四年增長(cháng)27倍，年銷(xiāo)售額超過(guò)100億元，作為一家創(chuàng )業(yè)未久的公司，京東商城的這種速度和規模對其運營(yíng)和管理能力構成極大挑戰。但是，激烈的市場(chǎng)競爭仍使它不得不繼續謀求擴張，這會(huì )把它帶向峰巔，還是會(huì )把它帶入深淵？

　　“2011年京東要踩剎車(chē)。”2010年12月18日，在帶領(lǐng)網(wǎng)友參觀(guān)完京東的倉庫后，京東商城CEO劉強東說(shuō)。

　　而即便是踩剎車(chē)，他給京東定下的增長(cháng)速度也達到240％至260％，銷(xiāo)售額從2010年的102億元增長(cháng)到2011年的240億至260億元。

　　但是如果依照京東增長(cháng)的慣性，這個(gè)數字可能會(huì )更驚人。2007年，京東銷(xiāo)售額尚只有3.6億元；此后三年，京東的營(yíng)收增長(cháng)率為1813％。如果按照2010年的發(fā)展速度，到2011年底，京東的銷(xiāo)售額可以達到350億元。

　　這種發(fā)展速度讓它成為2010年中國最受風(fēng)投追捧的公司之一。在先后兩次獲得今日資本等風(fēng)投機構共計3100萬(wàn)美元的投資之后，2010年初它又獲得了老虎基金兩期共計1.5億美元的注資；到年末，劉強東又宣布其第三輪融資規模已達5億美元。“這比兩家國內B2C公司上市募集資金的總額還要多。”劉強東說(shuō)。這兩家公司指的是當當和麥考林，分別在紐交所和納斯達克上市。

　　但對京東來(lái)說(shuō)，速度所帶來(lái)的并非全都是快感。

　　當京東銷(xiāo)售額剛過(guò)億時(shí)，今日資本總裁徐新?lián)鷳n(yōu)過(guò)速度過(guò)快的隱憂(yōu)。2008年時(shí)，徐新說(shuō)，“我們想幫他們控制速度?，F在感覺(jué)怎么做都來(lái)不及，太快了。”

　　今日資本是京東商城引入的第一家風(fēng)險投資機構。2007年劉強東希望從今日資本融資500萬(wàn)美元，徐新對劉強東說(shuō)，“你還沒(méi)有體會(huì )到錢(qián)的威力”，之后給了他1000萬(wàn)美元。徐新說(shuō)的威力是，京東如果用這筆錢(qián)打好基礎，可以厚積而薄發(fā)。

　　在徐新眼里，劉強東是再好不過(guò)的零售業(yè)創(chuàng )業(yè)者：他1998年開(kāi)始在中關(guān)村銷(xiāo)售光盤(pán)刻錄機，并在此后做到全國總代級別，深諳零售門(mén)道，懂得薄利多銷(xiāo)和控制成本。光憑這些，劉強東更有競爭力。

　　2008年5月，聯(lián)想ThinkPad業(yè)務(wù)京津冀分區的總監張清舫關(guān)注到京東每月可達幾百臺的銷(xiāo)量，相當于聯(lián)想的高級經(jīng)銷(xiāo)商，于是開(kāi)始接受京東商城談直供事宜的請求。這正是劉強東的策略之一：用低價(jià)擴大銷(xiāo)量，再用銷(xiāo)量來(lái)說(shuō)服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠(chǎng)商直供。當一個(gè)產(chǎn)品日訂單量穩定在500個(gè)以上，京東商城會(huì )繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商試探性地與廠(chǎng)商接觸，以取得直接進(jìn)貨權限，這可為京東商城贏(yíng)得更有誘惑力的進(jìn)貨價(jià)格和促銷(xiāo)費用。

　　即使廠(chǎng)商因京東低價(jià)策略而擔憂(yōu)渠道竄貨問(wèn)題時(shí)，劉強東也能以其強硬姿態(tài)成為獲勝的一方。2008年末，明基曾言辭激烈地指責京東商城低價(jià)帶來(lái)的竄貨問(wèn)題。但隨著(zhù)京東銷(xiāo)售明基產(chǎn)品數量增大，明基不得不屈服，并成為京東的直供廠(chǎng)商之一。

　　“他野心勃勃，對生意很敏銳。”徐新說(shuō)。更何況，他趕上了一個(gè)好時(shí)候。2008年之后，中國的在線(xiàn)零售市場(chǎng)出現大爆發(fā)。以至于上網(wǎng)淘寶已經(jīng)成為一二線(xiàn)城市年輕人的一種生活方式。2010年11月11日淘寶商城推出光棍節促銷(xiāo)，當日的銷(xiāo)售額即逼近10億元。據艾瑞咨詢(xún)預測，2011年中國互聯(lián)網(wǎng)B2C在線(xiàn)零售總額可能達到1444.7億元。劉強東自己則預計，再過(guò)五年，中國在線(xiàn)零售總額能夠占據整個(gè)社會(huì )商品的零售總額的8％左右。

　　2008年春節之后，京東商城的銷(xiāo)售額已在以200％的速度增長(cháng)，但利潤和流動(dòng)資金出現了問(wèn)題。今日資本開(kāi)始教京東搭建考核系統，將毛利率和流動(dòng)資金作為考核指標，縮短存貨時(shí)間并提高應付賬款。此外，徐新還告誡京東需要在后臺系統、物流配送和人才方面進(jìn)行加強。“京東需要練好內功。”徐新當時(shí)說(shuō)。

　　當時(shí)，劉強東已帶領(lǐng)一個(gè)60人的信息團隊建好后臺信息系統，用數據來(lái)考察京東的成本和效率。例如技術(shù)和采銷(xiāo)人員會(huì )不斷調整存貨的適當規模，以保證在倉儲成本和滿(mǎn)足訂單方面求得平衡。一度京東的存貨長(cháng)達18天，之后劉強東將之降至7天。

　　但問(wèn)題還是來(lái)了。2009年春節前夕，劉強東呼吁網(wǎng)友不要上京東購物，因為京東當時(shí)已無(wú)力應對爆倉問(wèn)題—其元旦和春節的促銷(xiāo)使得訂單猛增，遠遠超出京東的配送能力。京東的高管不得不用最原始的方式應對這一危機：輪流去倉庫加班到深夜，協(xié)助揀貨打包。這些壓力京東足足用了數月來(lái)消化，卻依然導致用戶(hù)抱怨京東貨物運送的遲滯。

　　劉強東解釋那次危機始于他對2008年形勢的誤判。他認為金融危機會(huì )使2009年訂單增長(cháng)放緩，現有倉庫物流足以應對。但結果出乎預料。彼時(shí)，京東已租下北京城南一個(gè)1萬(wàn)多平方米的倉庫，并在上海和廣州都有倉儲中心。

　　這讓他開(kāi)始構思一個(gè)龐大的倉儲和物流建設的計劃。從2009年下半年開(kāi)始，京東將所融資金的70％全擲在倉儲和物流上。他在各種場(chǎng)合說(shuō)，在上海嘉定將會(huì )有一個(gè)叫做“亞洲一號”的現代化倉庫，這個(gè)倉庫“有鳥(niǎo)巢的8倍那么大”。除此之外，京東希望在2011年底會(huì )有7個(gè)一級物流中心和25個(gè)二級物流中心為倉儲減輕壓力。

　　這也正是外界質(zhì)疑京東資金會(huì )斷裂的原因之一。亞洲一號完成需6億元，其余物流中心造價(jià)也在億元以上。而且，京東2010年底宣布的5億美元資金有多少能夠真正落實(shí)尚屬未知—其早先公布的融資中包括來(lái)自沃爾瑪的戰略投資，但現在有傳言說(shuō)沃爾瑪期望控股京東，否則將放棄。但目前雙方都沒(méi)有證實(shí)此事。另有消息人士告訴《第一財經(jīng)周刊》，沃爾瑪只是擬投資京東商城的風(fēng)投高瓴資本的有限合伙人，因此控股京東的事情是以訛傳訛。
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　　此外，劉強東聲稱(chēng)京東還獲得了北京和上海兩地政府提供的10多億元貸款。但是京東的投資項目不止于此，“真正的投入才剛開(kāi)始，我們還要有巨額的投資，主要在系統、研發(fā)和物流等方面，比如研發(fā)團隊將來(lái)會(huì )上千人，高投入可能還會(huì )持續兩到三年。”劉強東說(shuō)。

　　而同時(shí)京東希望和更多的廠(chǎng)商直供對接，這意味著(zhù)京東需要拿出更多自有資金采銷(xiāo)—因為廠(chǎng)商比代理商對資金信用有更高的要求。以聯(lián)想筆記本為例，聯(lián)想新通路業(yè)務(wù)總經(jīng)理楊俠說(shuō)，“京東需要先支付70％的資金，此外的30％才能延遲付款，拿到十幾天的賬期”。而從代理商渠道進(jìn)貨可以全部貨款都有賬期，因此手中留有更充足的現金。事實(shí)上，較短的賬期是京東與國美、蘇寧競爭供貨商資源的主要籌碼之一。在創(chuàng )業(yè)初期，京東甚至不得不采用現金采購的方式，這顯然會(huì )對現金構成挑戰。

　　而且，京東的低價(jià)很大程度上是靠犧牲毛利來(lái)實(shí)現。劉強東曾經(jīng)言及京東的毛利率不高于10％。與之相比，國美和蘇寧的毛利率都在17％左右。

　　但是，京東沒(méi)有回頭路可走。競爭對手的強勁使它無(wú)法放慢速度。來(lái)自美國的電子商務(wù)公司“新蛋”是京東的老對手。它有著(zhù)優(yōu)秀的后臺系統，和京東相比，新蛋能更準確地統計消費者的行為，預測庫存和指揮各個(gè)部門(mén)之間的配合。而且，新蛋在中國也開(kāi)始像京東一樣進(jìn)行價(jià)格戰。2009年上半年，新蛋3C產(chǎn)品網(wǎng)上銷(xiāo)售的市場(chǎng)份額上漲了2個(gè)百分點(diǎn)達到10％，而京東的市場(chǎng)份額下滑3個(gè)百分點(diǎn)到41％。

　　更強大的競爭來(lái)自淘寶商城，這家擁有巨大品牌優(yōu)勢的對手近年也呈瘋長(cháng)之勢。2010年淘寶網(wǎng)發(fā)布數據稱(chēng)淘寶商城的業(yè)務(wù)交易額在2010年翻了4倍。按照發(fā)布的數據，在2010年第三季度，淘寶商城在B2C市場(chǎng)的份額位居第一，占33.5％，超出第二名京東一倍多。

　　2010年12月29日，劉強東在其微博上稱(chēng)，過(guò)去十年是電子商務(wù)跑馬圈地賽，2011年則會(huì )進(jìn)入淘汰賽，“明年是中國電子商務(wù)全面競爭元年，會(huì )很慘烈！”這讓劉強東即使意識到倉庫和物流會(huì )跟不上訂單增長(cháng)，卻依然在加大京東商城的低價(jià)促銷(xiāo)策略。在京東商城，每年店慶、暑假、國慶、元旦和春節期間都會(huì )有大規模促銷(xiāo)。在2010年6月18日京東12周年慶典當天，日訂單量猛增至15萬(wàn)，即使全員加班加點(diǎn)，倉儲出庫也只有8.9萬(wàn)單。

　　這樣快速增加的出貨量能使京東對供貨商有更大話(huà)語(yǔ)權。以聯(lián)想筆記本為例，到2010年10月，京東上的月銷(xiāo)量能超過(guò)1萬(wàn)臺，這已超過(guò)了淘寶商城等電子商務(wù)平臺，并和國美、蘇寧的銷(xiāo)量相當。聯(lián)想不但和京東簽訂了直供，也給予更多人力和政策支持。

　　與競爭對手相比，京東期望在送貨速度方面建立優(yōu)勢。2009年初，劉強東通過(guò)獵頭找來(lái)曾在順豐快遞工作的高管張立民擔任物流負責人，他向張立民提出一個(gè)“211限時(shí)達”的設想，即上午11時(shí)前提交現貨訂單當日送達；夜里11時(shí)前提交的現貨訂單第二天上午送達。張立民只有一個(gè)月的時(shí)間做準備和調研，中間還隔了一個(gè)春節。在華東地區，這個(gè)任務(wù)的下達實(shí)際只用了8天。

　　“211限時(shí)達”后來(lái)成為了京東宣稱(chēng)自己優(yōu)質(zhì)客服的一個(gè)標桿。不過(guò)這同時(shí)也頗遭用戶(hù)爭議：在節假日或促銷(xiāo)日，京東的承諾根本無(wú)法兌現。2010年12月末，京東不得不在其網(wǎng)站上向網(wǎng)友道歉，稱(chēng)自己因訂單持續高漲，一直到2011年春節都無(wú)法實(shí)現“211限時(shí)達”，只能“次日達”。

　　市場(chǎng)的急劇爆發(fā)也讓劉強東對未來(lái)下了更大的賭注，他不安于只銷(xiāo)售3C產(chǎn)品。在京東銷(xiāo)售額尚且只有十幾億時(shí)，劉強東給京東的目標是：“做全國最大，世界前五的電子商務(wù)公司。”現在這句話(huà)印在京東庫房的外墻上，也印刷在企業(yè)文化宣傳冊中。2009年初，京東開(kāi)始銷(xiāo)售大家電；2009年末，京東開(kāi)始銷(xiāo)售日用百貨；2010年，京東公開(kāi)宣布自己要做綜合類(lèi)的電子商務(wù)網(wǎng)站，并且開(kāi)放平臺。

　　在2010年，京東同時(shí)上了幾十個(gè)項目—擴充了從大米、圖書(shū)到施華洛世奇的各態(tài)品類(lèi)；給快遞員配上包含GPS的手持終端以更好地監控物流狀況；改造后臺系統以適應開(kāi)放平臺；和各地政府官員談如何拿地建倉儲和呼叫中心。劉強東似乎每天都會(huì )想出一些新的項目來(lái)。

　　“人們一般認為一個(gè)十億規模的企業(yè)需要十年才能生長(cháng)成，但京東三年就做到了。但人家十年的痛苦現在也都濃縮到了三年。”徐新在2009年末說(shuō)。

　　針對擴充品類(lèi)的爭議可能最大。“當時(shí)風(fēng)投們都反對上百貨項目和開(kāi)放平臺。”京東商城前營(yíng)銷(xiāo)副總裁徐雷說(shuō)。風(fēng)投們擔心這會(huì )使京東繼續燒錢(qián)，并讓盈利時(shí)間推遲。

　　2009年上大家電品類(lèi)時(shí)，劉強東和他的同事們意識到，大家電笨重，因此需要不一樣的倉儲和配送。“我們走了彎路，和第三方合作。由于第三方配送的中轉次數很多，因此不但配送時(shí)間長(cháng)，而且損耗也高。”張立民說(shuō)。他在物流行業(yè)從業(yè)23年，但面對不同品類(lèi)依然會(huì )有經(jīng)驗不足之處。

　　此外，京東并不敢用當初的低價(jià)取量方式逼家電廠(chǎng)商直供，“家電涉及到二次安裝，因此如果有渠道壞規矩，家電廠(chǎng)商可以用不給安裝的方式來(lái)治理渠道。”庫巴網(wǎng)副總裁彭亮說(shuō)，這家銷(xiāo)售家電的電子商務(wù)網(wǎng)站剛被國美收購。

　　和國美、蘇寧超過(guò)千億的年銷(xiāo)售額相比，京東并無(wú)優(yōu)勢。京東聲稱(chēng)它會(huì )給家電廠(chǎng)商以更優(yōu)惠的帳期?，F在劉強東給予家電廠(chǎng)商的平均帳期在十幾天，遠遠短于國美蘇寧給予的一個(gè)半月；此外京東承諾能幫助家電廠(chǎng)商提高1％的凈利—這意味著(zhù)京東仍需要壓縮自己的現金流和毛利率。
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　　日用百貨會(huì )讓劉強東更為頭疼。“日用百貨不是一個(gè)標準化產(chǎn)品，有時(shí)無(wú)法用簡(jiǎn)單的文本和圖片形容。”他說(shuō)。如果銷(xiāo)量無(wú)法快速提高，這些新增品類(lèi)將成為進(jìn)價(jià)成本高、周轉速度慢的雞肋產(chǎn)品。在京東，蒙牛奶粉的月銷(xiāo)量只有不到60罐，尚不及一個(gè)小型超市。當京東和蒙牛華北區經(jīng)理談采銷(xiāo)時(shí)，這樣的數字讓后者覺(jué)得沒(méi)什么可談的?，F在京東的網(wǎng)站上已經(jīng)沒(méi)有此款產(chǎn)品。

　　亞馬遜當時(shí)通過(guò)收購成熟的垂直電子商務(wù)網(wǎng)站來(lái)解決這一問(wèn)題。但收購和整合過(guò)程過(guò)于漫長(cháng)，現在京東收購的只有以銷(xiāo)售服裝為主的千尋網(wǎng)，并尚未開(kāi)始正式整合。京東等不了，只能依靠自己的力量進(jìn)行品類(lèi)擴充。

　　這使得京東不得不招聘對具體品類(lèi)有經(jīng)驗的人。2010年京東就引進(jìn)了6名副總裁，其中包括負責圖書(shū)音像采銷(xiāo)資深出版人石濤。此外，京東商城的網(wǎng)站上有足足80多個(gè)崗位的招聘名單，不少崗位在旁邊用紅色標注著(zhù)—“急聘”。

　　開(kāi)放平臺也許能解決擴展品類(lèi)帶來(lái)的專(zhuān)業(yè)性不足的問(wèn)題。類(lèi)似淘寶商城，京東商城可以向賣(mài)家提供平臺，讓它們直接在京東商城上銷(xiāo)售商品。與淘寶商城不同的是，京東將自己的物流和倉儲作為優(yōu)勢之一，將之打包成為服務(wù)的一部分，出售給賣(mài)家。但這會(huì )使物流和倉儲將承擔更大壓力，因為亞洲一號這樣的大型倉庫尚未動(dòng)工。

　　開(kāi)放平臺的建設也依然仰賴(lài)外來(lái)的有經(jīng)驗人才?，F在京東商城負責開(kāi)放平臺的馬松曾在eBay工作，在一年間他的部門(mén)人數增加到了兩百人。“明年我們最大的挑戰在人才方面。”馬松說(shuō)。

　　這些都讓京東商城從一個(gè)老練的3C零售商變成了一個(gè)稚嫩的學(xué)習者。這種稚嫩甚至體現在很多和采銷(xiāo)流程無(wú)關(guān)的細節。

　　2010年12月，劉強東通過(guò)微博召集了一撥網(wǎng)友參觀(guān)京東商城的倉庫，其中一人對倉庫大屏幕顯示的ERP系統格外關(guān)注，他默默記住了系統上日訂單量、出貨數等數字。京東商城的員工本應從他報名的微博中看出這是競爭對手企業(yè)的數據分析師。“從這些數據我起碼可以列出10條值得關(guān)注的點(diǎn)。”這位數據分析師說(shuō)。在參觀(guān)完京東倉庫之后，他在微博上公布了京東的訂單跳出率（指僅瀏覽了該頁(yè)面就離開(kāi)網(wǎng)站而未購物的用戶(hù)比例），并以此來(lái)說(shuō)明京東網(wǎng)頁(yè)體驗做得不好，跳出率過(guò)高。

　　對京東而言，除了邊犯錯邊成長(cháng)之外，只有大量招募這一招。“這個(gè)過(guò)程像細胞裂變一樣，京東的部門(mén)在不斷拆分、擴大。還有全新的部門(mén)不斷冒出。”京東前營(yíng)銷(xiāo)副總裁徐雷說(shuō)。2010年8月，京東商城租下鳥(niǎo)巢北邊北辰世紀中心的第10層。不到4個(gè)月，它不得不又租下第6層。在這年年初，京東尚且不到4000人，現在則已超過(guò)了7000。

　　“人數超過(guò)4000，我們就會(huì )面臨成本失控的風(fēng)險，也會(huì )面臨組織結構官僚化的風(fēng)險。”劉強東說(shuō)。他比以往更需要學(xué)會(huì )如何管理，因為“由此帶來(lái)的失控，會(huì )讓公司陷入巨額的虧損”。

　　他開(kāi)始上中歐商學(xué)院EMBA的管理課程，利用上廁所和睡覺(jué)前的幾分鐘看沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓的自傳。兩年前見(jiàn)過(guò)他的人會(huì )覺(jué)得他嚴肅、冷漠，難以接近，但他現在竭力露出謙和的微笑。他說(shuō)他現在真正親自參與的京東工作只有兩件：每天花兩個(gè)小時(shí)看用戶(hù)評論，好對公司流程改善提出更多意見(jiàn)，和公司企業(yè)文化的建設。

　　從表面看，京東商城濃厚的中關(guān)村氣息正在變淡—在京東以前的辦公室中，墻上會(huì )寫(xiě)著(zhù)“只爭第一”，立柱上也會(huì )寫(xiě)上碩大的“戰斗”二字；而新的辦公室有寬敞的提供奶茶和咖啡的茶水間，以及堆滿(mǎn)色彩斑斕玩具的兒童室。

　　但京東商城此前那種追求速度的魯莽勁依然濃厚，并試圖把不斷涌入的新員工也變成這樣。“不怕你做錯，就怕你不做。”劉強東對員工說(shuō)。即使是入職IT崗位的員工也要去庫房和配送站實(shí)習，好了解京東商城的流程，同時(shí)體會(huì )在巨大訂單壓力下奔跑著(zhù)工作的感覺(jué)。

　　京東后臺的系統控制著(zhù)這種速度。京東商城的后臺系統把從網(wǎng)站訂單、客服到行政等每個(gè)部門(mén)都囊括其中，好讓每個(gè)人都高速運轉。例如，針對售后服務(wù)問(wèn)題，系統相應增加了這一功能：呼叫中心可通過(guò)系統將用戶(hù)投訴發(fā)送到各個(gè)部門(mén)，并以彈窗的形式出現在相關(guān)員工電腦上。每個(gè)彈窗發(fā)來(lái)的信息要在10分鐘之內給予反饋，1個(gè)小時(shí)內給予解決。“我每天都在奔跑著(zhù)工作，現在不是系統為人工作，而是人為系統工作。”京東的一名員工說(shuō)。

　　但有些事無(wú)法用系統來(lái)控制，劉強東的文化建設也暫時(shí)無(wú)法產(chǎn)生效果。有合作伙伴抱怨京東的傲慢，并將之和規范有禮貌的沃爾瑪相比。一個(gè)電子商務(wù)公司部門(mén)負責人說(shuō)：“我去京東談合作，剛向一位副總介紹完我們公司的模式，那位副總就說(shuō)，‘用這種方式做電子商務(wù)，你們死定了’。”

　　這不是劉強東想看到的做生意的方式。2010年10月，京東全國的高管都來(lái)到北京，在兩天的封閉會(huì )議中進(jìn)行自我打分并展開(kāi)討論，分析組織管理能力的優(yōu)劣。

　　也就是在2010年，幾年前徐新所提到的“放慢速度”又重新被提上日程，即劉強東所言“踩剎車(chē)”。劉強東希望通過(guò)減少促銷(xiāo)的方式讓訂單增長(cháng)量放緩，這樣倉儲、物流和客服可以留有余地，進(jìn)而提高服務(wù)質(zhì)量；后臺系統不必應對頻發(fā)的各種狀況；不必因為人手不夠而慌忙招聘……整個(gè)公司從流程到文化都能更加從容地發(fā)展。

　　但劉強東不能將銷(xiāo)售額增速下降到100％以下。和2008、2009年比起來(lái)，京東商城的競爭對手更多。當當2010年底在美國紐交所上市，融得資金來(lái)建設倉儲、物流和開(kāi)放平臺；卓越亞馬遜有著(zhù)亞馬遜強大的后臺系統，并且總部也開(kāi)始對其加大投資；在大家電領(lǐng)域，國美、蘇寧都開(kāi)始涉足電子商務(wù)，并因為此前就見(jiàn)長(cháng)于倉儲和物流而獲得優(yōu)勢；除此之外，許多垂直品類(lèi)的電子商務(wù)公司也在成長(cháng)，和京東商城相比，這些電子商務(wù)公司對具體的品類(lèi)更有經(jīng)驗，也更容易吸引消費者。

　　在宣布完踩剎車(chē)之后，劉強東又宣布上線(xiàn)團購網(wǎng)站，開(kāi)通京東在海外的購物頻道，并打算在2013年將倉庫建到歐洲。這難免讓人懷疑，他的剎車(chē)會(huì )不會(huì )失靈。