《當代金融家》2011年第1期雜志封面

　　訪(fǎng)浙商銀行行長(cháng)龔方樂(lè )

　　China Zheshang Bank with both ”wings”

　　An interview with Gong Fangle, president of China Zheshang Bank

　　文 /本刊記者 何 諧

　　2008年，浙商銀行在全國銀行間債券市場(chǎng)發(fā)行了國內第一單中小企業(yè)信貸資產(chǎn)支持證券，實(shí)現了“主動(dòng)負債—小企業(yè)貸款—資產(chǎn)證券化”的良性循環(huán)，這意味著(zhù)制約商業(yè)銀行開(kāi)展小企業(yè)業(yè)務(wù)的最大“瓶頸”，也就是流動(dòng)性問(wèn)題得到破解

　　以“兩翼”引領(lǐng)浙商銀行飛翔

　　作為一家2004年8月18日才正式開(kāi)業(yè)的全國性股份制銀行，首先面臨的是市場(chǎng)定位問(wèn)題。“從自身狀況看，要辦成一家全國性銀行，必須要做強做大。當時(shí)我們預期和判斷，大企業(yè)客戶(hù)和高端個(gè)人客戶(hù)是銀行同業(yè)的競爭焦點(diǎn)，這方面浙商銀行作為后來(lái)者可以做，但很難有優(yōu)勢。因此，要去找未來(lái)有發(fā)展前景但同業(yè)相對薄弱的業(yè)務(wù)，這些領(lǐng)域，各家銀行無(wú)論大小起步都差不多，我們可能有所突破。”浙商銀行行長(cháng)龔方樂(lè )在接受本刊記者獨家采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“這就是我們定位‘一體兩翼’的考慮，即以公司業(yè)務(wù)為主體，小企業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)為兩翼，而且要把兩翼結合起來(lái)做，進(jìn)一步強化特色優(yōu)勢。”

　　實(shí)踐最能檢驗出決策者的智慧。6年過(guò)后，“一體兩翼”的市場(chǎng)定位讓浙商銀行收獲了豐碩的成果：到2010年9月末，當年一切從零開(kāi)始的浙商銀行，如今的資產(chǎn)已接近2000億元，存款超過(guò)1400億元，貸款超過(guò)1000億元，各項成長(cháng)性指標在同業(yè)中居于領(lǐng)先水平。

　　把小企業(yè)業(yè)務(wù)做出特色

　　2006年6月6日，這是一個(gè)吉祥的日子，浙商銀行成立了業(yè)內第一家專(zhuān)門(mén)做小企業(yè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)營(yíng)支行—杭州城西支行。從此，浙商銀行邁開(kāi)了建立專(zhuān)營(yíng)支行、特色支行、專(zhuān)營(yíng)部門(mén)三種形式小企業(yè)業(yè)務(wù)專(zhuān)營(yíng)機構的步伐。“到2010年9月末，專(zhuān)營(yíng)機構辦理的業(yè)務(wù)占全行小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的91.99%，已成為發(fā)展小企業(yè)業(yè)務(wù)的絕對力量。”龔方樂(lè )說(shuō)。

　　小企業(yè)業(yè)務(wù)是引領(lǐng)浙商銀行發(fā)展的“一翼”。據介紹，浙商銀行的小企業(yè)信貸是按照“專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，近距離試點(diǎn)，高效率審批，多方式服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)思路推進(jìn)的。

　　小企業(yè)業(yè)務(wù)是全國銀行業(yè)目前都在尋求突破的金融服務(wù)領(lǐng)域。對浙商銀行在這方面取得的經(jīng)驗，記者想進(jìn)一步挖掘。因而，這個(gè)話(huà)題談得更加深入一些。

　　所謂專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，龔方樂(lè )說(shuō)，在組織體系上分為三類(lèi)：第一類(lèi)就是專(zhuān)營(yíng)支行，是指只做小企業(yè)業(yè)務(wù)的支行，目前將近10個(gè)，約占全行機構的1/6。第二類(lèi)是特色支行。浙江的縣域經(jīng)濟比較發(fā)達，我們把設立在縣域、主要從事小企業(yè)業(yè)務(wù)的這一類(lèi)支行，叫特色支行。第三類(lèi)是專(zhuān)營(yíng)部門(mén)。浙商銀行分布在浙江省外的分行一般都在經(jīng)濟比較發(fā)達的大中城市，作為金融服務(wù)的補充和探索，分行就在轄區設立一些做小企業(yè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)營(yíng)部門(mén)。就這樣，專(zhuān)營(yíng)支行、特色支行，專(zhuān)營(yíng)部門(mén)像三駕馬車(chē)，構成了我們浙商銀行立體式的小企業(yè)化專(zhuān)營(yíng)體系。

　　所謂近距離設點(diǎn)，龔方樂(lè )告訴記者，我們所有的小企業(yè)專(zhuān)營(yíng)機構必須貼近小企業(yè)客戶(hù)，通常在10公里半徑范圍內，或者半小時(shí)車(chē)程內。從銀行的角度來(lái)說(shuō)，對近距離的客戶(hù)比較了解，風(fēng)險好把握。從客戶(hù)的角度來(lái)說(shuō)，因為銀行離得很近，服務(wù)方便，客戶(hù)的成本也低，同銀行交流溝通更好。我們的專(zhuān)營(yíng)支行大都設在小企業(yè)集聚的城鄉接合部，包括專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)、大集鎮、村里，社會(huì )影響比較好，支行的效益也不錯，這是一個(gè)差異化的發(fā)展思路。

　　所謂高效率審批，龔方樂(lè )介紹說(shuō)，小企業(yè)最大的一個(gè)需求就是貸款速度快。金額那么一點(diǎn)點(diǎn)，你要上信審會(huì )，老半天批不下來(lái)，不符合小企業(yè)的現實(shí)需求。尤其是還要報一大堆的資料，他也拿不出來(lái)，因為小企業(yè)沒(méi)有健全的財務(wù)報表。但是沒(méi)有財務(wù)報表不等于銀行就不要了解它的財務(wù)信息，我們圍繞高效率審批，優(yōu)化流程，簡(jiǎn)化表單，充分授權，實(shí)行風(fēng)險經(jīng)理加客戶(hù)經(jīng)理同行的調查方式，提高審批效率。

　　所謂多方式服務(wù)，龔方樂(lè )告訴記者，是我們在產(chǎn)品的設計、服務(wù)的內容上，盡可能地體現客戶(hù)的多種需求。比如我們專(zhuān)門(mén)設計開(kāi)發(fā)了小企業(yè)網(wǎng)上銀行，比一般的企業(yè)網(wǎng)銀要簡(jiǎn)單一些，同個(gè)人網(wǎng)銀也不一樣，能夠實(shí)現小企業(yè)和小企業(yè)主的聯(lián)動(dòng)；另外，還有還款方式、期限等方面的靈活選擇等。哪怕是一個(gè)小細節，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)良好的感受。

　　“這些年我們的小企業(yè)業(yè)務(wù)取得長(cháng)足發(fā)展。特別是2009年以來(lái)，小企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)入快速發(fā)展的歷史階段。”龔方樂(lè )用數字說(shuō)明問(wèn)題，他說(shuō)：“到2010年9月底，浙商銀行單戶(hù)500萬(wàn)元及以下的小企業(yè)業(yè)務(wù)達到15623戶(hù)，貸款余額209億元，小企業(yè)貸款余額比年初增長(cháng)87.65%，占同期全行新增貸款的2/3。”

　　投行業(yè)務(wù)：創(chuàng )新的魅力

　　“浙商銀行的另一翼，是我們的投行業(yè)務(wù)。”龔方樂(lè )說(shuō)。

　　2010年5月28日，浙商銀行發(fā)行了全國最大的一單中小企業(yè)集合票據。龔方樂(lè )告訴記者，單個(gè)的小企業(yè)發(fā)行票據，是比較難的。因為這個(gè)市場(chǎng)面對的是大型企業(yè)，中小企業(yè)貸款都很難，不要說(shuō)直接融資了。但是，我們通過(guò)創(chuàng )新將投行業(yè)務(wù)跟小企業(yè)業(yè)務(wù)嫁接起來(lái)，把好幾家企業(yè)捆在一起發(fā)行集合票據。通過(guò)這樣一個(gè)模式，8家企業(yè)一次發(fā)了6億多元的票據。這個(gè)模式受到了國內外高度的關(guān)注和好評，因為這在美國也沒(méi)有做成過(guò)，在中國我們實(shí)踐成功了。這是我們做的一個(gè)創(chuàng )新型的債券。

　　龔方樂(lè )說(shuō)：“在2009年，我們還做了一筆中小企業(yè)并購服務(wù)，也是全國第一筆。這是一筆金額不大、總共就1000多萬(wàn)元的并購，但做得非常精巧，設計得很有意義。其一，這是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)并購國有企業(yè)的案例。其二，跨行業(yè)，是輸出技術(shù)和管理的并購，當然并購方高管層又有被并購行業(yè)相關(guān)管理經(jīng)驗，這樣的項目比較有意義。這個(gè)項目還獲得了全國最佳并購服務(wù)項目獎。”

　　2008年，浙商銀行還在全國銀行間債券市場(chǎng)發(fā)行了國內第一單中小企業(yè)信貸資產(chǎn)支持證券，實(shí)現了“主動(dòng)負債—小企業(yè)貸款—資產(chǎn)證券化”的良性循環(huán)，這意味著(zhù)制約商業(yè)銀行開(kāi)展小企業(yè)業(yè)務(wù)的最大“瓶頸”，也就是流動(dòng)性問(wèn)題得到破解。當時(shí)浙商銀行開(kāi)展投行業(yè)務(wù)不久，這筆業(yè)務(wù)在業(yè)內引起強烈反響。所以說(shuō)，浙商銀行的投行業(yè)務(wù)還是有著(zhù)明顯的創(chuàng )新基因，而且在創(chuàng )新中獲得了發(fā)展。

　　浙商銀行的“管理四要素”

　　現代銀行管理是各行都在探索的一項工作，記者每采訪(fǎng)一家銀行，這個(gè)問(wèn)題是必談的話(huà)題。龔方樂(lè )在這方面有著(zhù)獨特的見(jiàn)解，他認為要經(jīng)營(yíng)好一家銀行，關(guān)鍵是要抓好“管理四要素”，其中外在兩要素是風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)特色，內在兩個(gè)要素則是激勵機制和人文。

　　如果說(shuō)“一體兩翼”的市場(chǎng)定位確立了浙商銀行的業(yè)務(wù)特色，幫助其在市場(chǎng)上不斷做強做大，那么獨特的風(fēng)險管理機制則為浙商銀行駕馭各類(lèi)風(fēng)險提供了制度保障。龔方樂(lè )介紹，浙商銀行建行初期就建立了極具特色的風(fēng)險監控官制度：風(fēng)險監控官由總行委派，對總行負責，分管派駐分支機構或部門(mén)的風(fēng)險管理工作，行使授信否決權和風(fēng)險監督權，但無(wú)審批權，從而與所在單位的主要負責人形成制約，主要負責人為風(fēng)險的第一責任人，風(fēng)險監控官為第二責任人。六年來(lái)，浙商銀行始終致力于打造“全面、全程、統一、垂直”的風(fēng)險管理體系，各類(lèi)風(fēng)險得到有效控制，目前浙商銀行不良貸款率僅為0.13%，風(fēng)險總體平穩，資產(chǎn)質(zhì)量?jì)?yōu)良。

　　激勵機制方面，龔方樂(lè )說(shuō)，浙商銀行始終堅持效益導向，摒棄傳統的追求規模的考核模式，不對分支機構下達存貸款指標。2006年起，浙商銀行率先在同業(yè)中實(shí)施經(jīng)濟資本管理，逐步試行內部定價(jià)、經(jīng)營(yíng)費用掛鉤等有自身特色的調節機制，圍繞經(jīng)濟資本回報率和經(jīng)濟增加值等核心績(jì)效指標，成功建立了市場(chǎng)化的、具有一定競爭優(yōu)勢的、符合銀行特點(diǎn)的、激勵與約束相對稱(chēng)的績(jì)效管理機制，以此引導全行轉變傳統經(jīng)營(yíng)思路，優(yōu)化資源配置和增長(cháng)方式，有力地促進(jìn)了全行績(jì)效水平與核心能力的提升。

　　“我們著(zhù)力營(yíng)造以做事做好事為原則，以負責、勤奮、務(wù)實(shí)、大氣為基本要求，以你好我好大家好為目標的企業(yè)文化”，龔方樂(lè )行長(cháng)如是說(shuō)。“負責、勤奮、務(wù)實(shí)”是浙商精神的體現，“大氣”是浙商銀行走向全國的需要。浙商銀行致力于培養一種簡(jiǎn)單做事的人文，大家到浙商銀行來(lái)，不必花心思去琢磨復雜的人際關(guān)系問(wèn)題，只要花精力琢磨怎么做事，怎么做好的事，把事情做好就可以了，事情做好了，員工就好，浙商銀行就好，當然股東收益和社會(huì )效益也將得到充分體現。