著(zhù)名的管理大師查蘭(Ram Charan，印度裔的思想家)和另外一位總裁一起寫(xiě)過(guò)這本書(shū)《執行力》，他說(shuō)領(lǐng)導人并不是一步登天。通常，一個(gè)成功的領(lǐng)導人成長(cháng)需要過(guò)六道坎：從個(gè)人貢獻者成長(cháng)為新生經(jīng)理人；從新生經(jīng)理人成長(cháng)為經(jīng)理的經(jīng)理人(即下屬中包括管理人員)；從經(jīng)理的經(jīng)理人成長(cháng)為部門(mén)負責人(功能型負責人)；從部門(mén)負責人成長(cháng)為跨部門(mén)的負責人(事業(yè)部老總或分管幾個(gè)部門(mén)的副總經(jīng)理等)；從跨部門(mén)負責人成長(cháng)為公司一把手(獨立承擔企業(yè)的盈虧)；從一家公司一把手成長(cháng)為集團一把手、甚至是全球化的企業(yè)集團的一把手。

　　領(lǐng)導人需要不斷突破自我舒適區

　　大家一定都知道彼得定律，彼得定律是說(shuō)你一直會(huì )被升、升、升，升到你不能勝任的位置。這個(gè)意思的潛臺詞可能是所有在位的人都是不稱(chēng)職的。我們看很多人是升到第二層已經(jīng)升不上去了。也有人過(guò)不了第一道坎兒。你知道這當中發(fā)生什么變化？企業(yè)應該做什么事情幫助這些人突破彼得定律，反彼得定律幫助他們一步一步的真正成為杰出的領(lǐng)導人呢？這是每個(gè)企業(yè)都在考慮的事情，也是每個(gè)領(lǐng)導人都在考慮的事情。

　　很多公司，特別是非常優(yōu)秀的跨國性企業(yè)，在領(lǐng)導人成長(cháng)的每一道坎兒上都配備眾多完善的的支持系統，幫助這些領(lǐng)導人突破彼得定律的限制。不斷突破自我舒適區，承擔更大更復雜的管理責任。

　　每一個(gè)跨越大概有些什么樣的情況？我們可以先來(lái)看一下Hay(合益)集團的“冰山模型”(如下圖所示)。在這個(gè)冰山模型上，知識和技能在冰山的頂部，比較容易發(fā)現和測量。水面以下的部分稱(chēng)為素質(zhì)，盡管它們難于被發(fā)現，但是卻持續的成功有很大的直接的影響。素質(zhì)的冰山模型說(shuō)明了素質(zhì)是如何潛在地作用于人的行為，并最終影響與預示著(zhù)人的績(jì)效。

　　經(jīng)理人需要由淺入深、隨需應變、一步一步地進(jìn)行修煉。當然，當經(jīng)理人一步一步升上去的時(shí)候，毫無(wú)疑問(wèn)他的知識和技能是一定要改變。

　　經(jīng)理人在一步一步升上去的同時(shí)，隨時(shí)需要掌握新的技能。原來(lái)不大善于做計劃，在做經(jīng)理人之后要善于做計劃。再高一點(diǎn)兒可能要做預算，再上去可能需要有戰略規劃能力等等，這些都是一步一步升遷的時(shí)候經(jīng)理人需要改變，需要修煉的。這些是屬于冰山上的技能，相比較而言，還是比較容易掌握的。

　　比較困難，或者說(shuō)不那么容易改變的地方是冰山水面以下的部分。

　　社會(huì )角色和價(jià)值觀(guān)是經(jīng)理人如何看待自己在公司中扮演的社會(huì )角色。他覺(jué)得這個(gè)崗位、這個(gè)工作什么是最重要的。我們一起來(lái)看經(jīng)理人所需面對的第一道坎兒：從管自己到管他人。從這個(gè)角度上來(lái)看他的社會(huì )角色，他的價(jià)值觀(guān)需要有什么變化呢？舉一個(gè)具體例子，一個(gè)明星銷(xiāo)售人員，銷(xiāo)售任務(wù)完成的非常棒。不升他，他可能很快就走了，很多時(shí)候公司管理層都會(huì )面臨這種壓力。很多公司會(huì )選擇留住人才，把銷(xiāo)售明星升上來(lái)，把他升成一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，讓他管10個(gè)銷(xiāo)售人員。結果會(huì )怎么樣呢？

　　從一個(gè)以“完成任務(wù)”為主的個(gè)人貢獻者角色，轉而要去帶領(lǐng)一個(gè)團隊并獲得團隊成功，挑戰是巨大的。這個(gè)新生經(jīng)理人會(huì )有什么表現？通常的情況，他還是自己去做銷(xiāo)售，他自己的定位還沒(méi)有改過(guò)來(lái)。社會(huì )角色就是自己的定位，自己在公司中是什么樣的定位。他覺(jué)得自己還是一個(gè)銷(xiāo)售，他做的最多的事情就是去攻城掠地拿到訂單，收回欠款。但是，作為帶領(lǐng)10個(gè)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售經(jīng)理，其定位就是要帶領(lǐng)團隊，輔導下屬，告訴他們怎么去見(jiàn)客戶(hù)，見(jiàn)了客戶(hù)談什么，怎么談———是“隔山打牛”的功夫，是通過(guò)別人來(lái)最后拿下這個(gè)單子，而不是單單自己親自上陣去打。這個(gè)“內心的坎”是新生經(jīng)理人最難突破的。

　　這就是自我定位轉型的挑戰：能不能從一個(gè)成功的專(zhuān)業(yè)人士，轉型為一個(gè)成功的管理者？事實(shí)上，很多新生經(jīng)理人這時(shí)都沒(méi)有做到這個(gè)轉型，他們的內心會(huì )有很多的沖突和糾結。如果這個(gè)時(shí)候他們不修煉，企業(yè)沒(méi)有幫助他們改變的話(huà)，那么企業(yè)很可能面臨“多輸”的局面。新生經(jīng)理人的個(gè)人職業(yè)生涯遭受重大的挫敗感、其下屬和團隊集體遭殃、企業(yè)很有可能流失優(yōu)秀人才和丟失優(yōu)勢業(yè)務(wù)。

　　我們再講自我定位。自我定位就是自己對自己的看法。你怎么看你自己，很大程度決定了你怎么做一個(gè)領(lǐng)導人和管理者。我們可以看經(jīng)理人晉升的第四道坎兒的例子(從一個(gè)功能領(lǐng)域的負責人變成一個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)導人)。如財務(wù)部的老總變成一個(gè)事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線(xiàn)的領(lǐng)導人，需要對整個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)負全部責任，如P&L的責任。

　　這個(gè)轉換就很困難?？赡艿睦щy在什么地方嗎？

　　有沒(méi)有發(fā)現這樣升上來(lái)的人，特別是他在做業(yè)務(wù)線(xiàn)的早期很多還是考慮自己原來(lái)的很多職能工作內容。做財務(wù)的雖然做了業(yè)務(wù)事業(yè)部的總經(jīng)理，還是花很多時(shí)間精力做財務(wù)分析，為什么？他喜歡做的事情，他花的精力時(shí)間，還是放在了以前熟悉的領(lǐng)域。他每天和下屬花時(shí)間溝通，他是會(huì )有重點(diǎn)，但重點(diǎn)還是他原來(lái)管的功能領(lǐng)域，為什么呢？什么原因造成他這樣呢？因為別的方面他不是專(zhuān)家，技能和知識方面修煉的還不夠。他的自我定位還是把自己看成一個(gè)財務(wù)的老總。隱隱約約他自己會(huì )覺(jué)得自己的形象是財務(wù)的頭而不是公司整個(gè)業(yè)務(wù)的頭。領(lǐng)導者怎么看待自己，內心隱隱約約感覺(jué)到自己是什么樣的人，會(huì )對領(lǐng)導者的領(lǐng)導效率和水準都是有影響的。

　　還有一個(gè)原因，就是那些不太容易改變的個(gè)性特點(diǎn)。對于管理人員或者領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，思維方面有一些東西是比較難改變的，思維的方式，處理信息的方式，領(lǐng)導風(fēng)格也是比較難改變的。比如思維，我們說(shuō)高級領(lǐng)導人一定要有戰略性的思維，戰略性思維是大腦思維結構里面有一樣東西就是圖形識別。有的人圖形識別的能力很強，在錯綜復雜、紛繁復雜的情況下找到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)和根本。有的人把很多資料給了他，但是他還是看不到，不能形成觀(guān)點(diǎn)。這就是我們所說(shuō)的個(gè)性特點(diǎn)。我們講修煉，雖然個(gè)性特點(diǎn)很難改變，但是并不是不可以提高的。

　　領(lǐng)導力背后的三種社會(huì )動(dòng)力

　　對個(gè)人而言，長(cháng)期能驅動(dòng)成功的因素是人的欲望，這就是我們講的社會(huì )動(dòng)機。社會(huì )動(dòng)機非常難發(fā)現，也非常難改變。哈佛大學(xué)的大衛教授提出了這樣一個(gè)理論，他發(fā)現人是有很多動(dòng)機驅動(dòng)他的，常常在潛意識當中表現出來(lái)，其中有三種社會(huì )動(dòng)機是普遍存在的。

　　第一個(gè)是成就的動(dòng)機。成就動(dòng)機的滿(mǎn)足感來(lái)自于完成挑戰性的工作，達成更高的目標。成就的動(dòng)機是讓你不斷超越一種標準，這個(gè)標準是你自己認為是卓越的標準，這可能是你自己定的標準也可以是其他人的標準。比如說(shuō)我一定要打敗他，我一定要超越他，我一定要比去年做的更好。

　　第二種是親和動(dòng)機。親和動(dòng)機的滿(mǎn)足感來(lái)自于被人尊重、被人喜歡，進(jìn)而大家在一個(gè)和諧環(huán)境中工作。這類(lèi)人群是以別人是否喜歡他來(lái)得到滿(mǎn)足感，別人如果喜歡他，他會(huì )得到滿(mǎn)足感；他會(huì )很怕，他會(huì )很在意，會(huì )很擔心融洽的關(guān)系受到破壞。他內在的滿(mǎn)足感來(lái)自于人家是不是喜歡他。

　　第三個(gè)是影響力的動(dòng)機。影響力動(dòng)機的滿(mǎn)足感來(lái)自于對其他人施加影響，不管影響是正面的還是負面的。當你影響了他人之后你會(huì )得到極大的滿(mǎn)足感。

　　所有的人在工作中都會(huì )表現出這三種不同的動(dòng)機，只是不同的人其動(dòng)機強弱有所不同而已。

　　這三種動(dòng)機給我們什么樣的啟發(fā)呢？通常來(lái)說(shuō)，成功的個(gè)人貢獻者都是高成就動(dòng)機的，因為他追求的是達成更高的績(jì)效、更好的目標，對自我成長(cháng)的要求也比較高。但是到了經(jīng)理人階段，其增加價(jià)值的方式必須發(fā)生變化，需要通過(guò)其他人的成功讓自己更成功，通過(guò)團隊的成功來(lái)體現自己的成功。在這個(gè)階段，就要管理好自己的成就動(dòng)機，用自己的影響力動(dòng)機去提升個(gè)人價(jià)值的增長(cháng)點(diǎn)。譬如，如果團隊中有績(jì)效不好的員工，要去影響他、輔導他，讓他去提高績(jì)效，而不是“忍”，或是把他的活都攬過(guò)來(lái)自己干，或者分配給其他的員工；對于績(jì)效好的員工，如何能更好地激勵他，同時(shí)長(cháng)期留住他；對于優(yōu)秀的人才，如何用影響力動(dòng)機去吸引他加入你的團隊。所有這些都是影響力動(dòng)機的體現。

　　很多經(jīng)理人在承擔管理崗位幾年后又回到個(gè)人貢獻者即專(zhuān)家的角色，主要的原因就是他們的影響力動(dòng)機偏低，而成就動(dòng)機太高，內心過(guò)于糾結，所以重新選擇自己的職業(yè)生涯。而對一個(gè)影響力動(dòng)機偏低的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有8-10年的歷練，是不會(huì )有影響力動(dòng)機的徹底轉型的，自己在領(lǐng)導崗位的職業(yè)生涯也將遇到天花板。

　　在領(lǐng)導人發(fā)展的六個(gè)坎兒上，我們在每個(gè)坎兒上都要看冰山模型當中什么地方需要什么樣的變化。我們很容易去理解，當你升上一個(gè)坎兒的時(shí)候，你的技能、知識、社會(huì )價(jià)值觀(guān)、社會(huì )角色價(jià)值觀(guān)、自我定位、個(gè)性特質(zhì)要發(fā)生一些變化。Hay(合益)集團的研究揭示了不同的崗位對動(dòng)機也有最佳匹配。

　　首先是卓越的創(chuàng )業(yè)者。卓越的創(chuàng )業(yè)者他們更多的是成就動(dòng)機最高。大衛很早就研究過(guò)，他發(fā)現這些創(chuàng )業(yè)的人，更加成功的人是高成就的人，通常低成就動(dòng)機的人不那么容易在創(chuàng )業(yè)上成功。這種東西不用去教的，這種東西自然而然不斷的在沖動(dòng)要求你往前走。高成就動(dòng)機的人和卓越的創(chuàng )業(yè)者常常是匹配的，并不是所有的卓越創(chuàng )業(yè)者都是高成就動(dòng)機人，但是比例很高。

　　卓越的成熟企業(yè)的CEO是影響力動(dòng)機最高，親和力動(dòng)機最低。因為他的成就動(dòng)機太高他可能自己創(chuàng )業(yè)，他的成就動(dòng)機太高的話(huà)他可能什么都想自己做，如果位置很高什么東西都要靠自己做，他的隊伍肯定不會(huì )壯大，他要靠影響他人去達成目標。所以我們發(fā)現一個(gè)特征位置越高，你的影響力動(dòng)機相對來(lái)說(shuō)要高一點(diǎn)兒。

　　還有一類(lèi)領(lǐng)導人是卓越的扭轉乾坤的領(lǐng)導人，一個(gè)公司要破產(chǎn)了，倒閉之前有一個(gè)人過(guò)去力挽狂瀾，這種人通常成功的是因為有比較高的成就動(dòng)機，比較高的影響力動(dòng)機。他非常急，又能夠影響他人，但是他的親和動(dòng)機不是很高。為什么？常常需要扭轉乾坤的人需要裁員。一上去就裁員。

　　另外一個(gè)比較有趣的研究是關(guān)于矩陣式管理中的管理人員的動(dòng)機研究。這些最最成功的經(jīng)理人的動(dòng)機形狀是什么樣的？很多跨國企業(yè)都是進(jìn)行矩陣式管理的。矩陣式里面很多職業(yè)經(jīng)理人不能成就動(dòng)機太高，也不能影響力動(dòng)機太高，而是要很平緩的。因為需要互相牽制，但是又是互相合作，有沒(méi)有一些人是很討人厭，因為他驅動(dòng)力太強，他一定要這樣做，他一定要達成這樣的目標，你覺(jué)得他很煩，其實(shí)這些人通常也不是那么容易能成功?，F在越來(lái)越多的是講矩陣式的領(lǐng)導，矩陣式的管理當中的經(jīng)理人。如果是一個(gè)高成就動(dòng)機的人，內心有非常高的沖動(dòng)，但是矩陣式管理中，還要和其他人一起合作，這種情況怎么辦？這就是需要修煉。

　　如何培養企業(yè)高管團隊？

　　培養企業(yè)高管團隊，解決企業(yè)人才問(wèn)題是一個(gè)系統的工程。大型企業(yè)領(lǐng)導人發(fā)展的“六道坎”的理論，為培養塑造卓越的企業(yè)領(lǐng)導人提供了很好的理論框架。正在向頂峰攀登的企業(yè)管理者和領(lǐng)導人，在邁過(guò)每一道坎的時(shí)候，是否找到了你自己的“內部或外部師傅”，是否能夠適時(shí)改變自身因素，以走向成功？另外，我們的企業(yè)是否已經(jīng)做好準備，建設好領(lǐng)導力培養的體系，以協(xié)助大批有潛力的管理和領(lǐng)導者成功地邁過(guò)這“六道坎”？

　　企業(yè)要培養卓越的領(lǐng)導人，解決企業(yè)人才的挑戰，首先是企業(yè)一把手要高度重視；其次是要建立卓越企業(yè)領(lǐng)導人后備隊。有遠見(jiàn)的企業(yè)，應該通過(guò)領(lǐng)導力素質(zhì)測評等方法選拔出一批高潛力的中高級管理人員后備隊，并為每一個(gè)成員設計個(gè)性化的發(fā)展規劃。培養后備軍的方法，可能包括基本的培訓、請教練輔導、輪崗實(shí)踐、行動(dòng)學(xué)習(通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)學(xué)習)、特殊崗位任職(如海外任職等)等形式。在實(shí)施過(guò)程中，將定期對后備隊成員進(jìn)行跟蹤評估，隨時(shí)調整發(fā)展規劃和培養方式，以最有效的培養這些未來(lái)企業(yè)的領(lǐng)導人。

　　目前，HAY(合益)集團正在啟動(dòng)“中國未來(lái)之星卓越企業(yè)領(lǐng)導人培訓計劃”，這一個(gè)HI-PO(高潛能計劃)，將幫助一些中國的領(lǐng)先企業(yè)系統地選拔出高潛能者，并設計一套綜合性的路徑，來(lái)培養企業(yè)未來(lái)的CEO及高層領(lǐng)導人。中國大部分公司都沒(méi)有這樣系統培養未來(lái)企業(yè)領(lǐng)導人的計劃，那些中國的領(lǐng)先企業(yè)，或是立志成為全球成功的企業(yè)，應該從現在就開(kāi)始積極行動(dòng)起來(lái)，以培養具有全球領(lǐng)導力的企業(yè)高層領(lǐng)導人。