禮來(lái)力圖將其130年創(chuàng )新制藥的成功經(jīng)驗充分嫁接到這個(gè)全球最大的新興市場(chǎng)，并在本土化的過(guò)程中探索出一條屬于自己的禮來(lái)式路徑

　　文/本刊記者 田倩平

　　在中國處方藥市場(chǎng)深耕17年的禮來(lái)，眼下正醞釀著(zhù)一場(chǎng)更為全面廣泛的戰略布局。11月2日，禮來(lái)在中國的糖尿病研究中心宣布成立，并計劃于2011年下半年正式投入運營(yíng)。這也是迄今為止跨國藥企在中國設立的首家糖尿病研究中心。

　　在糖尿病領(lǐng)域尋求二次突破的禮來(lái)正力圖將其130年創(chuàng )新制藥的成功經(jīng)驗充分嫁接到這個(gè)全球最大的新興市場(chǎng)，并在本土化的過(guò)程中探索出一條屬于自己的禮來(lái)式路徑。

　　專(zhuān)注的力量

　　如果用一個(gè)精準的形象來(lái)定位各大跨國藥企在中國的形象，那賽諾菲-安萬(wàn)特、輝瑞、諾和諾德等一定是一群靈活精明的商人，而禮來(lái)更像是一位執著(zhù)嚴謹的商業(yè)鴻儒。

　　這種差別在我國近三年的普藥市場(chǎng)改革中體現得非常明顯。自2007年醫改醞釀實(shí)施之后，中國藥品終端市場(chǎng)規模得到加速增長(cháng)，到2009年新醫改正式實(shí)施以來(lái)，藥品終端市場(chǎng)規模的增速達到18%，總規模5700多億。據中國藥學(xué)會(huì )數據顯示，到2011年，我國藥品銷(xiāo)售總額將達到460億美元，有望超過(guò)美國和日本而成為全球第三大藥品市場(chǎng)。

　　隨著(zhù)中國藥品市場(chǎng)呈現井噴式增長(cháng)，原本長(cháng)期以原研藥生產(chǎn)為主，活躍于大中城市三級醫院的跨國巨頭們，也開(kāi)始期望分享基層醫藥市場(chǎng)這塊“蛋糕”。為解決普藥產(chǎn)品缺乏及渠道盲區這兩大“軟肋”，各大跨國藥企外企在華掀起了一股并購熱潮：在賽諾菲·安萬(wàn)特以5.206億美元收購美華太陽(yáng)石集團之后，奈科明又斥資2.1億美元收購廣東天普生化51.34%的股份。

　　盡管尋找市場(chǎng)化產(chǎn)品及成熟的銷(xiāo)售渠道成為許多跨國藥企的新“中國戰略”，禮來(lái)卻對OTC這塊肥肉反應平淡。禮來(lái)中國糖尿病產(chǎn)品銷(xiāo)售副總裁顧斌認為，大的規模并不能促進(jìn)禮來(lái)獲得更大成功，禮來(lái)的成長(cháng)策略是基于技術(shù)革新，每年在研發(fā)方面的投入都占到銷(xiāo)售收入的20%，不會(huì )因為市場(chǎng)利潤的誘惑而放棄自己所堅持并證明是正確的方向，即使是目前撩動(dòng)人心的中國OTC市場(chǎng)。

　　這個(gè)說(shuō)法很好地解釋了禮來(lái)為何在當前情勢下，加快研發(fā)中心的建設，并將糖尿病提升成中國市場(chǎng)的最大業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一：急速增長(cháng)的病患人群和用藥需求固然是最直接因素，但作為征戰糖尿病領(lǐng)域80多年，創(chuàng )造多項研發(fā)記錄的醫藥公司，禮來(lái)沒(méi)有理由中斷自己在糖尿病領(lǐng)域的投入和努力。清楚自身價(jià)值和責任所在的禮來(lái)，目前大力推進(jìn)了九個(gè)潛在糖尿病治療藥物的研究和開(kāi)發(fā)，并投入了大量資金，幫助提高大眾對糖尿病的意識。

　　反向創(chuàng )新

　　雖然同樣專(zhuān)注于創(chuàng )新，但在跨國藥企中，曾經(jīng)普遍存在這樣一個(gè)悖論，即絕大多數的創(chuàng )新需求都是立足于本國市場(chǎng)，研發(fā)與全球需求相對脫節。在這樣的矛盾之下，一些跨國藥企開(kāi)始轉變思路，嘗試反向創(chuàng )新。

　　這種不同于以往的研發(fā)模式，正帶動(dòng)著(zhù)整個(gè)制藥公司研發(fā)和盈利模式的轉變。而禮來(lái)中國糖尿病研究中心的設立，更成為中國和亞洲糖尿病領(lǐng)域“反向創(chuàng )新”的最佳實(shí)例：目前，中國已經(jīng)成為全球糖尿病患病率增長(cháng)最快的國家之一，根據《新英格蘭醫學(xué)雜志》刊登的數據，中國糖尿病患者人數已達到9240萬(wàn)，較既往估計高出一倍。但由于種種原因，中國糖尿病的公眾知曉率和治療率仍然非常低。中國及整個(gè)亞洲的糖尿病患者所共有的一個(gè)基因結構影響了他們的糖尿病易感性以及糖尿病的癥狀。建立在中國的糖尿病研究中心將幫助禮來(lái)更好地滿(mǎn)足中國糖尿病患者尚未得以解決的巨大醫療需求。

　　這種反向創(chuàng )新的思路同時(shí)延伸并影響到禮來(lái)在中國發(fā)展策略選擇。為了更好地通過(guò)藥物創(chuàng )新滿(mǎn)足病人需求，禮來(lái)從自主研發(fā)的FIPCo模式轉向合作研發(fā)的FIPNet模式：通過(guò)與大量外部伙伴進(jìn)行不同層次的合作，使資源得到最廣泛的利用，大大增強了生產(chǎn)效率，加速了藥品開(kāi)發(fā)和上市的過(guò)程。這種與本地企業(yè)和學(xué)術(shù)機構合作的戰略聯(lián)盟策略，為禮來(lái)塑造了“首選合作伙伴”的形象。自1995年以來(lái)，禮來(lái)推出的16個(gè)新藥中有6個(gè)是經(jīng)合作伙伴關(guān)系研發(fā)和市場(chǎng)化的。目前仍有十幾個(gè)聯(lián)合研發(fā)的新藥在產(chǎn)品線(xiàn)上。

　　隨著(zhù)FIPNet模式廣泛應用于禮來(lái)業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域，禮來(lái)還率先設立了風(fēng)險投資基金，用更靈活的方式發(fā)掘有價(jià)值的潛在合作伙伴，如今已完成六項投資，總投資價(jià)值金額超過(guò)2.5億元人民幣，涵蓋包括生物醫藥的研發(fā)公司、生產(chǎn)公司和物流公司等價(jià)值鏈的各個(gè)部分。

　　人才本土化

　　人才的培養是一個(gè)永恒不變的課題。而跨國公司如何做好人才優(yōu)化，更是一個(gè)復雜的問(wèn)題。

　　從銷(xiāo)售一線(xiàn)成長(cháng)起來(lái)的顧斌，無(wú)疑是禮來(lái)人才本土化最直接的受益者和最具說(shuō)服力的典型。在與禮來(lái)中國共同成長(cháng)15個(gè)年頭，現任禮來(lái)中國糖尿病領(lǐng)域副總裁的顧斌坦言，自己最初最遠大的理想也不過(guò)是“在退休之前，做到市場(chǎng)總監的位置，沒(méi)想到這個(gè)目標在2004年就提前實(shí)現了?！币驗?，此前跨國公司對新興市場(chǎng)員工的培養，普遍沒(méi)有對美國和歐洲市場(chǎng)重視，重要的領(lǐng)導崗位往往會(huì )選擇外派人員擔任。

　　在禮來(lái)，這種疑慮很快被證明不實(shí)。2001年，進(jìn)入禮來(lái)6年，并在中樞神經(jīng)藥物百優(yōu)解和再普樂(lè )上成績(jì)突出的顧斌獲得了去美國總部發(fā)展的機會(huì )。當時(shí)，他也頗為顧慮和不解：自己的語(yǔ)言水平有限，而且在國內發(fā)展的信心十足，做好這一塊市場(chǎng)就已足夠，為什么還要去總部學(xué)習？對此，公司給他的回答是：你不用有任何壓力，就當是進(jìn)行一次全新的工作體驗。

　　事實(shí)證明，這三年的經(jīng)歷對于顧斌來(lái)說(shuō)，十分的珍貴和受用?！霸谶@三年的時(shí)間里，我真正開(kāi)始有了全球性的視野，對制藥企業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)流程和最核心的研發(fā)部分也有了更深刻、立體的認識。同時(shí)對公司全球營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和執行有了深入的認識?！庇绕淞钏院赖氖?，在總部期間，他親自參與了禮來(lái)的新型抗抑郁劑欣百達全球上市前的市場(chǎng)計劃工作，包括產(chǎn)品生命周期和新適應癥的策略。欣百達目前已經(jīng)成為全球銷(xiāo)量最大的抗抑郁劑之一。

　　三年之后，2004年1月，當顧斌再次回到中國時(shí)，他已經(jīng)迅速成長(cháng)為一個(gè)成熟的高層管理者，同年擔任了禮來(lái)中國市場(chǎng)部總監。任職期間參與了和公司總部的溝通，加大了對中國市場(chǎng)投入的力度；上市了四個(gè)新產(chǎn)品，開(kāi)始了糖尿病領(lǐng)域的戰略投資策略；并在2007年底開(kāi)始全面負責禮來(lái)中國糖尿病業(yè)務(wù)，目前這部分業(yè)務(wù)已成為禮來(lái)中國最大的業(yè)務(wù)之一。 “對人才培養的重視，這正是我從加入禮來(lái)第一天起，就被深深吸引的一點(diǎn)。只要你有潛力，有好的業(yè)績(jì)，公司都會(huì )給你創(chuàng )造足夠寬松的成長(cháng)空間?！边@正是禮來(lái)人才本土化戰略的精髓所在。