本的綜合商社，像三井這樣的綜合商社，經(jīng)常躲在許多行業(yè)背后織網(wǎng)，成為隱藏在行業(yè)背后的控制者。中國是否要發(fā)展類(lèi)似的綜合性巨頭呢？

　　項兵：我說(shuō)的是大方向。但具體是中投還是其他形式的國家主權基金，是國有企業(yè)還是民營(yíng)資本去投資，可以靈活些。例如，民企境外融資500億美元，對世界許多行業(yè)都顛覆一番，有什么不好呢？為什么要限制它？要把全球的資源都給中國企業(yè)，這是打造世界級商業(yè)機構的一個(gè)先決條件。

　　記者：2007年，你和我談起要取勢全球時(shí)，高度評價(jià)了中投對黑石的投資?，F在怎么看？

　　項兵：2008年全球金融危機爆發(fā)后，回頭看2007年甚至更早的投資，可以說(shuō)都存在問(wèn)題，但這不代表2008年以后沒(méi)有投資的好機會(huì )。我看投資，不是看投資的價(jià)格是高還是低，我看的是長(cháng)期戰略?xún)r(jià)值和國家與中國企業(yè)整體風(fēng)險對沖，考慮未來(lái)5—10年的長(cháng)計議。而任何投資都存在短期內價(jià)格波動(dòng)的情況，這很正常。

　　偉大商業(yè)機構

　　創(chuàng )建超越家族的全球性偉大商業(yè)機構，中國民營(yíng)企業(yè)家要在主流行業(yè)突破“家天下”的理念，更多地做價(jià)值競爭，成為新一代引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)的“革命者與顛覆者” 。

　　記者：你一直十分強調未來(lái)中國要有超越家族的偉大商業(yè)機構。但以瑞典為例，像愛(ài)立信等百年以上的全球500強企業(yè)，背后都有著(zhù)同一個(gè)身影——瓦倫伯格家族。由此來(lái)看，家族管理并不影響大公司的誕生吧？

　　項兵：我從來(lái)就不反對家族企業(yè)，家族企業(yè)有獨特的生命力，也會(huì )成長(cháng)出大公司。在可以預見(jiàn)的未來(lái)，家族企業(yè)或許會(huì )成為中國經(jīng)濟的重要支柱。

　　但是我認為：從全球化競爭大勢及中國這樣一個(gè)人口大國而言，中國更需要一批像IBM、通用電器、寶潔、強生、索尼、三星等這些超越家族的全球性的偉大商業(yè)機構。在主流行業(yè)，突破“家天下”的理念很重要。

　　微軟公司創(chuàng )始人之一比爾•蓋茨的偉大之處，不僅在于把絕大部分私人財富捐給了慈善事業(yè)。同樣重要的是，他沒(méi)有把微軟董事長(cháng)、CEO、副總裁等重要職位留給子女。這種類(lèi)似于皇馬、曼聯(lián)等歐洲頂尖足球俱樂(lè )部的打法，實(shí)現了“集天下英才為我用”。

　　中國民營(yíng)企業(yè)家要想做到這一點(diǎn)，必須超越“家天下”的傳統理念，心要“盛得天下”，這或許是成就偉大商業(yè)機構的先決條件之一。否則，我們可以誕生一批胡雪巖似的新一代富可敵國的商人，卻可能很難產(chǎn)生像IBM和通用電氣這樣的偉大商業(yè)機構。

　　記者：按照你的觀(guān)察，中國企業(yè)何時(shí)可以進(jìn)入主流行業(yè)創(chuàng )建偉大商業(yè)機構？

　　項兵：如果按照此前的經(jīng)營(yíng)思維走下去，中國企業(yè)在主流行業(yè)成功之日，就是全球主流行業(yè)變成非主流行業(yè)之時(shí)?，F在中國企業(yè)的主要撒手锏還是價(jià)格戰，面向未來(lái)，我希望更多的中國企業(yè)可以嘗試另一套打法——價(jià)值競爭。

　　價(jià)格戰為主流的發(fā)展模式局限很多。首先，“中國制造”的成本優(yōu)勢沒(méi)有全面地考慮像環(huán)保、員工福利等。而價(jià)格戰本質(zhì)上是一種替代式打法，成功的前提一定是要把對手打垮， 這對行業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的打擊是沉重乃至是毀滅性的，也成為所謂“中國威脅論”的一個(gè)重要誘因。另外，靠這種打法也難以在國內形成以中產(chǎn)階層占大多數的社會(huì )結構，這樣又何談和諧社會(huì )的建立？

　　面向未來(lái)，中國企業(yè)需要更多地做價(jià)值競爭。通過(guò)在科技、金融、管理、商業(yè)模式、組織機構等方面的全方位創(chuàng )新與突破，成為新一代引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)的“革命者與顛覆者”。

　　記者：短期內，中興、華為不以成本為主要競爭手段的話(huà)，能找到迅速發(fā)展的路徑么？以發(fā)展論來(lái)看，是否必須先要經(jīng)過(guò)價(jià)格戰階段，摧毀對手，有資源了，才能去創(chuàng )新？

　　項兵：成本競爭有其發(fā)展階段的必然性，我不反對，我擔心的是中國企業(yè)都這么做。中國企業(yè)成本競爭意識的同質(zhì)化思維程度過(guò)高。未來(lái)，像中興、華為這樣的企業(yè)，要取得全球市場(chǎng)發(fā)自?xún)刃牡淖鹬?，必須?shí)現由價(jià)格競爭到價(jià)值競爭的轉變。

　　如果說(shuō)過(guò)去30年，低成本是中國企業(yè)主要的甚至是唯一的競爭優(yōu)勢和手段，那么在今天，中國企業(yè)有條件也有必要依靠創(chuàng )新來(lái)參與全球競爭。

　　去全球合縱連橫

　　中國企業(yè)自主實(shí)現價(jià)值創(chuàng )新可能還需若干年，現在聯(lián)手優(yōu)秀的跨國公司共同征服世界，中國高端制造的未來(lái)可能在于同日本和德國企業(yè)更多、更好地聯(lián)合與融合 。

　　記者：價(jià)值創(chuàng )新需要幾代人的知識和經(jīng)驗的沉淀。就經(jīng)營(yíng)的知識與經(jīng)驗來(lái)談，我們的積累曾被中斷，并不連續。

　　項兵：價(jià)值創(chuàng )新或許不一定依靠我們自身實(shí)現。

　　我認為，自主創(chuàng )新的提法也可能有潛在問(wèn)題的——中國企業(yè)自主實(shí)現價(jià)值創(chuàng )新可能還需要若干年，但以全球資源整合思維看，我們完全可以借助未來(lái)5—10年的人口紅利，借助中國相對較低的融資成本和較高公司市值，通過(guò)參股、換股等方式，吸引全球人才，整合全球資源，以此來(lái)解決你所談到的知識和經(jīng)驗沉淀的問(wèn)題。我的一個(gè)建議是，聯(lián)手優(yōu)秀的跨國公司共同征服世界。

　　具體到我們擅長(cháng)的制造業(yè)領(lǐng)域，我認為中國高端制造的未來(lái)可能在于同日本和德國企業(yè)更多、更好地聯(lián)合與融合，這也是我說(shuō)的取勢全球的一部分。

　　記者：比如哪些行業(yè)，比較容易形成你所說(shuō)的中日聯(lián)盟？

　　項兵：日本企業(yè)靠精細與專(zhuān)注主宰了世界N多制造行業(yè)，這種態(tài)度文化與沉淀是“中國制造”升級急需的能力。

　　環(huán)保行業(yè)就是個(gè)很好的例子。日本的環(huán)保理念與技術(shù)具備全球領(lǐng)先性，可以為中國發(fā)展低碳經(jīng)濟提供經(jīng)驗與支持。此外，日本在應對老齡化的服務(wù)業(yè)方面也積累了豐富經(jīng)驗，可以為中國企業(yè)吸納?？傮w而言，日本企業(yè)有好的技術(shù)和品牌的沉淀，中國有廣闊的市場(chǎng)，中日中小企業(yè)聯(lián)合，可能會(huì )在世界范圍內主宰許多行業(yè)。

　　記者：如果比較日本、印度和中國的公司，你有哪些認識？

　　項兵：談到印度公司，首先要關(guān)注的是印度籍的全球化職業(yè)經(jīng)理人的數量。在一些國際論壇上，我見(jiàn)到世界500強高級副總裁以上的人物，印度籍的可以用“上將千員”來(lái)形容。當印度的改革再深化后，它的國內資源與國外人才資源對接后，是很有殺傷力的。

　　日本社會(huì )自上而下的專(zhuān)注與精細值得中國學(xué)習。日本不需要哈佛商學(xué)院、長(cháng)江商學(xué)院，同樣可以出一批偉大商業(yè)機構。與日本人的專(zhuān)注精神相比，中國人表現出更為明顯的創(chuàng )業(yè)精神。然而，中國企業(yè)專(zhuān)注不足，可能成為打造偉大商業(yè)機構的一個(gè)障礙。

　　新商業(yè)文明

　　新商業(yè)文明的一個(gè)重要部分就是財富責任，中國企業(yè)家只有實(shí)現自我超越，真心關(guān)注全社會(huì )的進(jìn)步，關(guān)注多數人的福利，才能贏(yíng)得中國社會(huì )和世界同行發(fā)自?xún)刃牡淖鹁?。

　　記者：談及中國企業(yè)的下一步發(fā)展時(shí)，你最近提出“新商業(yè)模式與新商業(yè)文明是并重，或者可以說(shuō)是合二為一的”。提出新商業(yè)文明的動(dòng)因是什么？

　　項兵：改革開(kāi)放30年，中國經(jīng)濟發(fā)展成就輝煌，這一點(diǎn)毋庸置疑；同時(shí)經(jīng)濟發(fā)展具備強大的造富功能，2009年《福布斯》“全球億萬(wàn)富豪榜”中國內地28人上榜，造富功能令全球震撼。這和中國人獨特的創(chuàng )業(yè)精神與吃苦耐勞精神有關(guān)，為了改變命運、獲取財富，我們可以“上九天攬月”，也可以“下五洋捉鱉”。這種創(chuàng )業(yè)的沖動(dòng)、對財富的渴望，是中國經(jīng)濟發(fā)展的原動(dòng)力。

　　不過(guò)，這種創(chuàng )業(yè)精神與行動(dòng)往往是為了造福家人和后代，光宗耀祖。在全球化的今天，這種“家天下”文化，顯示出了局限性和弊端。

　　首先我們需要打造全球資源整合能力，這種能力需要更寬廣的視野和胸懷。而在中國，以“家”為中心的財富觀(guān)和“家天下”的文化境界，可能會(huì )成為整合全球資源的一個(gè)障礙。因此在主流行業(yè)，突破家族式管理、超越家族企業(yè)很重要。

　　其次，改革開(kāi)放30年，中國經(jīng)濟與社會(huì )處于轉型期，難免出現法制與法規不健全，媒體監督能力也較弱，許多先富起來(lái)的人實(shí)際上依靠了對經(jīng)濟轉軌時(shí)期獨特的尋租機會(huì )的把握。在個(gè)人富有之后，就比較少思考如何解決社會(huì )整體發(fā)展問(wèn)題或為大眾謀利。這種過(guò)于關(guān)注個(gè)人財富最大化，而不重視將自身致富與大眾福祉聯(lián)系在一起的思想，如果演變成為公眾認知，“巧取豪奪”可能會(huì )成為一種風(fēng)尚。

　　另外，部分中國企業(yè)家可能缺乏感恩心態(tài)，在擁有大量財富后，許多人依然認為自己還應該獲得更多財富，社會(huì )還“欠”他什么。如果人人都這樣想，整個(gè)社會(huì )就很難實(shí)現和諧。

　　所以啊，中國企業(yè)要更好地應對全球化挑戰，不僅需要在商業(yè)模式上產(chǎn)生顛覆式創(chuàng )新，在商業(yè)文明方面更需要創(chuàng )新。

　　記者：這也就和前面你談及的打造偉大商業(yè)機構是直接關(guān)聯(lián)的，那么企業(yè)家該如何將新商業(yè)模式與新商業(yè)文明聯(lián)系到一起呢？

　　項兵：首先是視野與思維的超越。要真正產(chǎn)生顛覆性的創(chuàng )新，我們要超越“洋務(wù)運動(dòng)”以來(lái)所形成的仰視視野，學(xué)會(huì )“月球看地球”的俯視觀(guān)。有了這根本性轉變，我們才能超越“中西之分、體用之爭”，超越民族品牌與自主創(chuàng )新的思維定式，誕生一批引領(lǐng)全球的、藍天式的創(chuàng )新企業(yè)，產(chǎn)生源自中國的微軟、FACEBOOK、蘋(píng)果、星巴克……

　　我們的企業(yè)家不僅要關(guān)心財富的創(chuàng )造，還要關(guān)心財富的使用與處置。我在一些歐洲國家常常會(huì )看到一些家族捐贈給國家或某個(gè)博物館的家族收藏，很受啟發(fā)和感動(dòng)。未來(lái)，中國企業(yè)家不僅要在創(chuàng )造財富上取之有道，在財富的使用與處置上也要用之有道。

　　新商業(yè)文明的一個(gè)重要部分就是財富責任，中國企業(yè)家只有實(shí)現自我超越，真心關(guān)注全社會(huì )的進(jìn)步，關(guān)注多數人的福利，才能贏(yíng)得中國社會(huì )和世界同行發(fā)自?xún)刃牡淖鹁础?/p>

　　記者：這個(gè)過(guò)程中心態(tài)的修煉很重要，但心態(tài)是個(gè)主觀(guān)抽象的概念，中國企業(yè)家又如何能改變急功近利甚至是不擇手段的心態(tài)呢？

　　項兵：過(guò)去幾年，我和許多中國優(yōu)秀企業(yè)家進(jìn)行了廣泛交流，特別關(guān)注他們的心態(tài)。另外，我也結識了歐、美、日等發(fā)達國家及俄羅斯、印度等新興市場(chǎng)國家的企業(yè)家。對比中外企業(yè)家們的心態(tài)，再聯(lián)系中國經(jīng)濟現狀，我覺(jué)得，在構筑中國企業(yè)新商業(yè)文明之前，中國企業(yè)家們應當特別注意幾個(gè)心態(tài)的調整。

　　首先是，遏制“花心”，提高專(zhuān)注力。前面我已經(jīng)談到了。

　　其次，用心做事，超越做秀。在很多方面，功利目標主導了我們的行為——做研究是為了得諾貝爾獎，拍電影是為了奧斯卡，讀書(shū)為了升學(xué)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)目標是世界500強……這種做事方式，短期內也許會(huì )帶來(lái)大大小小的實(shí)惠，但這種風(fēng)氣一旦成為一種文化，會(huì )對我們的發(fā)展帶來(lái)隱患，甚至可能削弱我們作為一個(gè)大國和平崛起的力量。我想，我們現在可以稍微慢下腳步，淡泊名利，推動(dòng)中國社會(huì )做一些撼動(dòng)世界的“大風(fēng)流”之事。

　　(原文發(fā)表于2010年2月6日《21世紀經(jīng)濟報道》)