近30年來(lái)，中國企業(yè)已經(jīng)習慣了疾風(fēng)飆進(jìn)式的成長(cháng)，盡管這種成長(cháng)往往伴隨了坐過(guò)山車(chē)般的起伏，以及如流星般劃過(guò)后歸于沉寂。但是，一種更加穩健、持續、平靜生長(cháng)的力量，也在此過(guò)程中日益顯露出價(jià)值來(lái)。

　　蘇寧電器以一種平靜、溫和、自在的姿態(tài)，在狼煙四起的中國家電連鎖業(yè)中顯得特立獨行。如今，這家當年“家電三國”里的跟隨者，一躍成為了零售行業(yè)的領(lǐng)先者。

　　今年3月，中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )宣布蘇寧電器集團以1170億元的年銷(xiāo)售額，超越國美電器、百聯(lián)集團、家樂(lè )福等內外資對手，成為中國第一大零售企業(yè)。更令同行們瞠目的是，至2010年6月，蘇寧電器門(mén)店總數達1101家，預計全年新增門(mén)店400多家，這刷新了同行的開(kāi)店速度。年底時(shí)在300個(gè)城市的門(mén)店總數將達到1400多家。

　　這種后發(fā)的超速，并沒(méi)有以犧牲盈利能力為代價(jià)，蘇寧電器2009年利潤總額同比增長(cháng)33.06％；在已有門(mén)店城市，蘇寧的新店可在6個(gè)月內實(shí)現盈利，即使是新入城市也能在1年內實(shí)現盈利。

　　蘇寧何以能夠后來(lái)居上？可以歸納出很多原因，例如它沒(méi)有控制權之爭，它一直謀求與供應商的雙贏(yíng)，它一直堅守著(zhù)自己的發(fā)展節奏等。通過(guò)深入現場(chǎng)的調研訪(fǎng)談，我們發(fā)現了蘇寧的另一個(gè)重要特質(zhì)：對連鎖商業(yè)規律的尊重與回歸，不妨稱(chēng)之為—“云管理”。

　　“云”中蘇寧

　　蘇寧的綜合電器連鎖之路，至今走了不過(guò)10年光景，從2001年的年銷(xiāo)售48億元，到今年底的預計1500億元；從起初的十幾家店面，到現在的300個(gè)城市近1400多家店；從起步時(shí)的3000多名員工，到現在的12萬(wàn)人；以如此的速度與規模，蘇寧副董事長(cháng)孫為民說(shuō)，“蘇寧只生產(chǎn)了一種產(chǎn)品：服務(wù)”。

　　而這個(gè)唯一產(chǎn)品的生產(chǎn)，正在具備一種能力：“即使2／3的蘇寧員工不上班，只要有人在店里招待顧客，有人送貨，公司照樣可以運作。”蘇寧副總裁孟祥勝半開(kāi)玩笑說(shuō)。蘇寧憑什么？憑的是一套高效運作、中央全面控制的信息系統。

　　在南京多媒體指揮中心，一個(gè)寬大的屏幕上顯示著(zhù)蘇寧全國1000多家門(mén)店的實(shí)時(shí)畫(huà)面，總部的監控人員可以隨時(shí)操控這些門(mén)店的每一個(gè)攝像頭，讓它轉向、推近、拉遠，因此小到某一件商品的價(jià)格，大到不可測的顧客糾紛，都可以在總部清晰看見(jiàn)。

　　同時(shí)，每一個(gè)品牌商品的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售狀況，每一個(gè)門(mén)店的實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)數據，乃至某個(gè)商品品類(lèi)或公司整體的經(jīng)營(yíng)狀況，總部一目了然。指令也在這里發(fā)出，哪里需要補貨，哪里需要增加人手，哪里經(jīng)營(yíng)不佳需要調整？公司如此之大，公司如此之小。

　　零售業(yè)表面上做的是前臺生意，然而核心依靠的卻是后臺的支撐體系，孫為民稱(chēng)之為“看不見(jiàn)的生產(chǎn)線(xiàn)”。

　　云管理

　　2006年，美國谷歌公司提出“云計算”計劃，意在將大量通過(guò)網(wǎng)絡(luò )連接的計算資源統一管理和調度，構成一個(gè)計算資源池為用戶(hù)按需服務(wù)，其核心理念是通過(guò)不斷提高“云”的處理能力，減少用戶(hù)終端的處理負擔，最終把用戶(hù)終端簡(jiǎn)化成一個(gè)單純的輸入輸出設備，并能享受“云”的按需、易擴展的強大計算處理能力。蘇寧的管理模式，就正在具備“云”的特征。
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　　簡(jiǎn)單說(shuō)，蘇寧正在成為一家總部高度集中管理的公司，以信息技術(shù)為基礎，從商品采購、物流配送、財務(wù)結算、售后服務(wù)、客戶(hù)關(guān)系管理、人事招聘培訓，到開(kāi)店選址論證，乃至于一個(gè)新店的營(yíng)銷(xiāo)規劃，統統由總部來(lái)規劃、設計、安排、操作，或是發(fā)出指令；終端門(mén)店以及其上級區域公司則完全成為了執行者。當然，終端的執行，也會(huì )有一定的靈活性，但其可發(fā)揮的空間，也是通過(guò)總部的流程和規范設定好了范圍的?？偛烤拖褚粋€(gè)高度發(fā)達的大腦，終端就像是不斷伸展擴張的“神經(jīng)末梢”，中間層的區域公司則是一個(gè)個(gè)樞紐型的“神經(jīng)元”了。

　　蘇寧內部將此管控模式稱(chēng)為“專(zhuān)業(yè)化分工＋系統化集成”，即以專(zhuān)業(yè)化分工為基礎，以總部垂直管理為主體的矩陣架構。這個(gè)總部高度集成的大腦，有五大功能區：連鎖發(fā)展總部、營(yíng)銷(xiāo)總部、服務(wù)總部、財務(wù)總部、行政總部，五大功能區再通過(guò)下屬40個(gè)神經(jīng)元（管理中心）從上到下垂直連接各地1000多個(gè)神經(jīng)末梢（子公司或分公司）。這些神經(jīng)元有的以職能分，有的以產(chǎn)品分，人數最多的700多人，人數最少的40多人。通過(guò)它們，蘇寧極大地回收了分公司的權力，采購信息、銷(xiāo)售信息、財務(wù)信息、客服信息、人事信息等必須先匯總至總部，然后統一下達指令。

　　“大腦”還在繼續膨脹中，目前蘇寧總部有3 000多人，公司正在南京徐莊建設新的總部基地，未來(lái)人數將進(jìn)一步擴大到6000人左右。通過(guò)“云管理”，蘇寧實(shí)現了經(jīng)營(yíng)管理的高度統一化和標準化，一方面避免了連鎖零售業(yè)“連而不鎖”的痼疾，最大限度享用規模經(jīng)濟的益處，同時(shí)也避免了成本和風(fēng)險的累加，不斷增強盈利能力，其凈利潤率從以前的平均2％～3％，提高到了現在的5％～6％。

　　家電連鎖業(yè)的本質(zhì)

　　“云管理”的成型，涉及信息系統建設、物流基地建設、組織架構調整、流程優(yōu)化等等，既是公司對連鎖管理理念認識不斷升級、固化的過(guò)程，也是公司徹底變革的過(guò)程，企業(yè)創(chuàng )始人和高管團隊對家電連鎖業(yè)本質(zhì)的不斷學(xué)習和追求是變革成功的關(guān)鍵所在。

　　蘇寧副總裁孟祥勝說(shuō)：“家電連鎖業(yè)不只是開(kāi)店促銷(xiāo)那么簡(jiǎn)單，企業(yè)要持續發(fā)展必須建立基本的平臺和能力，我們強調前后臺協(xié)同發(fā)展，后臺優(yōu)先。”另一位副總裁任峻說(shuō)：“零售業(yè)就是物流業(yè)、信息業(yè)、人的事業(yè)。一個(gè)人從南京去北京，首先得保證朝北走，至于原計劃走高速路，不小心卻走到國道上去了，沒(méi)有關(guān)系，調整過(guò)來(lái)就行。這么多年來(lái)，我們一直在穩健地走自己的路。”

　　羅馬不是一天建成的，這一管理系統的搭建是過(guò)去10年持續摸索的積累。

　　2000～2002年，蘇寧初步建立連鎖機制，堅持在核心商圈的核心地段開(kāi)設旗艦店，堅持傳統家電與3C產(chǎn)品結合的產(chǎn)品策略。2002年，蘇寧提出建設門(mén)店、物流、售后、客服四大終端，開(kāi)始在全國建設物流中心，調整了組織架構，建立起以專(zhuān)業(yè)化分工為基礎、總部垂直管理為主體的矩陣式結構。

　　2003～2005年，蘇寧加快了在全國的開(kāi)店速度，2005年7月進(jìn)入武漢，標志著(zhù)在全國一級市場(chǎng)布點(diǎn)全部完成。此階段，蘇寧提出了著(zhù)名的“5315工程”，即在全國建設500個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，30個(gè)客服中心，15個(gè)物流基地。

　　2006～2008年，蘇寧繼續進(jìn)行體系調整，擴大旗艦店在門(mén)店中的占比，開(kāi)始實(shí)施“租、建、并、購”四位一體的開(kāi)發(fā)策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的組建，用于ERP（企業(yè)資源計劃）管理的SAP系統的上線(xiàn)，使蘇寧實(shí)現了供應商、員工、消費者的全流程信息集中管理。采購、結算、物流分撥這些原本高度分散在全國各分公司的職能進(jìn)一步集中到了總部。

　　2008年至今，蘇寧啟動(dòng)三年攻略，計劃平均每年新開(kāi)店200多家，用3年時(shí)間做到行業(yè)規模第一。事實(shí)上，蘇寧在2009年就提前實(shí)現了這一目標。

　　“蘇寧決策很慎重，大方向確定以后，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴大，企業(yè)會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題。碰到問(wèn)題，我們就解決問(wèn)題。很多事情需要嘗試著(zhù)做，做成了再在公司內部達成共識。”任峻說(shuō)。

　　這是一種試錯式的、漸進(jìn)式的變革，蘇寧會(huì )根據行業(yè)發(fā)展方向、環(huán)境成熟度、自身能力基礎、外部成功先例制定發(fā)展策略，但所有這些階段式、漸進(jìn)性的策略，都圍繞了連鎖行業(yè)的規律：在高度統一的基礎上進(jìn)行大規模復制，一切指令、標準均由總部發(fā)出。
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　　集中的更集中

　　“云”的概念，并非以“云計算”為肇始，谷歌公司的“云計劃”理念，參考的是當年GE公司變分散發(fā)電機發(fā)電為統一電廠(chǎng)電網(wǎng)供電的先例，這些理念的核心，就是集中化生產(chǎn)，分散式享用。

　　信息系統建設。以2006年SAP系統上線(xiàn)為標志，蘇寧的信息化水平上到了一個(gè)新臺階。在這個(gè)統一的信息平臺上，所有的業(yè)務(wù)流程都得到標準化的執行，同時(shí)也通過(guò)流程的不斷優(yōu)化，提升各職能機構最終是整體業(yè)務(wù)的效率。

　　難怪蘇寧營(yíng)銷(xiāo)總部戰略品牌合作推進(jìn)部總經(jīng)理郭良說(shuō)：“很多供應商愿意到蘇寧總部來(lái)談合作，他們知道和蘇寧總部談完就相當于和全國所有門(mén)店談完了。不像有的同行，總部談總部的，下面執行下面的，各地標準不一樣，勢必出現偏差甚至陰暗的東西。”

　　財務(wù)是管理的終結，蘇寧2007年成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，通過(guò)這一獨立作業(yè)中心，無(wú)論每年新增多少家門(mén)店，公司都可以統一核算、統一結算、統一資金管理。子公司提交財務(wù)請求，財務(wù)共享服務(wù)中心有專(zhuān)人支持。信息化將財務(wù)流程標準化，使其變得簡(jiǎn)單、透明，加強了對于企業(yè)快速擴張的風(fēng)險控制。

　　高度一致的標準。一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品，商業(yè)連鎖企業(yè)沒(méi)有標準勢必淪為“連”而不“鎖”。“我們公司開(kāi)會(huì )很少談策略、技巧，談的最多的是體系、組織、流程，做任何事情首先想有沒(méi)有體系來(lái)支撐。”孟祥勝說(shuō)，“不管決策層還是執行層，天天講的是完善標準、細化標準，十幾年堅持不懈，這已經(jīng)成為了一種氛圍。”

　　翻閱蘇寧各管理中心的月度工作計劃，40％～50％的考核科目與完善標準有關(guān)。標準越做越專(zhuān)、越做越細是為了提高作業(yè)的最終品質(zhì)，麥當勞的操作手冊摞起來(lái)一人多高，一流連鎖企業(yè)都是標準的狂熱分子。借由信息系統，蘇寧總部往外傳輸一致的規則和標準，這讓公司業(yè)務(wù)的大規模復制，變得越來(lái)越高效。例如，今年預定開(kāi)店目標是500多家，而實(shí)際開(kāi)店數可能是400多家，這個(gè)速度已經(jīng)超越歷史，睥睨同行，但是由于標準和流程的嚴格執行，使得目標的完成，不會(huì )是純粹的追求數字，還會(huì )是以質(zhì)量為前提和保障。

　　蘇寧的新店選址通常由子公司操作完成并上報總部審批，前期調研需要拍攝照片供總部參考。以往總部會(huì )提出大致拍攝要求，如前后、左右、周邊要拍攝到，現在的要求已經(jīng)細化到店址正面90度、距離多遠、拍攝多少張，店址側面多少度、距離多遠、拍攝多少張，簡(jiǎn)單的拍照工作也有細致的標準。照片上傳以后，系統設置自動(dòng)顯示照片是否符合拍攝要求，總部審批人員由此看得更加清楚，也就更容易作判斷了。

　　商品陳列的決定權也在總部，這往往是同業(yè)的灰色地帶。連鎖發(fā)展總部依據地理位置（南方、北方、香港、日本）、門(mén)店屬性（旗艦店、中心店、社區店、精品店、鄉鎮店）、消費者偏好（如一個(gè)品牌需要多少型號才能滿(mǎn)足當地市場(chǎng)的需求）等條件對所有門(mén)店進(jìn)行分類(lèi)，每一類(lèi)別門(mén)店有不同的商品陳列要求。一旦新門(mén)店籌建，連鎖發(fā)展總部馬上可以輸出標準空間規劃圖。子公司如需調整門(mén)店內商品陳列（如增加3C周邊產(chǎn)品陳列、加大電腦出樣量、增加手機陳設型號等）可向總部提出要求，審核通過(guò)才可進(jìn)行調整?？梢哉f(shuō)一款手機擺不擺、怎么擺都有據可依又不拘泥于制度，這是一個(gè)自上而下、自下而上溝通的過(guò)程。

　　新門(mén)店開(kāi)出，蘇寧總部每3個(gè)月進(jìn)行一次跟蹤分析，如果門(mén)店未能在規定時(shí)間內盈利，財務(wù)共享服務(wù)中心要連同連鎖發(fā)展總部和營(yíng)銷(xiāo)總部一起召開(kāi)會(huì )議分析原因（三部門(mén)任一部門(mén)均可發(fā)起會(huì )議）。若是門(mén)店的問(wèn)題（如店面位置、樓層結構、面積規模），連鎖發(fā)展總部要對店面進(jìn)行調整（如關(guān)店、置換、擴建改造）；若是營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)總部要對經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行調整（如調整產(chǎn)品品類(lèi)、加大促銷(xiāo)力度、提高服務(wù)水準）。為了防止推諉扯皮，調整決定必須由三部門(mén)共同作出，意見(jiàn)不一致時(shí)，可以上報總裁辦作出最終的決定。

　　強大的物流支持物流是實(shí)現銷(xiāo)售最重要的物質(zhì)保障，蘇寧的第三代物流基地，規模最小的每年支持30億元商品周轉，最大的每年支持120億元商品周轉。這些物流基地輻射半徑在80到150千米之間，最遠可達300千米，輻射半徑內可以實(shí)現24小時(shí)內送貨上門(mén)。

　　例如，2007年投入運營(yíng)的南京雨花物流基地，輻射南京、鎮江、揚州、泰州四地，每年支持100億元商品周轉，最高峰時(shí)每天進(jìn)出庫商品達2.7萬(wàn)件。這一面積達48600平方米的物流基地完全以機械化運作，日常作業(yè)操作只需兩個(gè)班次共118人。零售業(yè)就是物流業(yè)，2009年，蘇寧的零售配送能力較2008年增長(cháng)了30％，日最高配送能力增長(cháng)了25％。有了完善的自建物流體系，每一個(gè)門(mén)店才得以真正發(fā)揮神經(jīng)末梢的作用。
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　　人員調配和人才招聘。蘇寧在橫向上分為9個(gè)大區，人力調配卻相當靈活，總部有權調動(dòng)全國人力。在空調銷(xiāo)售旺季，由于各地銷(xiāo)售高峰期有所不同，蘇寧會(huì )在全國范圍內調動(dòng)安裝人員應對某些地區突然爆發(fā)的銷(xiāo)售高峰。2008年，蘇寧從24個(gè)分公司抽調了600名安裝工人奔赴華南和西南地區解決當地的安裝缺口，其中有400多人是坐飛機趕赴業(yè)務(wù)一線(xiàn)的。

　　蘇寧新門(mén)店的平均籌建周期為40天，因為往往選擇在“五一”或“十一”期間開(kāi)業(yè)，許多門(mén)店的實(shí)際籌建周期只有25到30天。原則上新門(mén)店人員的招募在開(kāi)業(yè)前兩個(gè)月（緊急情況下只有一個(gè)月）就開(kāi)始了，開(kāi)店原則是“老人開(kāi)新店，新人守老店”，確保新開(kāi)門(mén)店不全是新人。抽調來(lái)的骨干或直接留在新門(mén)店，或開(kāi)業(yè)后3到7天離開(kāi)，以保證門(mén)店平穩順利度過(guò)開(kāi)業(yè)初期。當然開(kāi)業(yè)前也有試營(yíng)業(yè)，時(shí)間充裕的5到7天，時(shí)間較緊的只有2到3天。正常情況下，開(kāi)業(yè)3個(gè)月的新門(mén)店要進(jìn)入正常運營(yíng)軌道，總部會(huì )下達明確的銷(xiāo)售指標。

　　對后備人才的招聘和培訓方面，也開(kāi)始往總部集中。據孟祥勝介紹，蘇寧今年8000名大學(xué)畢業(yè)生的招聘和面試工作，全部從地方分公司上收到總部來(lái)做。雖然總部的工作量大大增加，但有利于對大學(xué)畢業(yè)生素質(zhì)和是否適合蘇寧的文化作整體的把關(guān)，這些大學(xué)畢業(yè)生統一招聘進(jìn)來(lái)后，會(huì )先在總部進(jìn)行為期一個(gè)月的集中培訓，除了課程學(xué)習，還請各中心的高管直接來(lái)上課。

　　分散的更分散

　　制定標準、作出決策這些職能高度集中到總部，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)這些職能則極度分散到了各子公司。到子公司層面，考驗執行的時(shí)候就到了，而體系與執行者之間的關(guān)系永遠像劇本與演員之間的關(guān)系，同一個(gè)劇本，好演員、壞演員的演出效果截然不同，因為兩者投入心力不同。

　　好劇本要有好演員。南京商貿店店長(cháng)凌靜1999年加入公司，她講了一個(gè)店面改裝修的故事：

　　2006年，我還在南京新街口店。新街口店號稱(chēng)“中華第一店”，為不致太影響銷(xiāo)售，總部只給了我們12天時(shí)間。按照正常進(jìn)度，這樣的全面裝修至少需要18到20天時(shí)間，加上一樓頂層要全部拆除，任務(wù)更重了，12天完全是在打一場(chǎng)攻堅戰。那段時(shí)間，晚上閉店以后所有裝修工作才開(kāi)始，不管廠(chǎng)家促銷(xiāo)員，還是員工、管理人員，大家齊心協(xié)力一起搬移將要裝修樓層的商品。到半夜安排部分女同志先走，大家經(jīng)常不愿意走，說(shuō)沒(méi)關(guān)系，只有一點(diǎn)事情了，搬一搬，打掃完一起走。有時(shí)候實(shí)在太晚，有的員工直接就在商場(chǎng)找個(gè)地方睡著(zhù)了。早上9點(diǎn)開(kāi)門(mén)，可不到8點(diǎn)所有人都到了，因為一晚上下來(lái)裝修垃圾又出來(lái)了，早上要趕緊清理出去。整個(gè)連軸轉的過(guò)程里，沒(méi)有一個(gè)人往后退，包括大區老總半夜里還跟我們工作在一起。

　　4年過(guò)去，凌靜講起此事仍然抑制不住激動(dòng)，既有傾情付出的自豪感，也有對戰斗歲月的懷念。

　　凌靜的同事，2003年加入公司的營(yíng)銷(xiāo)總部連鎖店管理中心銷(xiāo)售管理部主任孫曉峰，給我們講了一個(gè)過(guò)年時(shí)代替工人送貨的事例，“那時(shí)候沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)不去的，為什么我們的服務(wù)比人家好，人家到小年夜已經(jīng)不送貨了，我們?yōu)槭裁催€能送，因為有這種為消費者服務(wù)的傳統。”年輕的孫曉峰講起故事來(lái)倒挺平靜，不過(guò)看得出來(lái)他對曾經(jīng)穿著(zhù)西裝送貨還是比較得意的。事實(shí)上，他們都在用自己的努力消除著(zhù)企業(yè)和顧客之間最后1米的距離，這些工作看似價(jià)值不高，實(shí)際上卻是有序分工中的重要一環(huán)。

　　門(mén)店里的學(xué)問(wèn)，除了售后服務(wù)，普通顧客感受到的蘇寧很大程度上是作為門(mén)店的蘇寧。南京新街口店的行政副店長(cháng)告訴我們，蘇寧會(huì )員來(lái)店購買(mǎi)商品，POS機開(kāi)單必須在15秒內完成。為保證開(kāi)單的速度和準確性，蘇寧對營(yíng)業(yè)員進(jìn)行飽和式培訓，一次性給出6個(gè)數據，要求一分半鐘內開(kāi)出，嚴格控制出錯率。

　　所有門(mén)店每月15日和16日上午（營(yíng)業(yè)員分兩班，所以分兩次開(kāi)）營(yíng)業(yè)前開(kāi)一次時(shí)長(cháng)20分鐘左右的服務(wù)大晨會(huì )，由店長(cháng)對當月店面操作、服務(wù)水平進(jìn)行點(diǎn)評，通報投訴率，分析不良作業(yè)原因，提出改進(jìn)目標及建議，通過(guò)這些常規化的檢視工作使終端人員的服務(wù)保持一定水準。

　　每周一到周五，營(yíng)業(yè)員下班后要參加30分鐘左右的班后會(huì )（早班人員下班后在后場(chǎng)進(jìn)行），由店長(cháng)聯(lián)合各部門(mén)總督導針對該月主推產(chǎn)品、新品、重點(diǎn)品牌產(chǎn)品列出閱讀計劃進(jìn)行產(chǎn)品培訓，這些培訓很多都是通過(guò)電腦終端完成的。

　　“云管理”的后臺

　　如同電網(wǎng)的發(fā)達程度會(huì )限制電能的共享，“云”的效能如何，并不只是標準與流程就能完全解決的。“前后臺協(xié)同發(fā)展，后臺優(yōu)先”，這里的“后臺”，除了可見(jiàn)的后臺，還有那些看不見(jiàn)的支撐體系。

　　“督導”監控機制，督導機制是確?？偛恐噶钤诮K端不走形并高效運作的保證。在蘇寧南京新街口店，每一品類(lèi)商品配備兩名督導。督導每天的工作，就是不停地在店里巡視，隨時(shí)掌握相關(guān)品類(lèi)商品的銷(xiāo)售情況，同時(shí)還要掌握其它商家的價(jià)格變化與促銷(xiāo)手段，從而指導廠(chǎng)家促銷(xiāo)員，并第一時(shí)間與廠(chǎng)家制定相應的營(yíng)銷(xiāo)策略。督導每天下午下班前會(huì )開(kāi)一次會(huì )，將當天情況詳細匯報給店長(cháng)，店長(cháng)再將情況匯總上報。

　　督導責任重大，總部會(huì )根據門(mén)店的具體情況下達某一時(shí)段的銷(xiāo)售指標并且分解到每一天，每一名督導都有業(yè)績(jì)指標，門(mén)店完不成銷(xiāo)售任務(wù)，督導收入會(huì )受影響，這促使他們想盡一切辦法提高門(mén)店銷(xiāo)售額。例如，若門(mén)店“十一黃金周”的銷(xiāo)售指標為3000萬(wàn)元，前4天只完成了40％，督導就要檢查是貨源出了問(wèn)題還是促銷(xiāo)員出現懈怠，然后有針對性地實(shí)施改進(jìn)。

　　最好的培養是實(shí)戰。在人才培養上，蘇寧堅持“最好的培養是實(shí)戰”。公司總在沒(méi)完沒(méi)了地開(kāi)店、采購、促銷(xiāo)，給新人磨練的機會(huì )很多。
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　　一名應屆本科生進(jìn)入蘇寧，第一個(gè)月會(huì )被安排到總部接受培訓，然后到終端見(jiàn)習1年。繼續工作1年表現優(yōu)秀，他就可以管理一個(gè)品牌群了，再工作1年，就可以管理一個(gè)部門(mén)了（意味著(zhù)一個(gè)大的產(chǎn)品品類(lèi)，如空調、冰箱、電視）。再鍛煉1年，他基本上具備了做總經(jīng)理的能力。也就是說(shuō)，通過(guò)5年左右的時(shí)間，一名應屆本科生可以成長(cháng)為子公司總經(jīng)理。通過(guò)這樣的方式，蘇寧源源不斷地培養出中高層管理者，以適應不斷高速的擴張。

　　一些員工剛參加工作就被委以重任。財務(wù)總部信息中心流程優(yōu)化中心主任助理戚文平說(shuō)：“我進(jìn)公司才半年，就作為總部派出人員到了浙江，先在杭州呆了5個(gè)月，然后就被派到紹興作為分公司負責人重點(diǎn)培養了。”

　　人才激勵機制。在國美最危急的時(shí)刻，陳曉用股權激勵穩住了公司高管團隊的心。蘇寧股權激勵的范圍更大，最近一次股權激勵是在2010年8月，惠及248名中高層管理人員。值得注意的是，有的門(mén)店店長(cháng)也進(jìn)入了激勵名單，盡管占比不是很大，但蘇寧未來(lái)將進(jìn)一步加大對店長(cháng)的激勵。

　　最近兩年，蘇寧加薪人數比例在70％以上，工資平均增長(cháng)幅度也在兩位數以上。部長(cháng)級以上員工實(shí)行年薪制，意味著(zhù)薪酬每年要調整一次，相當多的員工年中就會(huì )進(jìn)行調整。以業(yè)績(jì)?yōu)閷蚴橇闶燮髽I(yè)應有之義，不過(guò)蘇寧沒(méi)有績(jì)效的末位淘汰制，有較長(cháng)工齡、跟隨企業(yè)一起成長(cháng)的老員工，哪怕業(yè)績(jì)不怎么突出，公司每年加薪、評優(yōu)也會(huì )考慮。作為管理者，必須按制度定期對下屬薪酬進(jìn)行調整。但蘇寧絕不允許員工和上級談工資，一經(jīng)發(fā)現此人必須離開(kāi)。

　　蘇寧員工平均年齡25歲，新人一進(jìn)公司，人力資源部門(mén)會(huì )告知：第一，你有機會(huì )做到某一位置；第二，公司鼓勵你去做這個(gè)位置。除了“1200梯隊”，蘇寧內部的晉升通道還有店長(cháng)梯隊、銷(xiāo)售突擊隊、藍領(lǐng)工程等，普通銷(xiāo)售人員、督導、售后安裝人員都可以看到自己的事業(yè)前景。

　　踏實(shí)做事的文化。在蘇寧有句話(huà)“不經(jīng)歷大忙就不是真正的蘇寧人”。在蘇寧位于江蘇南京山西路的總部，我們看到很多人晚上12點(diǎn)還在工作，據說(shuō)這種狀況還比較常見(jiàn)。

　　如此高強度的工作，企業(yè)里的人非得有共同的基因或默契不可。這種基因或默契來(lái)自所有人對于細節的了解，“試想大家一起在20天之內新開(kāi)了1家門(mén)店，開(kāi)業(yè)那天參與者是怎樣一種心情？是興奮。大家共同創(chuàng )造、追隨一個(gè)事業(yè)，這種氛圍一旦形成很難改變，就像一個(gè)民族的性格形成了也很難改變一樣。有了這種氛圍，我們才能認準大方向、不受誘惑、不怕挫折。”任峻說(shuō)。

　　隨著(zhù)企業(yè)規模日益擴大（蘇寧目前已經(jīng)擁有員工12萬(wàn)人），為避免踏實(shí)做事的企業(yè)文化被稀釋?zhuān)K寧非常重視人員招聘。2010年，“1200工程”已經(jīng)進(jìn)行到第八期，一次性招聘了8000名應屆高校畢業(yè)生，所有本科生的面試工作還是全部由總部來(lái)組織，以此保證所招員工與蘇寧的文化相適應，“企業(yè)規模越來(lái)越大，上面只要退一步，底下會(huì )退一萬(wàn)步”。