在歷經(jīng)12年曲折而漫長(cháng)的發(fā)展之后，中國電子商務(wù)迎來(lái)了全面爆發(fā)的臨界點(diǎn)，接下來(lái)，電子商務(wù)對傳統產(chǎn)業(yè)鏈廣泛而深度的整合、改造和對接將會(huì )變得更加波瀾壯闊。

　　京東商城董事局主席劉強東發(fā)完一條微博，抬頭看到辦公室的“靜思勤忍”4個(gè)大字，發(fā)了很長(cháng)時(shí)間的呆！“也許我不該把這些商業(yè)上的爛事公開(kāi)出來(lái)影響大家的清凈，我也浮躁了！對不起各位！以后不會(huì )了。呵呵，哪天去找國慶（當當網(wǎng)總裁李國慶）把酒言歡也許更能解決問(wèn)題！”2010年12月17日晚上19點(diǎn)，他寫(xiě)下了這條微博。距離12月14日京東商城發(fā)動(dòng)20％降價(jià)幅度的“圖書(shū)大戰”已經(jīng)3天。距離12月8日當當網(wǎng)紐交所IPO上市已經(jīng)9天。

　　有人將劉強東發(fā)起的“圖書(shū)大戰”說(shuō)成是向上市之后的當當網(wǎng)背后發(fā)出的一枚冷箭。從商場(chǎng)的競爭策略來(lái)講，這一分析符合邏輯。李國慶果真沒(méi)有在微博上對價(jià)格大戰給予過(guò)多的回應，更沒(méi)有狠話(huà)，而是大秀初戀女友及眾多前女友。對他來(lái)說(shuō)交出上市后漂亮的第一份季度財報、穩定投資者的信心才是關(guān)鍵。

　　但劉強東不同，所謂“光腳不怕穿鞋的”，沒(méi)有上市就沒(méi)有那么強的盈利壓力，沒(méi)有上市公司那么多的顧慮。還能趁機擺脫被當當網(wǎng)“封殺”的被動(dòng)境地，“從今年（2010年）開(kāi)始做圖書(shū)以來(lái)，當當就四處封殺我們，我們四處艱難談判才有了今天22萬(wàn)種圖書(shū)。”劉強東放下狠話(huà)，“國慶你不收回封殺之手，京東商城的價(jià)格屠刀絕不歸鞘！”

　　劉強東選擇這個(gè)時(shí)機價(jià)格屠刀出鞘，的確是一計良策。但價(jià)格戰只是表象，背后較量的是其供應鏈能力。值得注意的一個(gè)細節是，劉強東不停給李國慶糾錯：京東商城已經(jīng)有22萬(wàn)種圖書(shū)，而不是李所說(shuō)的“京東商城只有10萬(wàn)多種圖書(shū)，當當已經(jīng)有60多萬(wàn)種圖書(shū)”。實(shí)際是在表明：京東商城已經(jīng)在整合圖書(shū)上游出版商方面有了很大突破。這是京東商城的供應鏈能力迅速提高的明證。

　　12月16日，在京東商城發(fā)起“圖書(shū)大戰”的第三天，卓越亞馬遜宣布加入戰團，在圖書(shū)低價(jià)的基礎上再降20％，并承諾免費送貨。卓越亞馬遜總裁王漢華著(zhù)力強調的也是供應鏈能力：“卓越亞馬遜有80萬(wàn)種圖書(shū)”，“假如一個(gè)網(wǎng)站的圖書(shū)價(jià)格很低，但庫存只有兩三本，這樣也沒(méi)有什么意義。”

　　2010年底這場(chǎng)熱鬧非凡的“圖書(shū)大戰”以及之前麥考林、當當網(wǎng)的成功上市，在中國的電子商務(wù)發(fā)展歷程中無(wú)疑具有標志性的象征意義。它表明中國電子商務(wù)（B2C）在歷經(jīng)12年曲折而漫長(cháng)的發(fā)展之后，迎來(lái)了全面爆發(fā)的臨界點(diǎn)。京東商城這類(lèi)3C起家的電子商務(wù)網(wǎng)站可以發(fā)起新品類(lèi)——圖書(shū)大戰，表明中國電子商務(wù)企業(yè)對上游供應商的整合能力正在迅速加強，電子商務(wù)的三大基礎設施建設——信息流、資金流和物流正在加快建設和完善?？梢灶A見(jiàn)，2011年電子商務(wù)對傳統產(chǎn)業(yè)鏈廣泛而深度的整合、改造和對接將會(huì )變得更加波瀾壯闊。

　　B2C走過(guò)12年

　　回顧當當、卓越亞馬遜剛剛在中國做圖書(shū)類(lèi)電子商務(wù)時(shí)，王漢華說(shuō)，“圖書(shū)行業(yè)那時(shí)毫無(wú)標準可言，就連書(shū)名、作者名、版次等這類(lèi)基本信息格式都不一樣，更別談價(jià)格和渠道。”最開(kāi)始，當當和卓越亞馬遜只能一家家出版社去談，吃過(guò)很多閉門(mén)羹。等到了一定規模后，“我們就拽著(zhù)中國新聞出版總署，統一協(xié)調，最后和所有出版社共同制定了標準，一直延續至今。”到目前為止，圖書(shū)行業(yè)內的信息系統不僅可以實(shí)現無(wú)縫對接，卓越亞馬遜甚至可以與圖書(shū)出版商建立實(shí)時(shí)的進(jìn)銷(xiāo)存管理。

　　事實(shí)上，電子商務(wù)對傳統產(chǎn)業(yè)鏈的整合和改造，正是從傳統圖書(shū)業(yè)開(kāi)始的。自1998年王峻濤成立電子商務(wù)網(wǎng)站8848以來(lái)，中國電子商務(wù)企業(yè)（B2C）就一直承擔著(zhù)推動(dòng)傳統產(chǎn)業(yè)及技術(shù)革命的重任。隨后，1999年和2001年相繼成立的當當和卓越網(wǎng)，完成了在圖書(shū)領(lǐng)域的小規模融合。2004年淘寶網(wǎng)成立。淘寶網(wǎng)最大的意義在于支付寶的誕生，解決了電子商務(wù)的支付問(wèn)題，也就是完成了電子商務(wù)對傳統金融業(yè)的整合對接，從而實(shí)現暢通的資金流。但淘寶網(wǎng)C2C的模式，并沒(méi)有引發(fā)中國電子商務(wù)更深層次的變革，因為它不涉及對傳統產(chǎn)業(yè)的整合，而只是一個(gè)交易平臺。2007年P(guān)PG生意紅火，這家依靠呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售襯衫和休閑褲的企業(yè)，讓人們開(kāi)始思考電子商務(wù)B2C模式的最大意義：電子商務(wù)不是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)交易，而是要給傳統產(chǎn)業(yè)創(chuàng )造出一種新的商業(yè)模式，即以“輕公司”的模式完成對上游供應商的整合。

　　遺憾的是，2008年P(guān)PG由于資金鏈問(wèn)題而導致管理失控，最終跌倒在電子商務(wù)繁榮的前夜。2007年成立的凡客誠品卻證明了這種模式的正確性。2010年凡客誠品銷(xiāo)售額突破20億元，2011年增長(cháng)目標設在100％。見(jiàn)證電子商務(wù)飛速發(fā)展的另一家企業(yè)，是京東商城。這家2003年成立的電子商務(wù)B2C網(wǎng)站，每年復合增長(cháng)率高達300％，2010年銷(xiāo)售額突破100億元，2011年預計達到260億元。

　　中國電子商務(wù)12年的發(fā)展歷程，實(shí)際就是電子商務(wù)企業(yè)在整合傳統產(chǎn)業(yè)鏈上不斷嘗試和探索的過(guò)程。比如淘寶對資金流和上游商家的整合，京東商城與家電、IT數碼廠(chǎng)家的對接，當當、卓越亞馬遜對傳統圖書(shū)業(yè)的改造，而凡客誠品擁有上百家簽約工廠(chǎng)。從信息流到資金流再到物流，網(wǎng)絡(luò )購物企業(yè)不斷地發(fā)展和完善著(zhù)電子商務(wù)的各個(gè)環(huán)節，在新世紀的第一個(gè)十年接近尾聲的時(shí)刻終于迎來(lái)了電子商務(wù)全面爆發(fā)的臨界點(diǎn)。

　　火爆首先體現在資本的狂熱追逐上。
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　　2010年12月底，夢(mèng)芭莎進(jìn)入央視A特段黃金廣告時(shí)間。這是繼淘寶、京東商城之后，第三家投放電視廣告的B2C公司，顯示出一付財大氣粗的架勢。果然有消息透露夢(mèng)芭莎正在進(jìn)行大額融資。

　　在電子商務(wù)領(lǐng)域，夢(mèng)芭莎并不算一個(gè)領(lǐng)先品牌。這家成立于2006年的女性?xún)纫缕放?，與凡客一樣屬于自有品牌電子商務(wù)類(lèi)別，隨后又擴充到女性服裝、鞋、家居用品等。2009年夢(mèng)芭莎銷(xiāo)售額剛剛過(guò)億元，平均客單價(jià)為177元，低于凡客的240元。當然，凡客在融資方面也遠遠超過(guò)了夢(mèng)芭莎，2010年5月獲得老虎基金領(lǐng)投的5000萬(wàn)美元第四輪投資后，近日又宣布完成第五輪融資，金額超過(guò)1億美元。

　　這是一個(gè)水漲船高的年代。就連2010年剛剛催生出來(lái)的團購網(wǎng)站，也在展開(kāi)大規模吸金運動(dòng)。2010年底，拉手網(wǎng)宣布完成兩輪近6000萬(wàn)美元的融資，估值由成立之初的100萬(wàn)美元膨脹到5億美元，翻了500倍。但拉手網(wǎng)CEO吳波并不覺(jué)得離譜：“拉手明年銷(xiāo)售額將達2.5億美元，按此計算，5億美元估值是合理的。”雖然拉手網(wǎng)公布的融資數字真實(shí)程度備受外界質(zhì)疑，但資本的狂熱卻是千真萬(wàn)確，事實(shí)上，現在的團購網(wǎng)站早已不是百團大戰，而是千團大戰了。

　　麥考林和當當的成功上市對資本形成了更強烈的刺激。前者只是一家以目錄銷(xiāo)售為主，卻包裝成電子商務(wù)的企業(yè)，融資1.29億美元，開(kāi)盤(pán)首日市值一度高達8.98億美元；后者是掙扎了10多年終于上市的老牌B2C，融資2.72億美元，上市當日市值23.3億美元。

　　在當當上市后，不甘示弱的劉強東爆出了2010年電子商務(wù)最大的融資數額：“京東商城已獲得第三輪5億美元融資，其中包括沃爾瑪的戰略性投資，目前3億美元已經(jīng)到賬。”據易觀(guān)咨詢(xún)最新發(fā)布的數據：2010年，中國電子商務(wù)行業(yè)融資已達到10億美元。資本的狂熱讓劉強東也不無(wú)感慨，“現在只要你說(shuō)是做電子商務(wù)的，就立馬一大堆投資人追著(zhù)你！我們自己都看不懂了！”但10億美元，算多嗎？

　　走秀網(wǎng)首席戰略官黃勁提出了另一種思考路徑，“中信在北京國貿周邊拿塊地，需要多少錢(qián)？63億元！而且是3年后才看到回報。”黃勁認為：與傳統零售業(yè)態(tài)動(dòng)輒百億元的投資相比，中國電子商務(wù)全行業(yè)一年才不過(guò)10億美元的投資額度，簡(jiǎn)直是小巫見(jiàn)大巫。“國外對電子商務(wù)有個(gè)說(shuō)法叫Internet Retailer，它首先是個(gè)Retailer（零售商）。”由此可見(jiàn)，電子商務(wù)大規模的吸金運動(dòng)還只是個(gè)開(kāi)始。

　　但電子商務(wù)并不是傳統零售業(yè)的補充，而是一種全面滲透和改造。國美電器上半年庫存周轉率為50天，京東商城僅為11天。電子商務(wù)可以讓傳統行業(yè)獲取新價(jià)值，這才是關(guān)鍵所在。雖然京東商城對傳統產(chǎn)業(yè)鏈的整合對接還沒(méi)有徹底完成，但已經(jīng)讓人看到了清晰的路徑，這無(wú)疑拉升了它的投資價(jià)值。

　　供應鏈之戰

　　淘寶商城在2010年11月11日舉行的“光棍節5折大促銷(xiāo)”活動(dòng)，某種意義上成了對中國電子商務(wù)的一次全面檢驗和測試。不僅僅有9.36億元的超高單日交易額，還有讓人抓狂的斷貨、爆倉、癱瘓。促銷(xiāo)當天，四家銀行的網(wǎng)銀系統因服務(wù)器準備不足，出現短暫宕機。某商家的一臺打印機由于24小時(shí)不停作業(yè)打印訂單，最終“累”到自燃。正常一兩天可到的貨，需要等到七八天之后。

　　這暴露出整個(gè)電子商務(wù)領(lǐng)域正在面臨的問(wèn)題：在實(shí)現高成長(cháng)的同時(shí)，如何快速地理順整條供應鏈體系，包括采購端、內部信息系統以及物流端。物流和采購也越來(lái)越成為未來(lái)電子商務(wù)領(lǐng)域競爭的焦點(diǎn)。

　　臨近春節，淘寶商城還在做進(jìn)一步完善物流標準的工作，這是2010年6月淘寶正式對外發(fā)布“大物流計劃”的一個(gè)重要部分。該計劃包括物流寶平臺、物流合作伙伴體系以及物流服務(wù)標準體系等三大塊內容。

　　物流寶平臺實(shí)際上是淘寶商城的信息系統，用來(lái)完成線(xiàn)上平臺與線(xiàn)下物流配送體系、前端平臺展示與后端物流管理能力的全面對接。物流合作伙伴，在該計劃中扮有重要的角色，因為淘寶商城并不是自建物流，而是委托第三方物流公司建立“淘寶大倉”（綜合類(lèi)）或者“屬性倉”（專(zhuān)門(mén)品類(lèi)），并在淘寶的物流標準下實(shí)現與供應商的對接。

　　目前淘寶已在上海、深圳建立了2個(gè)淘寶大倉，今后還會(huì )在更多的城市建立。“淘寶大倉”將全部用來(lái)存儲淘寶賣(mài)家的商品，為賣(mài)家提供理貨、揀貨、配貨、發(fā)貨，但收遞業(yè)務(wù)會(huì )委托快遞公司。上述流程均由后臺信息系統輔助完成。值得一提的是，所有購買(mǎi)“淘寶大倉”中商品的買(mǎi)家可以享受到免運費待遇，相關(guān)運費由賣(mài)家承擔。如果消費者購買(mǎi)了倉庫中不同賣(mài)家的商品，還可以拼單發(fā)貨，賣(mài)家共同承擔運費。

　　淘寶在物流上，從堅稱(chēng)“絕不會(huì )做物流”，到2008年的百世物流進(jìn)入淘寶的推薦物流公司行列，到阿里巴巴入股星辰急便，到淘寶推出與物流企業(yè)的合作伙伴計劃，再到淘寶“大物流”計劃，馬云和他的淘寶網(wǎng)，在物流上走過(guò)了從排斥到試探再到發(fā)力的過(guò)程。馬云曾說(shuō)過(guò)，物流是制約電子商務(wù)發(fā)展的最大問(wèn)題?，F在他終于要徹底解決這個(gè)問(wèn)題，這也表明了淘寶一定要做強B2C業(yè)務(wù)的決心。

　　京東商城劉強東近年來(lái)也在死磕物流端，他甚至表示，2011年要建立干線(xiàn)物流和支線(xiàn)物流，這很像一個(gè)物流公司該干的事情。而2010年，劉強東表現得更像一個(gè)房地產(chǎn)商，他在北京、上海、廣州、武漢、成都等地頻頻買(mǎi)地。他當然不是為了做房地產(chǎn)生意，而是建立各地物流中心。

　　2010年京東商城在這5個(gè)城市已經(jīng)完成了一級物流中心的布局，正在建設的位于上海的面積達26萬(wàn)平米的“亞洲1號”單體庫房，屆時(shí)將徹底解決“拆單”問(wèn)題，所有商品都由一個(gè)庫房發(fā)出。同時(shí)，明后年將在沈陽(yáng)和西安完成一級物流中心的建設，其中沈陽(yáng)物流中心將于明年建成，西安物流中心將于2012年6月建成。今后除26萬(wàn)平方米的超大庫房之外，京東商城的倉儲物流體系分為三級，一是7個(gè)一級物流基地，二是25個(gè)城市建立二級運營(yíng)中心，三是更多城市的三級物流體系。目前京東商城已經(jīng)在全國50個(gè)城市建立了物流配送體系。這三個(gè)層級都由京東商城自己建設，以提高供應鏈效率。

　　從物流體系的建設上，京東商城的手法和蘇寧極其類(lèi)似。對于倉儲的布局，蘇寧同樣也是將其分為三個(gè)等級，第一級是類(lèi)似于物流基地的配送中心以及中心倉，目前蘇寧在杭州、南京和北京擁有三個(gè)物流基地和82個(gè)中心倉，今后將在全國建立60個(gè)物流基地；第二級是作為小倉庫的配送點(diǎn)，蘇寧在全國167個(gè)城市都設立了配送點(diǎn)，它們不做存貨，只作為貨物流轉的通道；第三級是全國的逾千家門(mén)店，每個(gè)門(mén)店既銷(xiāo)售商品，也可以作為電子商務(wù)的配送渠道，蘇寧易購的消費者可以自行到門(mén)店去提取貨物。

　　“現在沒(méi)有哪一家物流公司能夠承接我們的物流業(yè)務(wù)。”劉強東始終擔心如果不自建物流，就會(huì )影響客戶(hù)體驗。2010年初京東商城推出了“211服務(wù)”，是指“指定范圍內10時(shí)前提交的現貨訂單，當日送達；23時(shí)前提交的現貨訂單，次日14時(shí)前送達”。2010年底，京東商城又向其“雙鉆會(huì )員”推出了一項特別服務(wù)：向他們開(kāi)放訂單的地圖軌跡，也就是說(shuō)雙鉆會(huì )員訂單一旦打包之后，從京東商城物流中心運送到哪兒，騎著(zhù)自行車(chē)在大街上走的速度，離你還有多遠，在地圖上都能夠清晰看出來(lái)。劉強東表示，經(jīng)過(guò)大量測試后會(huì )逐步上線(xiàn)。這些特殊的客戶(hù)體驗，就需要物流配送能力的強大支撐。

　　與京東商城一樣思路的是卓越亞馬遜。王漢華介紹，卓越亞馬遜過(guò)去12個(gè)月建了5個(gè)庫房，現在全國已有9個(gè)庫房。而且，北京、上海、廣州、天津都有自己的配送。“其中北京，通過(guò)自己的物流配送出去的貨品已經(jīng)占到總量60％-70％。”目前卓越亞馬遜還推出了“預約送貨”服務(wù)，也就是說(shuō)消費者可以指定在上午或下午送貨。“如果跟第三方物流公司合作，就很難達到這種效果。”未來(lái)卓越亞馬遜還會(huì )將預約時(shí)間差進(jìn)一步縮小到小時(shí)甚至到分。“亞馬遜是一個(gè)追求客戶(hù)體驗到了著(zhù)魔地步的公司。”王漢華強調，即使自建物流的成本比第三方物流高20％，基于客戶(hù)體驗這一原則，卓越亞馬遜也會(huì )堅持自建物流。

　　自建物流的高成本，一直頗受業(yè)界質(zhì)疑。京東商城為了完成北京地區5環(huán)內的自主配送，需要雇傭400多個(gè)配送員，這是一筆不小的人力成本。很多傳統物流行業(yè)人士對此都表示很難理解。“我們一直承擔著(zhù)宜家、耐克、阿迪達斯以及淘寶家紡城的物流，難道我們沒(méi)有能力做其他電子商務(wù)網(wǎng)站的物流嗎？”虹迪物流公司董事長(cháng)張鵬飛有些不服氣，“你建那么大的倉庫，怎么向各地發(fā)送，就算先將發(fā)往各地的貨先分揀出來(lái)，可是你發(fā)到各地之后，誰(shuí)再幫你分揀？”

　　張鵬飛認為，這樣自建物流的復雜度與建一個(gè)物流公司已沒(méi)有區別，“沃爾瑪那么大的公司也只做物流系統，具體的物流業(yè)務(wù)全部外包。”在傳統物流公司看來(lái)，電子商務(wù)企業(yè)根本沒(méi)有耐心與第三方物流公司合作。張鵬飛的話(huà)其實(shí)也說(shuō)明了電子商務(wù)在物流端整合對接的進(jìn)程：自建物流與社會(huì )上第三方物流正在融合，但需要時(shí)間。不只是物流端如此，在電子商務(wù)與上游供應商銜接的采購端，也同樣如此。

　　圖書(shū)行業(yè)是電子商務(wù)企業(yè)從采購端推動(dòng)上游供應商做改變的絕好例子，但在其他行業(yè)，王漢華覺(jué)得對上游的推動(dòng)就顯得有些舉步維艱了，“在其他產(chǎn)品類(lèi)別的企業(yè)，它們各自用的ERP系統都不統一，對接的難度相對較大。”信息系統的對接其實(shí)還只是后話(huà)，現在更大的問(wèn)題是，如何將電子商務(wù)納入到傳統供應商的渠道體系之中，這是兩種商業(yè)模式的對接。
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　　黃勁在3年前成立走秀網(wǎng)時(shí)，給出了明確的定位：銷(xiāo)售中高端時(shí)尚奢侈品。但貨源卻是大問(wèn)題，畢竟在商場(chǎng)內銷(xiāo)售的奢侈品牌不足以構成互聯(lián)網(wǎng)的長(cháng)尾銷(xiāo)售。黃勁現在不得不組織一個(gè)時(shí)尚采購團隊，自己也經(jīng)常在世界各地搜羅各種時(shí)尚奢侈品牌。今年，走秀網(wǎng)就獨家引進(jìn)并首次發(fā)售了伊娃·朗格利亞與法國Falic時(shí)裝集團共同合作開(kāi)發(fā)的個(gè)人專(zhuān)屬香水“EVA LONGORIA”。黃勁笑稱(chēng)，自己馬上就可以做成很多創(chuàng )新性時(shí)尚品牌在中國的獨家代理商了。

　　“誰(shuí)能想到巴西、泰國、東南亞也有很好的時(shí)尚品牌，東歐的杯子太漂亮了。”黃勁希望走秀網(wǎng)能為人們發(fā)掘出更多的時(shí)尚用品。這就需要走秀網(wǎng)頻繁地與傳統奢侈品牌碰撞，并取得信任。目前走秀網(wǎng)已經(jīng)擁有1200多個(gè)品類(lèi)，明年將擴充到2400個(gè)品類(lèi)。

　　電子商務(wù)經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，已經(jīng)逐步改變了傳統供應商的態(tài)度。“5年前，我們去找供應商，約都約不上；3年前，他會(huì )跟你開(kāi)會(huì )了；現在他不光跟你開(kāi)會(huì )，而且會(huì )跟你探討新渠道。”王漢華稱(chēng)，卓越亞馬遜在3C領(lǐng)域，已經(jīng)有蘋(píng)果、索尼、佳能、飛利浦等直供商。直供的意義在于，供應商已經(jīng)將電子商務(wù)納入渠道體系，可以讓其享有與傳統零售業(yè)態(tài)一樣的返利和賬期。

　　劉強東對于傳統供應商給他們直供一事，也有很多感慨，比如在說(shuō)到諾基亞時(shí)，他會(huì )加上一句，“諾基亞線(xiàn)下渠道做得非常好，但現在也打破了，給我們直供了。”在2010年12月底，京東商城甚至模仿國美、蘇寧開(kāi)了一個(gè)采購大會(huì )，以此充分展示其在上游采購端的驕人業(yè)績(jì)。

　　2010年底，劉強東在致同行的一封信中這樣提到供應鏈的意義：“現在我所面臨的問(wèn)題是，如何將產(chǎn)業(yè)鏈打通，讓上游企業(yè)獲利更多，讓消費者更滿(mǎn)意，如何為中國電子商務(wù)行業(yè)的健康發(fā)展多出一份力。”打通物流端，可以用資金去建，但打通采購端光靠資金顯然是不行的。它一方面需要電子商務(wù)本身用規模去證明自己的渠道能力；另一方面需要供應商自身完成一套新的渠道布局。

　　不確定的競爭

　　一次紐交所IPO，讓當當被透明地推到了公眾眼前，也讓外人窺視到了當當一些核心的運營(yíng)數據。好的方面是，當當轉換率高達6.3％，每個(gè)訂單的物流成本是9.1元，人均年購買(mǎi)近4次，60％的用戶(hù)第二年繼續購買(mǎi)；不利的是，85％的銷(xiāo)售額仍然來(lái)自于購買(mǎi)頻度高、客單價(jià)低、毛利低的圖書(shū)，平均客單價(jià)僅在80元左右。這意味著(zhù)當當的顧客對價(jià)格十分敏感，圖書(shū)占比巨大意味著(zhù)當當的規模和利潤擴張都存在很大的瓶頸。

　　當當的直接競爭對手卓越亞馬遜，現在已經(jīng)擁有150萬(wàn)種商品，從百貨到3C再到母嬰產(chǎn)品甚至到超高值產(chǎn)品，圖書(shū)占比已經(jīng)低于50％。僅圖書(shū)一項，卓越亞馬遜可購買(mǎi)的圖書(shū)種類(lèi)達80萬(wàn)種，而當當為60萬(wàn)種。在獲得2.3億美元的上市融資之后，當當是否能改變原有的產(chǎn)品格局，仍是個(gè)未知數。

　　學(xué)心理學(xué)出身的王漢華并不想對“圖書(shū)大戰”中的各角色做逐一點(diǎn)評。但他只強調一點(diǎn)：“我們堅持的就是低價(jià)策略，只要對手出低價(jià)，卓越亞馬遜會(huì )毫不猶豫地在第一時(shí)間跟進(jìn)。”劉強東則說(shuō)，“現在只有52家出版社不跟我們合作，我認為1年后都會(huì )跟我們合作。”圖書(shū)市場(chǎng)高達90天的賬期，以及較低的邊際成本，對京東都是誘惑。

　　凡客看起來(lái)離這個(gè)圈子很遠，因為它是以自有品牌生產(chǎn)、銷(xiāo)售體系為主導的電子商務(wù)。它不僅要控制零售端，還要保證生產(chǎn)環(huán)節的低成本運營(yíng)以及良好的品牌定位與傳播。凡客所要PK的對手更多來(lái)自有品牌的襯衫廠(chǎng)、鞋廠(chǎng)等，比如優(yōu)衣庫、雅戈爾等。不過(guò)，陳年正在改變這一狀況，2010年8月V＋購物平臺上線(xiàn)，不再只有凡客這一個(gè)品牌。他的意圖很明顯，就是朝綜合購物平臺模式擴張。

　　事實(shí)上，在實(shí)體團購領(lǐng)域也開(kāi)始出現商城化現象，比如剛剛上線(xiàn)的星800就明確地將其定位于實(shí)體團購商城，“這樣做避免了把團購當成一個(gè)批發(fā)商的概念，”星800總裁王中宇解釋說(shuō)，“我們可以先以體驗為目的去團購，等客戶(hù)對商品有了感覺(jué)，就可以直接去商城購買(mǎi)。”

　　淘寶旗下的聚劃算團購也有這樣的意思，淘寶網(wǎng)上匯聚著(zhù)海量豐富商品，整齊的品牌陣線(xiàn)以及眾多優(yōu)質(zhì)賣(mài)家。同時(shí)，有超過(guò)3億用戶(hù)數形成的強大消費力。對于淘寶賣(mài)家而言，聚劃算的價(jià)值不僅是簡(jiǎn)單的團購平臺，更是自我展示的最佳營(yíng)銷(xiāo)平臺。截止到2010年12月23日，淘寶聚劃算總成交額已經(jīng)超過(guò)2億元，共超過(guò)500萬(wàn)人次參加了淘寶團購。

　　和各家B2C們相比，淘寶顯得與眾不同，它要完全做開(kāi)放式平臺，即從采購到銷(xiāo)售再到物流全開(kāi)放。只要符合其制定的垂直產(chǎn)品類(lèi)別標準，即可進(jìn)入淘寶銷(xiāo)售，淘寶只收取扣點(diǎn)傭金，不干涉供應商的渠道問(wèn)題，這就減少了電子商務(wù)企業(yè)與供應商內部傳統渠道之間的摩擦，比如躥貨、低價(jià)等問(wèn)題；銷(xiāo)售時(shí)，供應商可自行制定促銷(xiāo)政策，淘寶商城會(huì )定期出臺統一促銷(xiāo)政策；在物流環(huán)節，淘寶會(huì )委托第三方物流公司建立倉庫，供應商可選擇加入與否，當然淘寶會(huì )吸引商家加入，比如選擇淘寶大倉物流可以免運費等。

　　在過(guò)去的一年里，蘇寧、國美、沃爾瑪、銀泰百貨、家樂(lè )福等傳統零售企業(yè)，中國銀聯(lián)、中國郵政、平安集團、騰訊、百度等有著(zhù)各自渠道優(yōu)勢的非零售企業(yè)，都已經(jīng)加入電子商務(wù)行業(yè)。2011年，崇光百貨、新希望集團、海爾等傳統企業(yè)都勢必發(fā)力電子商務(wù)。

　　在大爆發(fā)來(lái)臨之前，競爭規則隨時(shí)在變，不變的，仍然是零售業(yè)的核心。