從產(chǎn)品到平臺，從單贏(yíng)到多贏(yíng)。

　　2010年1月5日，騰訊公司的市值超過(guò)400億美元。而在此4個(gè)月前，它就已經(jīng)不僅是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更是全球第三大互聯(lián)網(wǎng)公司。繼超越雅虎和eBay之后，在它前面，只剩下了谷歌和亞馬遜。

　　以馬化騰為首的騰訊高層，此時(shí)的心情恐怕并沒(méi)有外人想象得那么激動(dòng)和喜慶，他們更多的是在對騰訊未來(lái)的成長(cháng)而絞盡腦汁。實(shí)際上，當越來(lái)越多的人跳出來(lái)指責騰訊是“全網(wǎng)公敵”、“創(chuàng )新阻礙者”的時(shí)候，騰訊可以不在意別人的嫉妒和詛咒，但它需要意識到自己越來(lái)越龐大的身軀正在讓原有的成長(cháng)模式面臨極限。

　　一個(gè)戰略轉折點(diǎn)正在飄忽朦朧卻又不可避免地到來(lái)。

　　11年來(lái)，騰訊的成長(cháng)令人眩暈。從最初的即時(shí)通訊軟件到門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，從小游戲平臺到網(wǎng)絡(luò )游戲再到社區游戲，從聊天室、空間、郵箱到相冊、音樂(lè )、視頻，從移動(dòng)QQ到手機游戲、音樂(lè )分享平臺，從拍拍、財付通到返利再到團購，這只企鵝幾乎涉足了所有互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域，并大部分獲得成功，以至于被稱(chēng)為“全網(wǎng)公敵”。因為外部許多人覺(jué)得騰訊有一種無(wú)比可怕的能力──在這只企鵝眼中，世界是平的！門(mén)檻和壁壘？那只是構建者自己的幻覺(jué)。

　　其實(shí)，這只企鵝在成長(cháng)之初并不具備那么宏大的視野。它只是在創(chuàng )始團隊對算不上創(chuàng )新的QQ的生存渴望，以及他們自身沒(méi)那么氣勢恢宏的極客性格的融合下，逐漸形成了一種專(zhuān)注產(chǎn)品、注重體驗的基因。而正是這種相對內生的、甚至有些僵化的基因，讓騰訊以QQ這一即時(shí)通信工具，一步一步擴展成一個(gè)邊界廣闊的產(chǎn)品群。

　　騰訊之可怕，不僅僅在于有QQ這樣一個(gè)幾乎等于中國互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的工具，也不僅僅在于它可以把這個(gè)工具上的數億用戶(hù)輕易導向某一個(gè)新的應用，還在于其一直是一個(gè)典型的產(chǎn)品型企業(yè)。這個(gè)真正能做出好產(chǎn)品并運營(yíng)的企業(yè)，加上要多少流量就有多少流量的能力，讓大多數習慣依靠領(lǐng)先概念和緊湊資本運作節奏為競爭力的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無(wú)比恐懼。

　　但是，在現有巨大體量下，騰訊原有的基因還能繼續支持其高速增長(cháng)嗎？騰訊以QQ帶動(dòng)新產(chǎn)品拓展、新產(chǎn)品反哺QQ的模式還能成功多久？

　　不為人知的是，面對榮耀下的隱藏危機，“企鵝”并不是“青蛙”。騰訊已經(jīng)從神經(jīng)末梢感受到了水溫的上升，而一場(chǎng)前所未有的大征程，已經(jīng)邁出了腳步。

　　極客公司的轉折點(diǎn)

　　從做產(chǎn)品到搭平臺，騰訊要走出其賴(lài)以成功的、內向的產(chǎn)品文化，從一家產(chǎn)品型的極客公司變成一個(gè)開(kāi)放的平臺型企業(yè)。

　　1998年，IM軟件ICQ被美國在線(xiàn)以2.87億美元收購。以此為原點(diǎn)，幾年間中國國內興起了眾多仿效它的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的名字大都雷同，從AICQ、BICQ一直到ZICQ，據說(shuō)前綴囊括了所有英文字母。但是，只有前綴為“O”的那個(gè)走到了最后，雖然許多人對它的認知是從它的新名字QQ開(kāi)始的。
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　　騰訊創(chuàng )立的時(shí)候，是個(gè)典型的極客團隊，這些人在人前大多木訥且不善言辭，但是讓他們坐在電腦面前，渾身就立刻閃耀著(zhù)智慧的光輝。據馬化騰的同學(xué)、騰訊創(chuàng )始團隊成員之一的張志東描述，自馬化騰往下，公司每個(gè)人都是網(wǎng)蟲(chóng)和電腦狂。“整天掛在網(wǎng)上，所以我們才能清楚感受到用戶(hù)不滿(mǎn)意在什么地方。”1999年12月31日晚上，騰訊寥寥數人的團隊出去吃晚飯。深圳滿(mǎn)街都是迎接新千年的人，人潮將幾乎整個(gè)騰訊團隊堵在了馬路上——除了在家的馬化騰。碰巧“千年蟲(chóng)”導致一些用戶(hù)出現問(wèn)題，結果馬化騰一人在線(xiàn)，作為唯一的客服竟然成功安撫了所有用戶(hù)。

　　一直以來(lái)，騰訊雖然是一個(gè)被整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域關(guān)注的風(fēng)向標型企業(yè)，但是卻是一個(gè)最不愛(ài)談戰略的企業(yè)，而馬化騰也一直是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家中“行勝于言”這一流派的典型代表。這家企業(yè)的文化和領(lǐng)導人的性格，也絲毫沒(méi)有所謂王者的氣質(zhì)。某種程度上，這是一家典型的極客型企業(yè)──內向、專(zhuān)注、有著(zhù)自己的思維方式和價(jià)值體系。

　　全網(wǎng)公敵的榮耀與危機

　　這家極客企業(yè)在外人看來(lái)有一種隔閡感，但是其“對產(chǎn)品和用戶(hù)體驗的極度專(zhuān)注”卻是成就這家企業(yè)的重要基因。

　　“騰訊內部可能不會(huì )太重視上下級之間的匯報，了解一個(gè)產(chǎn)品好不好，更多是看用戶(hù)的反饋。”騰訊即時(shí)通信產(chǎn)品部總經(jīng)理殷宇說(shuō)，“很多企業(yè)遇到問(wèn)題都會(huì )說(shuō)抓大放小，但這樣并不一定就對，說(shuō)不定你的大方向都是錯誤的。但用戶(hù)反饋的哪怕再小的意見(jiàn)，都是他們想要的。”

　　客觀(guān)上講，騰訊在QQ產(chǎn)品上“多低頭干活”的心態(tài)，在中國互聯(lián)網(wǎng)當年浮躁的風(fēng)氣之下，成為了最大的法寶。再加上QQ與用戶(hù)天然的近距離接觸，騰訊得以不斷讓產(chǎn)品更細致、性能更穩定，不斷提升用戶(hù)的良好體驗。這最終讓其在眾多即時(shí)通信工具中一統江湖。而這種成功，也進(jìn)一步強化了騰訊的價(jià)值觀(guān)──做好產(chǎn)品，與戰略相比用戶(hù)價(jià)值更重要。

　　
很多人說(shuō)騰訊沒(méi)有戰略，總是在跟著(zhù)熱點(diǎn)移動(dòng)，進(jìn)入別人開(kāi)拓的疆界去收割，所以稱(chēng)其為“全網(wǎng)公敵”。而這種現象的成因，顯然與上面提到的騰訊價(jià)值觀(guān)有關(guān)。這家企業(yè)很少花時(shí)間去考慮探索新方向，它習慣以用戶(hù)角度思考，在一個(gè)明確的方向上，嘗試做出一個(gè)更好的產(chǎn)品；通過(guò)自身的優(yōu)勢，不斷擴充整個(gè)公司的能力。

　　這種套路最早體現在2003年12月。當時(shí)騰訊在謹慎思考后，選擇了當時(shí)已經(jīng)被新浪等明確的、未來(lái)大有發(fā)展潛力的門(mén)戶(hù)模式，進(jìn)而推出QQ。com作為IM之外另外一條軸心。其后騰訊利用QQ迷你首頁(yè)之類(lèi)的QQ嵌入式產(chǎn)品，以及一環(huán)又一環(huán)的事件營(yíng)銷(xiāo)，不斷將用戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)匯聚到騰訊網(wǎng)上。通過(guò)充分進(jìn)行產(chǎn)品互動(dòng)與影響力共享，騰訊網(wǎng)作為門(mén)戶(hù)中的后來(lái)者，在短短兩三年內，即躋身中國門(mén)戶(hù)網(wǎng)站三甲之列，躥升速度讓人咋舌。

　　在此之后，騰訊正式確立了QQ與QQ。com“一橫一縱”的大戰略，并利用類(lèi)似推廣QQ。com的方式，用一個(gè)又一個(gè)垂直產(chǎn)品切入用戶(hù)需求。從拍拍到財付通，從QQ小游戲平臺到網(wǎng)絡(luò )游戲，從QQ空間到QQ郵箱，從瀏覽器和工具欄到輸入法、軟件管家，圍繞最終用戶(hù)對互聯(lián)網(wǎng)各種需求的演進(jìn)，騰訊不斷地擴展自己的疆域。

　　對騰訊來(lái)說(shuō)，有了QQ與QQ。com這“一橫一縱”，其每一個(gè)產(chǎn)品的推出，都讓騰訊擁有了更低的試錯成本與更高的成功概率，所以騰訊幾乎不會(huì )錯過(guò)任何一個(gè)被證明了價(jià)值的領(lǐng)域。這讓騰訊變成了中國一些新興互聯(lián)網(wǎng)公司的噩夢(mèng)。有投資人透露，當他審視一家互聯(lián)網(wǎng)公司是否值得投資時(shí)，通常都會(huì )問(wèn)這樣的問(wèn)題：“如果騰訊也做這個(gè)業(yè)務(wù)，你怎么辦？”

　　很多人對于騰訊這種總是到別人開(kāi)拓的領(lǐng)域去“攪局”的做法非常不滿(mǎn)。其實(shí)，如果能站在馬化騰的“極客思維”方式角度，這個(gè)問(wèn)題就會(huì )變成另一種說(shuō)法。在馬化騰眼中，騰訊進(jìn)入每一個(gè)領(lǐng)域其實(shí)都是在創(chuàng )新。因為他是一個(gè)非常具有產(chǎn)品思維的人，或許在他的頭腦里，創(chuàng )新原本就是在產(chǎn)品層面的，而不是在所謂的方向和戰略上。所以，騰訊進(jìn)入一個(gè)別人開(kāi)墾的領(lǐng)域，怎么能算是來(lái)?yè)寠Z呢？那是之前的開(kāi)墾者做得不夠好，而騰訊可以做出更好的產(chǎn)品。

　　比如QQ郵箱業(yè)務(wù)起步較晚，但是從2005年收購Foxmail開(kāi)始，騰訊的郵箱產(chǎn)品從最初的技術(shù)磨合和積累，到未能馬上成功后以輕便簡(jiǎn)潔為目標不斷的“回爐重鑄”。僅2008年一年，QQ郵箱團隊就進(jìn)行了400多項改進(jìn)──據說(shuō)有超過(guò)300項是馬化騰本人提出的──由此得到的效果是，據尼爾森報告，到2009年9月，QQ郵箱流量已居同類(lèi)產(chǎn)品之首，更成為許多技術(shù)人員拿來(lái)與Gmail進(jìn)行對比最多的國內產(chǎn)品。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中產(chǎn)品能力最強的企業(yè)，而這種能力塑造了騰訊過(guò)去的發(fā)展奇跡。但是，隨著(zhù)其自身規模的不斷擴展，隨著(zhù)中國互聯(lián)網(wǎng)大格局的變化，其依靠不同產(chǎn)品來(lái)擴充疆界的成長(cháng)模式，到達了瓶頸。
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　　首先，不管從文化上看騰訊還是不是一個(gè)“關(guān)注產(chǎn)品的、內向的技術(shù)極客”，這家公司現在必須要把自己看成大公司了。而一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品維度的創(chuàng )新和過(guò)于內向的性格，將無(wú)法維持它市值400億美元的身軀保持合適的生長(cháng)速度。面對越來(lái)越龐大的身軀，和與之相比越來(lái)越有限的產(chǎn)品能力，騰訊的長(cháng)期發(fā)展動(dòng)力已經(jīng)開(kāi)始讓人感到擔憂(yōu)。

　　其次，騰訊的產(chǎn)品文化即使再強大，產(chǎn)品團隊即使再頂尖，其完全“內生式、封閉式”的產(chǎn)品模式也有明顯的缺陷。騰訊不可能以一己之力開(kāi)發(fā)出10萬(wàn)個(gè)應用；也不可能自己派出幾個(gè)團隊，開(kāi)發(fā)出幾種功能相同的程序，然后在自由的市場(chǎng)競爭中不斷去優(yōu)化；更不可能永遠保證每一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團隊，都具有與這一產(chǎn)品相契合的創(chuàng )新與獨立精神。

　　同時(shí)，最近掀起的一股將騰訊視為中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新阻礙者的風(fēng)潮，也值得騰訊思考。雖然這些質(zhì)疑有失偏頗，可它也在某種程度上反映了騰訊雖在產(chǎn)品層面和商業(yè)層面具有極強的能力，但作為最大的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊還沒(méi)有形成與自己體量相符的價(jià)值觀(guān)認同，以及在中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統中更強大的正向影響力。

　　QQ的價(jià)值與QQ之外的價(jià)值

　　騰訊面對的問(wèn)題不僅僅是原有的產(chǎn)品文化與自身規模和“江湖地位”的不匹配，QQ——這個(gè)騰訊最重要的產(chǎn)品本身，也到了重新定位的時(shí)刻。

　　同時(shí)在線(xiàn)人數突破1億人，擁有5.686億活躍用戶(hù)，全球最大的IM軟件……作為一款國人自主研發(fā)的客戶(hù)端軟件，騰訊QQ這12年間創(chuàng )造著(zhù)一個(gè)又一個(gè)奇跡。而作為騰訊“艦群”中居于核心的“航空母艦”，它更是滋生出騰訊整個(gè)產(chǎn)品矩陣之母。

　　除了是最近距離的用戶(hù)接觸點(diǎn)之外，它更是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)溝通的重要渠道，在成功讓大多數中國網(wǎng)民建立和維系關(guān)系的同時(shí)，也牢牢把這些網(wǎng)民黏在了這個(gè)平臺上。然后，各種各樣的客戶(hù)端不斷地重構、擴大，為數眾多的產(chǎn)品圖標在QQ上被“點(diǎn)亮”，騰訊幾乎最大程度地充分發(fā)揮了QQ的價(jià)值。

　　可是，當產(chǎn)品線(xiàn)逐漸擴大，離QQ這片土壤也就越來(lái)越遠。比如瀏覽器、下載軟件、輸入法、軟件管理……許多都在超出原有“一橫一縱”的范圍，“如何利用好QQ資源”也成為了越來(lái)越考驗產(chǎn)品設計師的難題。因為QQ軟件不可能無(wú)限制地“擴展”下去，新的產(chǎn)品也不可能總高效地反哺即時(shí)通信，對其用戶(hù)數量與黏性的推動(dòng)作用將越來(lái)越有限。

　　3％——這是業(yè)內人士對QQ用戶(hù)向騰訊新產(chǎn)品有效轉化率的平均估值。確實(shí)許多產(chǎn)品是因為QQ而成長(cháng)起來(lái)。但是如果以平臺的視角觀(guān)察騰訊QQ，將各類(lèi)產(chǎn)品看作QQ上的“應用”，將QQ視為一個(gè)平臺，則它們之間并沒(méi)有一種真正的緊密聯(lián)系——用戶(hù)沒(méi)有理由因為應用而選擇這個(gè)平臺，也沒(méi)有理由因為使用這個(gè)平臺而去尋找應用。許多產(chǎn)品的使用，并沒(méi)有直接溝通的需要。

　　與此同時(shí)，QQ在騰訊體系中的定位，未來(lái)也面臨著(zhù)有不小的未知因素。

　　眾所周知，騰訊QQ已經(jīng)迅速成長(cháng)為中國類(lèi)似“基礎通訊設施”。毫不夸張地說(shuō)，如果CCTV有能力在三天之內讓一件事被1億人知道，則騰訊QQ有能力在一天之內讓一件事被3億人知道。

　　如此巨大的社會(huì )影響力，能讓騰訊其他產(chǎn)品依附其上得到很大的商業(yè)價(jià)值，但從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，如此大的社會(huì )影響力，在中國有時(shí)候對企業(yè)來(lái)說(shuō)也將是一個(gè)巨大的包袱。在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，阿里巴巴與騰訊、馬云與馬化騰，這兩個(gè)企業(yè)和企業(yè)家有著(zhù)完全不同的風(fēng)格和思路。如果我們套用馬云的思路，QQ今天實(shí)質(zhì)上的“基礎通信設施”地位，在中國商業(yè)環(huán)境中將是一個(gè)喜憂(yōu)參半的局面。

　　為什么馬云當年在看到支付寶能成為金融行業(yè)巨頭的前景之后，馬上勸服外方投資人將其股份轉讓?zhuān)M(jìn)而讓支付寶變成了一家完全內資性質(zhì)的中國公司，甚至不斷透露“隨時(shí)愿意獻給國家”？顯然，馬云對中國的商業(yè)環(huán)境有著(zhù)自己的判斷。

　　讓馬化騰做出與馬云一樣的動(dòng)作，甚至是說(shuō)出類(lèi)似的話(huà)，這顯然是不可能的。他們完全是性格不同的兩類(lèi)企業(yè)家，其對于商業(yè)的認識和信仰似乎也大相徑庭。同時(shí)，即時(shí)通訊與支付面臨的是完全不同的環(huán)境，似乎也到不了需要“獻給國家”的程度。

　　但不可回避的是，作為越來(lái)越基礎的通信服務(wù)平臺，在中國的商業(yè)環(huán)境下，QQ會(huì )成為在社會(huì )意義和商業(yè)意義上都越來(lái)越“重”的一個(gè)客戶(hù)端，而從用戶(hù)體驗和價(jià)值變現兩個(gè)方面，不斷“變重”都不是好消息。因為在這個(gè)SNS、微博、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等概念不斷演進(jìn)的市場(chǎng)上，QQ隨時(shí)都可能面對“過(guò)時(shí)”的威脅，而其身上承載的越來(lái)越重的職責，只能加大這個(gè)風(fēng)險。
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　　從產(chǎn)品本身來(lái)看，QQ與5年前那個(gè)優(yōu)秀的IM工具相比已經(jīng)復雜了無(wú)數倍，而騰訊內部還在不斷依靠QQ去“點(diǎn)亮”自己的新業(yè)務(wù)。其實(shí)對騰訊而言，未來(lái)QQ真正的價(jià)值并不在于成為自己新產(chǎn)品搶灘登陸的專(zhuān)用橋頭堡，而是在于抓住其溝通工具的本質(zhì)，不斷優(yōu)化并與時(shí)俱進(jìn)，然后保證其整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的“公共基礎設施”的地位，并由此構建一個(gè)開(kāi)放的、更有價(jià)值的生態(tài)系統。

　　從這個(gè)意義上講，騰訊需要在內部減輕對QQ這個(gè)平臺的獨家優(yōu)勢的依賴(lài)，讓所有產(chǎn)品線(xiàn)忘掉“有了QQ什么事情都能干成”的想法。畢竟，當年微軟憑借Windows操作系統統領(lǐng)世界10年，也曾挾操作系統的優(yōu)勢在眾多領(lǐng)域戰無(wú)不勝；但是其越來(lái)越龐大、越來(lái)越難產(chǎn)的操作系統，最終面對谷歌這樣全新形態(tài)、掌握著(zhù)一個(gè)生態(tài)系統的創(chuàng )新者時(shí)陷入了困局，這對騰訊顯然有著(zhù)非常直接的借鑒意義。

　　“潛意識”下的新格局

　　從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺型企業(yè)演進(jìn)、從封閉型向開(kāi)放型企業(yè)轉變，這是騰訊必須面對的一種進(jìn)化。這不是我們的猜想，而是騰訊已經(jīng)在嘗試的戰略轉型──雖然這種嘗試還不成體系，也沒(méi)有形成整體的戰略。

　　比如，沒(méi)有人認為騰訊搜搜——騰訊的搜索業(yè)務(wù)，會(huì )成為百度的有力競爭者。但人們似乎小看了騰訊的耐性和眼光。據業(yè)內人士透露，在2010年騰訊搜搜將會(huì )出現較大的戰略調整，除了現有的soso。com網(wǎng)站之外，騰訊搜搜將打散并融合到騰訊的各項產(chǎn)品之中，在QQ、騰訊游戲等任何用戶(hù)有搜索需求的地方，都能第一時(shí)間出現。

　　這意味著(zhù)騰訊搜搜將不再是騰訊的一項獨立產(chǎn)品，而是分散、下沉，成為橫跨騰訊各條產(chǎn)品線(xiàn)的一項基礎能力。在對騰訊包括聯(lián)席CTO熊明華在內的高管采訪(fǎng)中，就有負責人多次表示，“在騰訊的目標中，搜索在其中具有重要的戰略意義”，“它不僅承擔了打通騰訊自身業(yè)務(wù)的責任，也要保持開(kāi)放的態(tài)度，變得更加個(gè)性化、社區化、智能化、移動(dòng)化”。

　　而在搜搜發(fā)力時(shí)，它勢必要采取與百度等公司相同的平臺型做法，從自身產(chǎn)品延展出去，尋找到眾多中小網(wǎng)站進(jìn)行結盟與合作。就在不久之前，互聯(lián)網(wǎng)上爆出了騰訊收購或參股康盛創(chuàng )想的消息──雖然雙方后來(lái)已出面辟謠，但在許多業(yè)內專(zhuān)家看來(lái)，康盛創(chuàng )想是大量中小網(wǎng)站核心技術(shù)架構的掌控者，騰訊要想在搜索上有所作為，必然需要類(lèi)似舉措。

　　另外值得注意的是，QQ空間最近開(kāi)始嘗試與豆瓣、藝龍等網(wǎng)站展開(kāi)合作。如果說(shuō)這只是簡(jiǎn)單的流量引導，則更深層次的合作已經(jīng)出現在“QQ返利”上。QQ返利以QQ號作為用戶(hù)的身份標識，向具備一定知名度和影響力的電子商務(wù)網(wǎng)站導出潛在客戶(hù)——商家獲得了更多交易機會(huì )，而使用QQ的消費者則獲得更多折扣和實(shí)惠，最終強化了QQ平臺以及QQ返利這項服務(wù)的生命力。更鮮明的是在2010年7月，騰訊宣布正式推出基于財付通的開(kāi)放平臺，凡是“有能力為用戶(hù)提供服務(wù)的開(kāi)發(fā)商”都可以通過(guò)這一平臺與財付通聯(lián)合運營(yíng)，分享海量用戶(hù)帶來(lái)的收益。

　　以“自增長(cháng)”為主要成長(cháng)模式的騰訊，正在試探性的摸索從產(chǎn)品公司到平臺企業(yè)的轉變。因為客觀(guān)上來(lái)看，無(wú)論是從自身發(fā)展考慮，還是從整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)所處階段考慮，當2010年到來(lái)，騰訊也到了需要培植出一個(gè)生態(tài)系統的時(shí)候。

　　今天可以確認的是，未來(lái)的騰訊要打造平臺，用開(kāi)放的方式吸納更多的互聯(lián)網(wǎng)資源。騰訊還會(huì )進(jìn)入企業(yè)級市場(chǎng)，甚至希望成為整個(gè)社會(huì )中企業(yè)、網(wǎng)站與消費者連接的紐帶──讓用戶(hù)以騰訊為接觸服務(wù)的端口、讓外部網(wǎng)站與企業(yè)以騰訊為流量輸出的提供者、以及各種應用服務(wù)的支撐平臺。最終，騰訊需要梳理并建立各個(gè)維度的合作體系，培育出外放式生態(tài)系統，還要通過(guò)不斷地優(yōu)化整個(gè)系統的規則，建立一個(gè)開(kāi)放的、可持續發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。

　　雖然謹慎的騰訊并沒(méi)有在內部公開(kāi)宣布一個(gè)完整的大戰略，但是其最近半年來(lái)的一系列“潛意識”行動(dòng)，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)在推動(dòng)一次前所未有的大規模改變。

　　的確，這種從人人提防的“全網(wǎng)公敵”到需要人人信任的“基礎設施”的轉變，對一家主要以專(zhuān)項產(chǎn)品來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)的公司來(lái)說(shuō)，聽(tīng)起來(lái)如天方夜譚，做起來(lái)更是無(wú)比艱難。實(shí)際上，騰訊能不能完成轉變，很大程度上決定于其傳統產(chǎn)品化思維與新的平臺化戰略的思維博弈。業(yè)界很多人對這個(gè)過(guò)程表示擔心。最明顯的依據是，過(guò)去在產(chǎn)品層面過(guò)于成功的騰訊，需要有一批新人才有效地執行新戰略，而人員的大幅度調整目前還沒(méi)有發(fā)生。

　　在歷史上，騰訊曾經(jīng)將2004年6月上市之后的歷程，稱(chēng)為“第二次創(chuàng )業(yè)”。從第一次創(chuàng )業(yè)到第二次創(chuàng )業(yè)，經(jīng)歷了充滿(mǎn)危機感的5年半歲月。從2004年6月到2009年12月，同樣是5年半時(shí)間，騰訊再一次收獲了勝利，也再一次面臨新挑戰。
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　　雖然今天看起來(lái)騰訊的變革還有些模糊而不成體系，甚至讓人很難對其轉型前景做出樂(lè )觀(guān)的判斷。但是，這家一直在創(chuàng )造奇跡的企業(yè)，永遠不能小看。

　　從企業(yè)到一切

　　撬開(kāi)企業(yè)級市場(chǎng)的大門(mén)，將賦予騰訊更強大的力量，也是騰訊向平臺轉型的起點(diǎn)。

　　企業(yè)級市場(chǎng)，除了并未貢獻太多利潤的廣告市場(chǎng)外，一直以來(lái)對騰訊都還是一片沒(méi)怎么開(kāi)墾的處女地。原因或許有很多，但其中最重要的一點(diǎn)可能是，騰訊一直以來(lái)在消費級市場(chǎng)太成功，可愛(ài)親切的品牌形象深入人心，反而對企業(yè)級市場(chǎng)拓展產(chǎn)生了反作用。

　　事實(shí)上，進(jìn)軍企業(yè)級市場(chǎng)是騰訊早在2001年就想做的事情。直到最近兩年，這一戰略重心又重新回到騰訊的優(yōu)先計劃表中，與當年只是想讓企業(yè)用上QQ的簡(jiǎn)單構思相比，這一次騰訊擁有更大的眼光與更縝密的設計，并重新定義了自己所能賦予企業(yè)的能力。

　　為企業(yè)加載騰訊能力

　　在接受采訪(fǎng)時(shí)，騰訊毫不諱言自己的目標是基于企業(yè)QQ，打造一站式企業(yè)互動(dòng)平臺。

　　所謂企業(yè)QQ，是騰訊根據自身資源與經(jīng)驗，推出的企業(yè)在線(xiàn)客服與營(yíng)銷(xiāo)解決方案。這個(gè)方案涵蓋了在線(xiàn)主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、信息發(fā)布、客戶(hù)關(guān)系管理等企業(yè)級應用，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)，在于將QQ號變成了企業(yè)連接用戶(hù)的平臺。自此往上，多個(gè)人員可連接此號碼進(jìn)行服務(wù)；往下，用戶(hù)只需要在QQ中加入企業(yè)的號碼，即可在線(xiàn)進(jìn)行互動(dòng)。

　　很顯然，在QQ已經(jīng)擁有超過(guò)5.68億活躍用戶(hù)之后，如同開(kāi)展很多其他業(yè)務(wù)一樣，用戶(hù)成為騰訊拓展企業(yè)級市場(chǎng)最大的倚仗。與此同時(shí)，騰訊認為各方條件已經(jīng)具備。“我們之所以現在發(fā)力，一是企業(yè)級市場(chǎng)本身的互聯(lián)網(wǎng)認識與需求正在成熟，二是它需要有堅實(shí)的市場(chǎng)基礎。如果是4年前，QQ在線(xiàn)數只有兩三千萬(wàn)，互聯(lián)網(wǎng)應用在中國的滲透率也不太高，主要集中在消費市場(chǎng)。條件不夠好。”殷宇說(shuō)。

　　雖然企業(yè)QQ的全套方案推出才一年時(shí)間，但到現在已經(jīng)擁有了包括中國電信、南方航空、平安保險、戴爾在內的眾多企業(yè)客戶(hù)。尤其是對在線(xiàn)依賴(lài)比較高、用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)網(wǎng)站較多的行業(yè)，比如電子商務(wù)、教育、醫療，客戶(hù)拓展尤為明顯。

　　“現在我們可以對企業(yè)說(shuō)，這是一種面向用戶(hù)的新的溝通方式，它能夠帶來(lái)的效率是以前傳統客服電話(huà)無(wú)法做到的。”殷宇以南方航空舉例，因為航班、折扣等信息的不同，用戶(hù)在訂票的時(shí)候需要與客服進(jìn)行反復溝通，如果只是通過(guò)電話(huà)來(lái)傳遞這些信息費時(shí)費力。這時(shí)候，用戶(hù)或客服只需要向對方發(fā)一個(gè)QQ截圖，直接就能看到所有信息。

　　雖然向企業(yè)提供類(lèi)似服務(wù)的IT公司也有很多，但騰訊消費級市場(chǎng)用戶(hù)優(yōu)勢在此體現出來(lái)——當用戶(hù)已經(jīng)習慣并具備使用QQ的能力之后，企業(yè)減少了教育與推廣成本，自然就能將消費者從電話(huà)轉移到QQ上來(lái)。比如在需要時(shí)，客服不必向用戶(hù)講解什么叫做截屏。

　　騰訊分三種模式獲得用戶(hù)。目前在初期，大客戶(hù)由其自己去展開(kāi)合作，提供定制程度較高的產(chǎn)品，貼身服務(wù)；同時(shí)，通過(guò)代理商等渠道在全國進(jìn)行地面銷(xiāo)售；最后，盡量提供可通用定制化的產(chǎn)品，并通過(guò)自身平臺進(jìn)行自助式銷(xiāo)售。
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　　看起來(lái)這似乎完全不是騰訊既有的打法，但企業(yè)級市場(chǎng)有著(zhù)它自己的規則。騰訊企業(yè)產(chǎn)品中心總監姚欣榆也承認，大規模的銷(xiāo)售并不完全是騰訊的優(yōu)勢。而他們正在研究的，是如何以互聯(lián)網(wǎng)作為提供服務(wù)和運營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)，將騰訊的優(yōu)勢發(fā)揮到最大——騰訊已經(jīng)專(zhuān)門(mén)辟出了一批以“800”開(kāi)頭的號碼，作為企業(yè)QQ產(chǎn)品中的一項，供企業(yè)挑選使用。這也是為什么騰訊思科合作時(shí)贈與錢(qián)伯斯的QQ號要以800作為開(kāi)頭的原因。

　　在此基礎之上，騰訊基于企業(yè)QQ，也在積攢更多的武器。企業(yè)內部溝通產(chǎn)品騰訊通（RTX）、企業(yè)空間已在運營(yíng)，企業(yè)微博也率先推出并不斷優(yōu)化中。“這些都是相互協(xié)同的，而我們思考的原點(diǎn)在于，除了廣告之外，還有哪些東西可以以企業(yè)級服務(wù)去提供給企業(yè)們。”殷宇說(shuō)，“騰訊做IM其實(shí)就是在做通訊，IM只是通訊的一種模式。那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，還有哪些通訊模式，我們又如何將它們傳遞出去，讓企業(yè)全都用起來(lái)？其實(shí)我們思考的還并不深入，但這是一個(gè)全新的探索。”

　　當昔日的“網(wǎng)絡(luò )尋呼機”，通過(guò)不斷的產(chǎn)品完善和在消費級市場(chǎng)的一個(gè)個(gè)勝利成長(cháng)為一頭龐然巨獸，它在“溝通”這一互聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵應用中所積蓄的力量，足以撞開(kāi)企業(yè)級市場(chǎng)的大門(mén)。在撞擊的過(guò)程中，歷史以另外一種方式重演——將今天的企業(yè)看成昨天的個(gè)人用戶(hù)，挖掘他們的需求，并滿(mǎn)足他們。

　　如果將一個(gè)企業(yè)也看作一個(gè)信息節點(diǎn)，在騰訊的計劃中，企業(yè)拓展后的QQ平臺不僅連接消費者，還將連接企業(yè)內部、企業(yè)與消費者，甚至企業(yè)與企業(yè)。這是一個(gè)相當宏偉的藍圖，在思科等一系列可能合作者的技術(shù)與企業(yè)品牌加持之下，它將為騰訊帶來(lái)的價(jià)值，遠不能只用營(yíng)收來(lái)衡量。

　　正向大循環(huán)

　　2010年5月，馬化騰在某論壇上發(fā)言，稱(chēng)未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展有三個(gè)趨勢：形成以個(gè)人為中心的社會(huì )化網(wǎng)絡(luò )，人們通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò )消費數字內容、進(jìn)行溝通；互聯(lián)網(wǎng)應用從個(gè)人向企業(yè)延展，產(chǎn)業(yè)格局會(huì )發(fā)生很大變化；線(xiàn)下生活和在線(xiàn)生活逐步融合。從某種程度上來(lái)說(shuō)，這也意味著(zhù)騰訊未來(lái)拓展的戰略方向。

　　2004年6月，騰訊上市。隨即從2005年開(kāi)始，擁有充裕資本的騰訊開(kāi)始了自己的“二次創(chuàng )業(yè)”——打造一個(gè)一站式和全價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)系統，像水和電一樣，在各個(gè)方面成為人們喜愛(ài)和依賴(lài)的存在。

　　這樣的目標之下，騰訊以資金、用戶(hù)和足夠的耐心，在六年之間變成了一個(gè)擁有多重產(chǎn)品線(xiàn)、用戶(hù)黏度極高的互聯(lián)網(wǎng)公司，并以不同的產(chǎn)品切入到普通用戶(hù)各個(gè)層面的需求。如果將搜索引擎百度比喻成用戶(hù)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的大門(mén)，則騰訊就是環(huán)繞用戶(hù)的城堡——盡量豐富城中的“配套設施”，讓用戶(hù)不用出城即可滿(mǎn)足大多數需要。

　　在此基礎之上，一旦互聯(lián)網(wǎng)應用從個(gè)人向企業(yè)延展，包裹海量用戶(hù)的騰訊即成為這樣一種存在：城里的用戶(hù)想出去，城外的企業(yè)想進(jìn)來(lái)，騰訊成為他們之間的鏈接點(diǎn)。

　　當線(xiàn)下生活與在線(xiàn)生活逐步融合，意味著(zhù)普通個(gè)人依托互聯(lián)網(wǎng)所做的事情將越來(lái)越多，能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)鏈接的企業(yè)與服務(wù)也越來(lái)越多。“一站式企業(yè)互動(dòng)平臺”正是這樣的鏈接點(diǎn)。誕生于2001年的RTX和企業(yè)QQ的構想，直到2010年，終于有了可以生根發(fā)芽的內外部基礎。

　　對騰訊而言，企業(yè)級拓展的意義還不僅如此。

　　放眼全球，其他成功的互聯(lián)網(wǎng)公司早已形成了一種雙向匯聚型的多贏(yíng)平臺。蘋(píng)果利用App Store，向下匯聚用戶(hù)，向上匯聚開(kāi)發(fā)者，以應用的增多吸引更多用戶(hù)，用更多用戶(hù)去吸引應用；亞馬遜利用在線(xiàn)銷(xiāo)售平臺和Kindle，向下匯聚用戶(hù)，向上匯聚資源，形成資源與用戶(hù)的相互促進(jìn)；淘寶則更為明顯，不管是淘寶網(wǎng)、淘寶天下或者是電視資源，都是相同的一個(gè)平臺，同時(shí)吸引買(mǎi)家與賣(mài)家，借力打力、互為促進(jìn)。

　　與這些互聯(lián)網(wǎng)公司相比，騰訊是一個(gè)異類(lèi)，一家內生式成長(cháng)的公司——它的主體是自身研發(fā)的產(chǎn)品和應用，僅僅在消費級用戶(hù)這一端靠使用者的增多、關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生單向匯聚，依靠公司自身的力量進(jìn)行研發(fā)、擴建平臺、實(shí)現銷(xiāo)售，并由產(chǎn)品來(lái)擴展自己的用戶(hù)與營(yíng)收邊際。

　　但是，一旦騰訊開(kāi)始提供鏈接企業(yè)與用戶(hù)的平臺型服務(wù)，就能使得它具備這樣的可能性——由內生的自發(fā)展公司，變成借企業(yè)與用戶(hù)之力互為推動(dòng)的公司。“對企業(yè)而言，QQ平臺擁有海量的潛在客戶(hù)。如果將一個(gè)個(gè)企業(yè)看作一個(gè)個(gè)‘應用’，則‘應用’越豐富，客戶(hù)越容易習慣于通過(guò)這一平臺獲取服務(wù)，從而帶動(dòng)更多企業(yè)加入到企業(yè)QQ的使用中，形成一個(gè)良性的循環(huán)。”殷宇說(shuō)。
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　　同為平臺，騰訊的平臺將比上述那些平臺更為復雜龐大，具有更加廣闊的想象空間。比如從企業(yè)QQ到整個(gè)企業(yè)互動(dòng)平臺，隨著(zhù)業(yè)務(wù)拓展、用戶(hù)增多，騰訊不可能為每一個(gè)企業(yè)用戶(hù)定制出一套符合它特點(diǎn)的解決方案。這時(shí)候，就需要有大量的合作伙伴來(lái)幫助騰訊，為企業(yè)進(jìn)行定制化的個(gè)性服務(wù)。

　　與財付通開(kāi)放平臺、騰訊搜搜等事件相比，企業(yè)QQ或許并不能給人太大的興趣。但是，對騰訊而言它的意義更大。它有可能將企業(yè)這一社會(huì )的重要組成部分，真正納入到騰訊的籬笆之中；它有更健康和直接的盈利前景；它甚至沒(méi)有太強大的競爭者。

　　通過(guò)企業(yè)級拓展，完成正向良性循環(huán)，并真正讓自身變成一個(gè)有著(zhù)多重生態(tài)鏈的共贏(yíng)系統。這反而是騰訊的平臺化趨勢中可能最容易完成的一個(gè)閉環(huán)。

　　大企業(yè)的戰略趨同

　　從百度、阿里巴巴到騰訊，中國互聯(lián)網(wǎng)上的骨干企業(yè)其戰略越來(lái)越趨同，而生態(tài)系統的競爭必將成為未來(lái)的焦點(diǎn)。

　　不管是企業(yè)QQ、搜索或者電子商務(wù)，都將騰訊推上了平臺構筑者的角色——一個(gè)有著(zhù)多層次生態(tài)系統的、復雜而龐大的超級平臺，而騰訊將不僅是這個(gè)平臺的提供者，也是它的建設者和規則定義者。這一戰略方向，將無(wú)可避免地讓騰訊開(kāi)始與其他的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭正面沖突，因為當它們都要構建自己的生態(tài)系統的時(shí)候，有些東西將如同蓋房子要用的鋼筋水泥一樣必不可少。

　　實(shí)際上，騰訊不是第一個(gè)要做平臺、要下沉做“互聯(lián)網(wǎng)的水、電、煤”的企業(yè)了。在它之前，阿里巴巴和百度已經(jīng)明確了這個(gè)大方向，而它們在中國互聯(lián)網(wǎng)上各占一方基礎服務(wù)，分別有著(zhù)自己的絕對優(yōu)勢。

　　首先是搜索。當互聯(lián)網(wǎng)引起全民信息制造與信息爆炸，人們必須經(jīng)由這種方式來(lái)找到自己所需要的信息。今天，當人們搜索商業(yè)信息時(shí)，百度將普通人與企業(yè)產(chǎn)生對接，并分取企業(yè)的商業(yè)利潤。

　　其次是商務(wù)與支付。越來(lái)越多的人希望經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行購買(mǎi)，越來(lái)越多傳統企業(yè)將做生意的方式向互聯(lián)網(wǎng)遷移?，F在，在向最好的消費者推薦最好的商家的過(guò)程中，向最好的采購者推薦最好的生產(chǎn)商的過(guò)程中，阿里巴巴正在分取其中的利潤。

　　然后是通信。信息洪流中最重要的管道，從企業(yè)到個(gè)人，從個(gè)人到個(gè)人，每個(gè)人都有通信的需要。毫無(wú)疑問(wèn)，除了電信運營(yíng)商，騰訊才是最接近用戶(hù)管道的企業(yè)，而其商業(yè)模式就是借由管道向正確的人推送正確的增值服務(wù)，積微利成大利。

　　過(guò)去，不同的業(yè)務(wù)針對不同的用戶(hù)需求，有著(zhù)不同的發(fā)展邏輯，并衍生出不同的商業(yè)模式?？粗?zhù)似乎涇渭分明，但事實(shí)上，它們殊途同歸必將面臨越來(lái)越激烈的互相跨界與滲透。而斗爭的根源，來(lái)自對兩方面相同資源的爭奪：企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)內容——而這兩方面，正是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要成長(cháng)為一個(gè)生態(tài)系統所必需的重要組成部分。

　　這也是為什么從2005年至今，幾家互聯(lián)網(wǎng)公司越來(lái)越出現業(yè)務(wù)重合和產(chǎn)品沖突的原因。阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)一開(kāi)始就附帶即時(shí)通信工具淘寶旺旺，其后旺旺逐漸升級成為“阿里旺旺”，而后阿里巴巴正式進(jìn)入搜索領(lǐng)域；百度推出C2C電子商城有啊，即時(shí)通信工具百度Hi，之后是百度空間，基于貼吧和空間的微博，B2C商城樂(lè )酷天；而騰訊當然更是對以上產(chǎn)品線(xiàn)全面覆蓋。

　　在這三個(gè)都希望做基礎設施的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭之中，騰訊目前雖然有消費級的深厚積累，有財付通、搜搜、企業(yè)QQ、Q幣甚至QQ號本身等多手好牌在握，但挑戰依然深遠。

　　在形成企業(yè)與用戶(hù)循環(huán)、擴展自己生態(tài)系統的過(guò)程中，騰訊并沒(méi)有如同百度或阿里巴巴的優(yōu)勢。百度一直以來(lái)就在將自己植入整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，擁有著(zhù)以SEM和搜索廣告系統為核心的生態(tài)系；阿里巴巴聚集了大量中小企業(yè)、網(wǎng)絡(luò )賣(mài)家，擁有著(zhù)電子商務(wù)日趨嚴密的規則制定系統與控制力。除了資源上對企業(yè)、開(kāi)發(fā)者和廣泛互聯(lián)網(wǎng)內容的掌握不足之外，騰訊也從未證明過(guò)，自己有跳出產(chǎn)品之外的、構筑并運營(yíng)平臺的能力。

　　現在，騰訊的朋友太少，也沒(méi)有與騰訊利益鏈條一致的互聯(lián)網(wǎng)資源，而在生態(tài)系統的競爭中，只靠騰訊自己的一系列產(chǎn)品又遠遠不夠。所以騰訊現在的開(kāi)放和平臺化進(jìn)程，相對于阿里巴巴、百度等企業(yè)，更需要快馬加鞭。

　　不想做平臺的企業(yè)，成不了大企業(yè)──這是騰訊必須從原來(lái)的產(chǎn)品化能力和內生型創(chuàng )新走出來(lái)的原因。其實(shí)客觀(guān)地看，阿里巴巴和百度也一樣有著(zhù)自己的困擾，它們至今也還沒(méi)有完全走出自己的“歷史成功”，比如阿里巴巴在草根文化和精英文化間的搖擺，百度在短期收益與長(cháng)期布局間的平衡，這些企業(yè)都還在明確的戰略與看不見(jiàn)的慣性間痛苦地蛻變。

　　未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)競爭就是生態(tài)系統的競爭，它考驗的不僅是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品能力，更是制定規則與堅持原則的能力。

　　而在此之上的，則是一個(gè)企業(yè)否定自己過(guò)去的經(jīng)驗，去擁抱變革的能力。這，將決定他們最終的成就。