中國的企業(yè)家和外國的企業(yè)家在跨界路徑上沒(méi)什么不同，但結果有顯著(zhù)差異。外國人跨界，收獲職業(yè)經(jīng)驗；中國人跨界，收獲人脈和資源。

　　文/張堅

　　2007年，蘋(píng)果推出iPod的第六年，喬布斯在蘋(píng)果官方網(wǎng)站發(fā)布了一封信，敦促唱片公司把音樂(lè )以不含DRM(數字版權管理) 的方式授權給蘋(píng)果及其他公司出售。之后不到兩個(gè)月的時(shí)間，四大唱片公司乖乖就范，宣布放棄DRM。到2010年2月，iTunes上已經(jīng)賣(mài)出了100億首歌曲，這無(wú)疑是音樂(lè )上一個(gè)重要的節點(diǎn)，但唱片行業(yè)的人對這件事愛(ài)恨交加：數字音樂(lè )的銷(xiāo)售渠道基本跟唱片公司無(wú)關(guān)，是作為門(mén)外漢的喬布斯成就了這一切。

　　在上一輪唱片工業(yè)從LP唱片和磁帶向CD轉型當中，可沒(méi)出現這么糾結的事情。只是確定CD標準的時(shí)候，飛利浦和索尼出現了一些關(guān)于時(shí)長(cháng)的小紛爭，前者認為播放時(shí)間60分鐘足矣，索尼則認為必須達到75分鐘，理由是“如果唱片能夠達到75分鐘，那么95%的古典音樂(lè )都能夠錄制進(jìn)去”。索尼負責出面談判的是副總裁大賀典雄，他堅持認為“難以放入貝多芬《第九交響曲》的唱片是不完整的”。CD標準最終按照他的意見(jiàn)走下去，除了副總裁的地位有所影響，更具說(shuō)服力的是他加入索尼之前的音樂(lè )家身份。人們都相信，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)家能比大賀典雄更懂音樂(lè )。

　　大賀典雄為什么成功

　　沒(méi)有管理經(jīng)驗，沒(méi)有人際資本，直接從音樂(lè )家轉變?yōu)樗髂峁芾韺?，大賀典雄的例子是奇跡，在今天也難以發(fā)生?；貧w到那種以工程師文化為企業(yè)基礎的上世紀50年代，對照處處以MBA為耀眼標簽的今天，你就會(huì )發(fā)現現在的職場(chǎng)有多么乏味。大賀典雄最初的身份是音樂(lè )學(xué)院學(xué)生，因為自己的愛(ài)好對索尼的磁帶錄音機發(fā)表了一番意見(jiàn)，打動(dòng)了盛田昭夫，被索尼邀請加入，但大賀典雄無(wú)意進(jìn)入商界，只是答應做索尼的特邀工作人員，偶爾給索尼產(chǎn)品一些建議。1953年，大賀典雄到德國留學(xué)之后，索尼開(kāi)始收到他關(guān)于德國電子產(chǎn)品的相關(guān)報告。此后索尼創(chuàng )始人盛田昭夫去歐洲考察，也往往由大賀典雄作陪。

　　上世紀50年代的人們對大企業(yè)還沒(méi)有像今天這般向往，藝術(shù)家的職業(yè)更高雅，也更打動(dòng)人，大賀典雄當時(shí)面臨的抉擇算是一個(gè)大問(wèn)題。他在1959年回到日本之后，沒(méi)敢放棄交響樂(lè )團的職位，一直身兼二職，只是一次偶然因為體力不支導致發(fā)揮失常之后，才決心專(zhuān)職于索尼的工作。1959年，大賀典雄一進(jìn)入索尼就成為產(chǎn)品設計部門(mén)的負責人，那年他29歲。5年之后，他成為索尼的董事。

　　沒(méi)有人知道大賀典雄如何一心二用，但他就是成功了?？缃绲慕Y果除了著(zhù)名的CD標準，還有唱片公司乃至索尼的娛樂(lè )事業(yè)。他在任內把索尼唱片發(fā)展為日本最大的唱片公司，推廣了磁帶和MD等音頻記錄格式，直至80年代末期收購CBS唱片公司和哥倫比亞電影把索尼帶上頂峰。索尼公司也從單一的設備制造商轉變?yōu)橄M娛樂(lè )王國。大賀典雄為何跨越得如此完美？歸根到底，還是其本身的特質(zhì)。他對音樂(lè )有愛(ài)好，又鐘情于電子技術(shù)，放在今天，他就是藝術(shù)家和極客的綜合體。退休之后，他回歸本行，擔任東京愛(ài)樂(lè )樂(lè )團的理事長(cháng)，同樣干得出色?？缃缛绱溯p松從容，別人根本學(xué)不來(lái)。

　　軍人企業(yè)家

　　商場(chǎng)如戰場(chǎng)從來(lái)就不是一句空話(huà)，克勞塞維茨說(shuō)： “戰爭是人類(lèi)社會(huì )最高級的創(chuàng )造性活動(dòng)，因而能造就最高級的人才。”但他肯定沒(méi)有想過(guò)，把戰爭的那一套用在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上會(huì )出現怎么樣的效果。第一個(gè)把這種想法付諸實(shí)踐的公司是福特。

　　上個(gè)世紀40年代末，福特把一幫畢業(yè)于哈佛商學(xué)院、剛參加完二戰的空軍軍人在戰后請到公司，讓他們進(jìn)行管理，最終取得極大成功。這個(gè)故事后來(lái)被寫(xiě)進(jìn)一本名叫《藍血十杰》的書(shū)中，這幫管理人員由此被尊稱(chēng)為“現代企業(yè)管理之父”，其中最著(zhù)名者是后來(lái)?yè)蚊绹鴩啦块L(cháng)的麥克納馬拉。

　　“藍血十杰”管理福特的風(fēng)格，從他們在戰爭中的表現可以略知一二，“他們負責搜集現代戰爭的事實(shí)和相關(guān)數字，追蹤每一天美國空軍有多少轟炸機和戰斗機可以派赴戰場(chǎng)，他們把飛機和機場(chǎng)、機員和飛機、武器和飛機匹配在一起，比較B-17轟炸機和B-24轟炸機的相對優(yōu)勢；這些把戰爭變成科學(xué)的專(zhuān)家，協(xié)助美國組織、管理、推動(dòng)足以讓敵人致命的空戰”。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，把數字當成一切，讓每一個(gè)問(wèn)題都有一個(gè)數字作為答案。這套精細化管理的法則，從你死我活的戰爭搬到企業(yè)管理當中也同樣適用。只是數字化管理的思路被發(fā)揮到極致，真的會(huì )把人整死。

　　“他們信仰數字，結果留給我們?yōu)榱颂嵘识鵂奚舾谢貞闹贫?；戰后一整個(gè)世代的理性人變成數字的奴隸，學(xué)到從每一個(gè)零件和每一種產(chǎn)品里，壓榨出成本來(lái)。同時(shí)建立起規模龐大的白領(lǐng)幕僚，把權威和決策集權到中央；為了降低成本和獲取控制的效益，我們犧牲了產(chǎn)品品質(zhì)和讓顧客滿(mǎn)意的觀(guān)念，我們也忘記了個(gè)人的主動(dòng)精神。”這是《藍血十杰》對數字化管理的負面評價(jià)。把這段話(huà)影射中國的當下，你想起了哪些企業(yè)？華為和富士康，兩家同處深圳的企業(yè)，同樣擁有軍人出身的領(lǐng)導——任正非和郭臺銘，同樣領(lǐng)導十幾萬(wàn)人的企業(yè)，看上去真的跟打仗別無(wú)二致，只不過(guò)前者技術(shù)藍領(lǐng)居多，而后者更多是流水線(xiàn)上的工人。

　　從個(gè)人風(fēng)格而言，還有哪些企業(yè)家比他們更具軍人色彩？任正非從不接受采訪(fǎng)，外人難以知曉其動(dòng)態(tài)。除了網(wǎng)上發(fā)布的公開(kāi)信，只能從華為進(jìn)行權力交接的新聞中了解其強硬風(fēng)格。郭臺銘曝光稍多，甚至因和曾馨瑩的婚事多了幾分娛樂(lè )色彩。事關(guān)公司事務(wù)，他從不多說(shuō)，一旦強硬起來(lái)則無(wú)人能撼動(dòng)。2004年，郭臺銘因為所謂虛假報道，起訴《第一財經(jīng)日報》兩名記者，索賠3000萬(wàn)——那一刻他真像一個(gè)暴怒的將軍?，F在改變了嗎？去年的富士康事件當中，紅眼圈的郭臺銘仿佛多了幾許溫情。但真正回答記者的提問(wèn)時(shí)，他依舊直接，“公司工廠(chǎng)的管理并無(wú)問(wèn)題，自殺事件與員工天生的個(gè)性和情緒管理有關(guān)”，或許這是事實(shí)，但聞?wù)吡⒖瘫┡?，沒(méi)有任何轉圜余地的郭臺銘所呈現的強硬形象總是讓富士康公關(guān)為之一驚，但他們又無(wú)可奈何——誰(shuí)叫自己的老板是軍人出身啊。

　　希缺資源的跨界企業(yè)家

　　中國企業(yè)家不過(guò)幾十年的歷史，多數白手起家，在微妙的政商環(huán)境中成長(cháng)起來(lái)，小心翼翼，如履薄冰。最得心應手的一批跨界企業(yè)家，其前身毫無(wú)意外都是政府官員。最知名的“92派”在下海前幾乎都是部級單位的干部，陳東升、潘石屹、馮侖、郭凡生……他們日后在商場(chǎng)上一帆風(fēng)順，很難說(shuō)得清作為企業(yè)家身份的他們和官員身份有何關(guān)系。但有一點(diǎn)確定無(wú)疑，沒(méi)有人比他們更懂得體制內的運作規則，也沒(méi)有人比他們更加洞悉政治對商業(yè)的影響。和大賀典雄相比，他們的跨界收獲更多，“天時(shí)地利人和”個(gè)個(gè)占全，還有中國式的“政策”。

　　富有中國特色的國資委成立之后，巨型國企的領(lǐng)導人越來(lái)越多地在政商兩界自由切換，讓人搞不懂那些已經(jīng)上市的企業(yè)究竟有多少市場(chǎng)化成分。外國人當然更加看不懂，衛留成從中海油跳到海南省省長(cháng)的位置，美國人有疑慮，把中海油收購優(yōu)尼科打上政治色彩也是自然而然的事情。

　　如果說(shuō)官員下海搞房地產(chǎn)是國情使然，那么文化人下海搞出版看起來(lái)更像是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的巧合。上世紀80年代結束之后，下海的風(fēng)潮自然而然影響到文化人，跟文字有關(guān)的出版行業(yè)當然是最佳選擇。跑到書(shū)店里，你會(huì )發(fā)現暢銷(xiāo)書(shū)排行榜上少不了路金波、張小波和沈浩波旗下作者的作品。路金波是網(wǎng)絡(luò )寫(xiě)手，張小波和沈浩波是詩(shī)人?？缭轿幕虡I(yè)兩界，沒(méi)有人比他們市場(chǎng)感覺(jué)敏銳，而以前的朋友人脈更是可以當做今天直接的出版資源，但詩(shī)人的文化背景并不是出版質(zhì)量的保障?！吨袊桓吲d》的出籠，毫無(wú)疑問(wèn)地說(shuō)明，在金錢(qián)面前，詩(shī)人的逐利心和普通人沒(méi)什么區別。在利用民族情緒上，張小波甚至比宗慶后和黃光裕這類(lèi)老道的企業(yè)家更加高明，只是現在人們比《中國可以說(shuō)不》誕生時(shí)的1996年更加聰明。所以?huà)赍X(qián)的同時(shí)，張小波難免承受罵名。

　　最成功的跨界企業(yè)家是誰(shuí)？在隱形富豪一大堆的中國，這個(gè)問(wèn)題不容易回答。如果把這個(gè)問(wèn)題的范圍縮減至文化界，那么答案很明顯——時(shí)常出現在胡潤百富榜上的黃怒波，2009年他的個(gè)人財富是67億。作為詩(shī)人，黃怒波在詩(shī)歌界有個(gè)更著(zhù)名的名字——駱英。他的詩(shī)歌質(zhì)量如何并不好評價(jià)，但他對詩(shī)歌的熱愛(ài)卻毫無(wú)疑問(wèn)，從2005年他給中國詩(shī)歌界捐款3000萬(wàn)的舉動(dòng)就可見(jiàn)一斑。

　　事實(shí)上，中國的企業(yè)家和外國的企業(yè)家在跨界路徑上沒(méi)什么不同，但結果有顯著(zhù)差異。外國人跨界，收獲職業(yè)經(jīng)驗；中國人跨界，收獲人脈和資源。孰高孰低很明顯，但又沒(méi)法改變。只要打上“國情”二字，任何事情都能以合理方式存在。而黃怒波這樣的企業(yè)家，放在國內外都是特例。