民營(yíng)企業(yè)怎樣才能跳出治亂循環(huán)的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲劇，答案只有四個(gè)字，那就是“治理結構”。如果要在它前邊再加一個(gè)限定性條件，那就是“價(jià)值觀(guān)”

　　2010年以來(lái)，宏觀(guān)經(jīng)濟有了恢復性的增長(cháng)。在國進(jìn)民退的趨勢沒(méi)有根本改變的情況下，一些民營(yíng)企業(yè)卻能夠逆勢增長(cháng)，開(kāi)拓出新局面。其中最引人關(guān)注的是：在史上最嚴厲的房地產(chǎn)調控下萬(wàn)科逆勢大幅度增長(cháng)，銷(xiāo)售收入一舉過(guò)千億；阿里巴巴電子商務(wù)王國無(wú)邊界的增長(cháng)；國美黃光裕和陳曉高分貝的爭執和企業(yè)的從容增長(cháng)；比亞迪新能源汽車(chē)的橫空出世；李書(shū)福的汽車(chē)帝國跨國征戰。我認為這些增長(cháng)和成功本質(zhì)上是價(jià)值觀(guān)的成功，也是治理結構上的成功。這就是今天我們思考未來(lái)如何推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)持續增長(cháng)得出的最重要的結論。

　　民營(yíng)企業(yè)的治理結構怎樣才是最合理的？

　　黃光裕出事以及后來(lái)和陳曉之間的纏斗引起了各方面的觀(guān)察和討論，最后問(wèn)題的焦點(diǎn)歸結為：民營(yíng)企業(yè)的治理結構怎么樣才是最合理的？

　　以往治理結構問(wèn)題經(jīng)常被人提起，在MBA的課堂上也不斷被講到，但是真正引起大家認真討論的是這一次。從討論的過(guò)程來(lái)看，我認為有三個(gè)方面的觀(guān)察值得重視：

　　第一、黃光裕涉嫌行賄以及引起一連串官員的落馬，包括他們前期買(mǎi)殼上市，以及對相關(guān)官員的行賄等等所有這些媒體披露出來(lái)的事件都迫使人們思考：民營(yíng)企業(yè)中許多人為什么總是陷入政商關(guān)系中“離不開(kāi)、靠不住”的悖論？而另外一個(gè)民企萬(wàn)科卻選擇了截然不同的處理方式。王石今年不僅繼續高調堅持不行賄，而且更明確地提出“不行賄是我的符號”。

　　黃光裕和王石之間的分野究竟在哪里？為什么一個(gè)要去做、一個(gè)偏不做？通常人們愿意把黃光裕的問(wèn)題簡(jiǎn)單歸結為他的原罪問(wèn)題、道德問(wèn)題、素質(zhì)問(wèn)題、唯利是圖等等；甚至從這些方面無(wú)限夸大、想象和批評。人們往往忽視，由于政府不當的管制、公權力無(wú)限擴大，使民營(yíng)企業(yè)每一個(gè)交易過(guò)程、每一個(gè)市場(chǎng)的環(huán)節都充滿(mǎn)了不確定性和制度性的障礙，制度缺陷往往誘良為娼。

　　但另一方面，萬(wàn)科為什么不行賄？我發(fā)現王石跟其他民營(yíng)企業(yè)家有兩個(gè)非常大的不同，第一，他是經(jīng)理人，他創(chuàng )業(yè)以后沒(méi)有當老板，而是選擇職業(yè)經(jīng)理人的道路；第二，萬(wàn)科的股權相對分散，第一大股東是華潤，擁有16%的股份。萬(wàn)科在二十年前就已經(jīng)上市，受到監管部門(mén)和股東的制約和監管。在這種情況下，王石作為一個(gè)正常、理性的人，他唯一能做的正確決策就是不能為了給其他股東掙錢(qián)而去行賄、并因此讓自己坐牢。試想，如果一個(gè)人能夠為了讓所有股東都掙錢(qián)而甘冒身敗名裂、身陷囹圄的風(fēng)險，這樣的人肯定是喪失理性、不可理喻的。換句話(huà)說(shuō)，王石的不行賄有深刻的制度基礎，就是治理結構的基礎，這種治理結構令他沒(méi)有動(dòng)力為了讓別人發(fā)財而自己坐牢。因為不是股東，他對個(gè)人財富瘋狂增長(cháng)的動(dòng)力小于他為全體股東實(shí)現利潤、積極貢獻社會(huì )的價(jià)值觀(guān)的驅動(dòng)力。而黃光裕的國美是家族控制的企業(yè)，他追逐個(gè)人財富的動(dòng)力要遠大于王石，他可以為了個(gè)人家族財富的增長(cháng)，去冒他認為可以承受的風(fēng)險。

　　對比這兩類(lèi)民營(yíng)企業(yè)在政商關(guān)系方面不同的選擇，我們可以看到治理結構在背后起了至關(guān)重要的作用，它的作用遠高于我們通常關(guān)注的道德水平以及人格的力量。顯然，未來(lái)要破解政商關(guān)系的悖論，唯一途徑就是建立更加合理的公司治理結構，使公司變成混合經(jīng)濟、戰略清晰、治理有效、發(fā)展健康的好的民營(yíng)企業(yè)。

　　所謂混合經(jīng)濟，就是私人在一個(gè)公司當中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股東或創(chuàng )辦人沒(méi)有經(jīng)濟動(dòng)力，只有道德的動(dòng)力；而如果股份太多了，股東或創(chuàng )辦人只有經(jīng)濟的動(dòng)力，甚至會(huì )為了百分之百的利潤而完全忽視法律和道德的約束鋌而走險。那么這個(gè)比例應該是多少呢？現在看來(lái)30%到50%之間是比較可行的。在這一范圍內，可以保持治理結構上的平衡和股權的多樣性，以及動(dòng)力和約束之間的平衡，做到內有動(dòng)力、外有約束，既有經(jīng)濟沖動(dòng)、又有道德自律。這樣一種平衡，使我們在面對政商關(guān)系時(shí)，可以建立起與政府之間有序、透明和良性的互動(dòng)關(guān)系。

　　另一方面，我們也要關(guān)注和推動(dòng)政府，在陽(yáng)光下行使公權力，使公權力的運行有邊界、有程序、有法可依、依法行政、違法必究。一旦濫權給企業(yè)和社會(huì )造成損失，相應的責任人必須付出巨大的代價(jià)。只有這樣，才能形成良好的企業(yè)和良好的政府之間的互動(dòng)關(guān)系，也使企業(yè)和政府形成平等的服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是管制與被管制的關(guān)系；不是貓和老鼠的關(guān)系，而是公平博弈的關(guān)系。

　　“機毀人亡”還是“人機分離”？

　　從黃光裕和陳曉的爭執以及國美的事件中，我們還發(fā)現一個(gè)非常有意義的進(jìn)步。黃光裕被一審判決有罪之后，在和陳曉進(jìn)行控制權的爭斗中，表現得異常高調，以至于人們懷疑他究竟是在監獄里，還是在外邊？之所以造成這種狀況，我發(fā)現根源在于治理結構方面的優(yōu)勢。

　　大家都知道，以往民營(yíng)企業(yè)老板一旦出事，公司立即分崩離析、煙消云散，人們對這種結局已經(jīng)習以為常，就好像飛機墜落一樣，在它墜落的那一剎那，機毀人亡。然而最近幾年我們看到，在物美的張文中被判刑之后，物美企業(yè)還在逆勢增長(cháng)；更有甚者，包括聯(lián)想在內的一些PE還要大規模進(jìn)入，物美的業(yè)績(jì)不降反升，張文中個(gè)人的財產(chǎn)權利仍然得到尊重，政府沒(méi)有剝奪他的資產(chǎn)。創(chuàng )維的黃宏生在坐牢期間，公司不僅沒(méi)有衰亡，反而運作如常、強勁增長(cháng)，業(yè)績(jì)大幅飄紅。同樣，這次黃光裕坐牢之后，公司也仍然在運作，資產(chǎn)、產(chǎn)權仍然沒(méi)有被波及，仍然在黃家手里。不僅如此，黃還能夠指揮他旗下上市和非上市公司有序運作，包括變賣(mài)資產(chǎn)、增持股份、直接通過(guò)私人賬戶(hù)籌集資金來(lái)交巨額的罰款等等。個(gè)人犯罪是個(gè)人在監獄里被限制自由、受到懲罰，而企業(yè)、法人財產(chǎn)、個(gè)人財產(chǎn)均得到了正常保護和有效運轉。這種“人機分離”的模式，讓我們看到了一道有序保障公民財產(chǎn)權利的曙光，看到了政府在處理民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人犯罪和保護企業(yè)健康發(fā)展上的一個(gè)新的處置方式。

　　民營(yíng)企業(yè)由機毀人亡模式轉到人機分離模式，除了政府在財產(chǎn)保護方面的進(jìn)步以外，我們也看到了企業(yè)自身的深層原因，這個(gè)同樣和治理結構有關(guān)。機毀人亡的公司大部分屬于私人公司，個(gè)人色彩極其濃厚，家族傾向十分嚴重，公司不夠透明，治理不完備，沒(méi)有獨立和有效的董事會(huì )，沒(méi)有總經(jīng)理和董事會(huì )之間合理的分權，也沒(méi)有合理的內部控制與有效的外部監督。而人機分離模式下存活的企業(yè)大部分都是上市公司，特別是在香港或境外的上市公司，這些公司的法人治理結構以及財產(chǎn)被保護的程度遠高于不透明的純粹的私人企業(yè)或者家族企業(yè)。因此：未來(lái)我們要保證私人財產(chǎn)的安全性和持續增長(cháng)，就必須建立起治理有效、公開(kāi)透明、授權清晰、自我約束的民營(yíng)企業(yè)，這是確保企業(yè)長(cháng)久生存和安全發(fā)展的必由之路，也是保持基業(yè)長(cháng)青的上上之選。

　　價(jià)值觀(guān)、人、產(chǎn)品、組織？

　　從萬(wàn)科的發(fā)展歷程來(lái)看，萬(wàn)科與其它民營(yíng)企業(yè)最大的不同是在治理結構方面的理性和完善。我記得在萬(wàn)通創(chuàng )辦初期，王功權提議我們去學(xué)習萬(wàn)科，當時(shí)他跟我說(shuō)：“深圳有一幫家伙做事極其規范，是非常了不起的一些人，應該去看一下?！边@樣才有了我們后來(lái)到萬(wàn)科去學(xué)習的故事。印象中功權沒(méi)有講到“治理結構”這個(gè)詞，但“這幫家伙做事極其規范”這個(gè)評價(jià)令我印象深刻。所謂極其規范，今天看來(lái)就是治理結構上的優(yōu)勢。

　　我們都知道萬(wàn)科的股權相對分散，最大股東華潤只有16%的股份，而華潤又是一家市場(chǎng)導向非常強烈的國企。王石是創(chuàng )辦人，他二十年前讓這家公司上市，建立了董事會(huì )，而且有香港的獨立董事。公司一直在深圳這樣的市場(chǎng)經(jīng)濟前沿，在證券市場(chǎng)上完全透明，接受包括政府各部門(mén)的監督。除此之外，王石個(gè)人和團隊的道德自律以及價(jià)值觀(guān)、使命感的正確引導，使這家公司在組織架構和公司治理方面，成為行業(yè)的翹楚，也成為房地產(chǎn)行業(yè)當中最值得學(xué)習的榜樣。

　　我們今天可以從很多方面來(lái)看，比如說(shuō)萬(wàn)科有錢(qián)或者說(shuō)項目、產(chǎn)品好，不管從哪方面的優(yōu)勢來(lái)看，這些優(yōu)勢都是可以替代的；但是，這樣一個(gè)創(chuàng )建了二十七年的、有著(zhù)將近二十年上市歷史的公司，它習慣接受資本市場(chǎng)、股東、監管部門(mén)的監督，創(chuàng )業(yè)團隊具有獨特的價(jià)值觀(guān)和超乎尋常的自律能力，這才是萬(wàn)科唯一不可取代的地方，也是無(wú)論市場(chǎng)好或不好、順境還是逆勢都能夠有序調整和持續健康增長(cháng)的重要密碼。

　　萬(wàn)科的成功給我們一個(gè)非常重要的啟示：一個(gè)企業(yè)家的能力究竟是創(chuàng )造產(chǎn)品，還是創(chuàng )造組織？是否應該先創(chuàng )造組織，然后再由組織創(chuàng )造產(chǎn)品、創(chuàng )造奇跡？這之間的關(guān)系其實(shí)有一個(gè)清晰的邏輯：先是企業(yè)家本人具備一種正確的價(jià)值觀(guān)，然后在價(jià)值觀(guān)指引下去創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )造最初的產(chǎn)品；當這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得地位，能夠支持這個(gè)企業(yè)正常發(fā)展的同時(shí)，這種價(jià)值觀(guān)又反過(guò)來(lái)引導他創(chuàng )造有效的公司治理和公司組織，最終再由這個(gè)組織去推動(dòng)一批專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人持續創(chuàng )造出新的更多更好的產(chǎn)品、擁有更大的市場(chǎng)份額和不斷應對市場(chǎng)變化做出正確的決策。企業(yè)家最終成功的落腳點(diǎn)就是創(chuàng )造巨大的組織，并由這個(gè)組織創(chuàng )造巨大的公司價(jià)值。顯然，價(jià)值觀(guān)、人、產(chǎn)品、組織是一個(gè)成功的鏈條，這當中缺少任何一環(huán)都沒(méi)有辦法完成。價(jià)值觀(guān)是GPS，是持久的方向和內在驅動(dòng)力，產(chǎn)品是在市場(chǎng)上立足的根據，而組織制度和人才是確保持續大規模生產(chǎn)有競爭力產(chǎn)品的最重要的物質(zhì)保證和制度支持。

　　民營(yíng)企業(yè)如何與社會(huì )和解？

　　去年最為喧囂、被媒體爆炒的另一個(gè)話(huà)題是“巴比慈善晚宴”。近幾年來(lái)，很多民營(yíng)企業(yè)在持續和大規模增長(cháng)后，都在做同樣的一件事，那就是思考、實(shí)踐著(zhù)與社會(huì )的和解，通過(guò)公益、慈善的方式來(lái)達成與社會(huì )的良性互動(dòng)，獲取在中國社會(huì )持續增長(cháng)的深層次的支持和發(fā)展的土壤。

　　民營(yíng)企業(yè)近幾年在公益慈善方面有非常大的進(jìn)步，到去年為止，私人部門(mén)的捐款已經(jīng)超過(guò)了公家部門(mén)的捐款。過(guò)去我們總是注重收入差距的拉大，所謂少數人擁有更多的財富；最近幾年的發(fā)展顯示，少數人不僅擁有相當比例的財富，而且他們在納稅和捐款方面所占的比例比他們擁有財富的比例更大。如果說(shuō)20%的人擁有80%的財富，那么我們可以看到20%的人又承擔了90%的納稅責任和公益(慈善)捐款。

　　另外，去年以來(lái)，企業(yè)私募的公益基金會(huì )發(fā)展非常迅速，已經(jīng)有將近一千家。除此之外，個(gè)人捐款記錄也不斷被打破。不僅有捐出價(jià)值上百億資產(chǎn)的，還有一次性個(gè)人捐款超過(guò)十個(gè)億的。這些企業(yè)家大規模地、高調地來(lái)表達自己與社會(huì )互動(dòng)以尋求長(cháng)期和解的愿望，正是社會(huì )進(jìn)步的表現，也是大家非常樂(lè )意看到的和諧社會(huì )的光芒。

　　在通向公益、慈善的道路上，我發(fā)現有兩種明顯的不同做法，一種是以陳光標為標志的傳統的慈善，就是把錢(qián)直接以現金方式到處分發(fā)，然后高調宣傳，這種情況多數是基于個(gè)人內在道德覺(jué)悟。

　　另外一種是以阿拉善生態(tài)協(xié)會(huì )為代表的一些企業(yè)家組成的現代公益組織，包括各種各樣的企業(yè)私募的基金會(huì )，以及壹基金這樣的公募基金會(huì )，它們是由企業(yè)家直接參與建立的現代公益組織，使企業(yè)家與社會(huì )的良性互動(dòng)納入一種理性、專(zhuān)業(yè)和可持續的軌道，這方面的實(shí)踐在今天的中國具有開(kāi)拓性的意義，對于構造未來(lái)的公民社會(huì )、使中國的社會(huì )改革納入健康軌道是一種基礎性的制度安排和長(cháng)遠的推動(dòng)力量。

　　無(wú)論是采取高調的基于傳統道德的慈善和專(zhuān)業(yè)的現代理性的公益事業(yè)，都對民營(yíng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展以及取得與社會(huì )的良性互動(dòng)具有重要意義。然而，要真正達成這一目標，還需要特別關(guān)注以下幾個(gè)方面：

　　其一，做公益慈善也要強化治理結構，這和盈利事業(yè)有異曲同工之處。如果公益組織變成了少數個(gè)人甚至家族的錢(qián)口袋，成為稅務(wù)處理的一種通道、現金流轉的地洞和關(guān)聯(lián)交易的避風(fēng)港，即尋租的另一個(gè)代名詞，就會(huì )使公益和慈善成為社會(huì )發(fā)展的負面信息、負面要素。

　　公益組織同樣需要建立自己的價(jià)值觀(guān)、使命、公益戰略、公益團隊和項目，要接受外部有效的監督，同時(shí)形成內在的道德自律。例如信息披露，所有公益組織的信息披露標準都應高于盈利部門(mén)，因為其中除了自己的錢(qián)，還有別人的錢(qián)包括老百姓的錢(qián)；你拿了大家的錢(qián)去做有益于他人的事情，就應該高度透明。對公益組織的道德要求應該高于盈利事業(yè)，這在海外如新加坡、美國過(guò)去的歷史當中，都有非常多的值得借鑒的地方。比如新加坡最大的一個(gè)公募公益基金的負責人，有一次乘飛機坐了商務(wù)艙，被媒體揭露出來(lái)。結果這個(gè)人下臺了。

　　其二，公益組織需要專(zhuān)業(yè)化，其中首要的是人才的專(zhuān)業(yè)化。要是沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人才，公益組織就不可能有專(zhuān)業(yè)能力，就不能發(fā)揮很好的作用。

　　在專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題上，既包括不同的公益組織和慈善機構自身的專(zhuān)業(yè)化，也包括內部項目和運作過(guò)程的專(zhuān)業(yè)化，還有人才的專(zhuān)業(yè)化、管理的專(zhuān)業(yè)化。所謂公益基金各自的專(zhuān)業(yè)化，就是要形成公益基金差異化的競爭和差異化的服務(wù)。比如說(shuō)有的公益基金專(zhuān)門(mén)側重于水，有的公益基金側重于土壤，有的公益基金側重于兒童教育，有的公益基金側重于兒童的某一種疾病。只有這樣，我們才能吸引更多的專(zhuān)業(yè)人才。

　　其三，公益組織在專(zhuān)業(yè)化的同時(shí)，更要強調獨立性。它一旦建立起來(lái)，既要獨立于政府，也要獨立于捐款人、企業(yè)，否則它就會(huì )變成被媒體和民眾批評的一個(gè)目標。有些企業(yè)在建立了公益組織之后，不注意它的獨立性，所有的人都是由企業(yè)派去，做的事情跟企業(yè)有很多關(guān)聯(lián)性，資金的運用也都是聽(tīng)命于企業(yè)領(lǐng)導人。這樣的結果就會(huì )讓大家懷疑其公益和動(dòng)機。比如陳發(fā)樹(shù)和唐駿，陳發(fā)樹(shù)捐了很大一筆錢(qián)，任命唐駿去管這個(gè)公益基金，但是唐駿又是新華都的CEO，這樣它在獨立性上就會(huì )被人質(zhì)疑：究竟你這個(gè)公益的錢(qián)捐還是沒(méi)捐？為什么要捐？跟避稅有沒(méi)有關(guān)系？它是幫你賺錢(qián)，還是幫你打通關(guān)系？

　　那么公益組織究竟跟公司是什么關(guān)系呢？我認為，公益戰略和公司戰略最好的互動(dòng)關(guān)系就是“貌離神合”的關(guān)系：在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里，在公益和盈利事業(yè)之間，應該有一條非常明確的鴻溝，必須把公益的項目和盈利的業(yè)務(wù)截然分開(kāi)，不能有任何搭界的地方，這就叫貌離；但是又要神合，那就是在價(jià)值觀(guān)、人文追求、精神理念和目標人群方面等精神層面盡量形成交集甚至保持一致。

　　長(cháng)期以來(lái)，政商關(guān)系、財產(chǎn)安全和可持續發(fā)展是困擾民營(yíng)企業(yè)的三大基本問(wèn)題，很多創(chuàng )業(yè)者付出了巨大努力，卻沒(méi)能找到一把可以同時(shí)打開(kāi)這三把鎖的鑰匙。今天，如果再有人問(wèn)我民營(yíng)企業(yè)怎樣才能邁出這三道坎，跳出治亂循環(huán)的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲劇，那么答案就只有四個(gè)字，那就是“治理結構”。如果要在它前邊再加一個(gè)限定性條件，那就是“價(jià)值觀(guān)”。這就是我們前進(jìn)道路上的萬(wàn)能鑰匙。只有它可以給力民企，給力中國。

　　(本文為萬(wàn)通集團主席馮侖的2011新年獻詞，本刊受權獨家發(fā)表)